我对5S管理的认识
一、5S管理的来历
5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit- suke）这5个词的缩写。5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，最终塑造良好的企业文化。 二、5S管理的概念及目的
1S-整理：区分要和不要的东西。要与不要取决于其使用价值，而非其采购价格，对于长时间不使用或不再会使用的产品与设备要么转移要么折价出售，目的是为了腾出空间，空间活用。
2S-整顿：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。如何标示一般分为定位放置、分类标示、颜色区分，目的是使物品整齐、有标示，不用浪费时间找东西。
3S-清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生，目的是清除“脏污”，保持职场内干干净净、明明亮亮。
4S-清洁：将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果，目的是不恢复脏乱差并且通过制度化来维持成果，并显现异常之所在。
5S-素养：人人依规定行事，养成好习惯，目的是升华员工精神面貌，使员工养成工作规范认真与严守标准的习惯，最终形成企业文化。
三、5S管理容易出现的问题
１、员工动力不足
人都是有惰性的，要想提高员工的动力，那么就要从两个方面着手：一是让员工了解大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工有所感受；二是要采取一定的奖惩制度。也就是从思想认识层面和行为层面两方面双管齐下。
2、没有真正形成有效的推动组织
最高领导层需要在充分认同5S管理的基础上，自负责任，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的
改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。
3、没有真正了解现场实况
生产现场员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。所有认为应该清除掉的东西，并不一定适合于实际操作现场。需要将现场存在的一切，认为是必须的，进行分类、清点，列出所有物品清单，再进行分析是否是必需品。
4、没有进行价值流分析
所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流程。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。要对整个生产环节有一个全局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。
5、没有进行有效宣传和培训
公司搞5S没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工搞5S，急于求成。进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法；使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。要对全员进行5S培训，让所有人都知道5S是干什么的，有什么好处，你准备怎么样推行，你的每一项要求是怎样的，要达到什么样子才算好。
6、没有有效的监督检查
没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员没有充分了解检查标准。公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。
四、5S管理的效果
有一组资料，2001年11月日本东京委员会对东京地区所有推行了5S的企业进行了一次调查分析，结论是：员工劳动量平均下降率35%，劳动强度平均减轻了61%，机器故障平均减少86%，而效益平均增加了17%。
最后希望宜耐在新的一年里做好5S，做优5S。
质量部
2015年1月3日
我对5S管理的认识
一、5S管理的来历
5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit- suke）这5个词的缩写。5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，最终塑造良好的企业文化。 二、5S管理的概念及目的
1S-整理：区分要和不要的东西。要与不要取决于其使用价值，而非其采购价格，对于长时间不使用或不再会使用的产品与设备要么转移要么折价出售，目的是为了腾出空间，空间活用。
2S-整顿：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。如何标示一般分为定位放置、分类标示、颜色区分，目的是使物品整齐、有标示，不用浪费时间找东西。
3S-清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生，目的是清除“脏污”，保持职场内干干净净、明明亮亮。
4S-清洁：将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果，目的是不恢复脏乱差并且通过制度化来维持成果，并显现异常之所在。
5S-素养：人人依规定行事，养成好习惯，目的是升华员工精神面貌，使员工养成工作规范认真与严守标准的习惯，最终形成企业文化。
三、5S管理容易出现的问题
１、员工动力不足
人都是有惰性的，要想提高员工的动力，那么就要从两个方面着手：一是让员工了解大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工有所感受；二是要采取一定的奖惩制度。也就是从思想认识层面和行为层面两方面双管齐下。
2、没有真正形成有效的推动组织
最高领导层需要在充分认同5S管理的基础上，自负责任，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的
改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。
3、没有真正了解现场实况
生产现场员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。所有认为应该清除掉的东西，并不一定适合于实际操作现场。需要将现场存在的一切，认为是必须的，进行分类、清点，列出所有物品清单，再进行分析是否是必需品。
4、没有进行价值流分析
所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流程。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。要对整个生产环节有一个全局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。
5、没有进行有效宣传和培训
公司搞5S没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工搞5S，急于求成。进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法；使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。要对全员进行5S培训，让所有人都知道5S是干什么的，有什么好处，你准备怎么样推行，你的每一项要求是怎样的，要达到什么样子才算好。
6、没有有效的监督检查
没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员没有充分了解检查标准。公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。
四、5S管理的效果
有一组资料，2001年11月日本东京委员会对东京地区所有推行了5S的企业进行了一次调查分析，结论是：员工劳动量平均下降率35%，劳动强度平均减轻了61%，机器故障平均减少86%，而效益平均增加了17%。
最后希望宜耐在新的一年里做好5S，做优5S。
质量部
2015年1月3日