新型组织结构讲稿
由于环境产生了重大变化，使得近二十年来各国企业的组织结构也产生了重大变革，出现了一些新的结构形式，主要包括虚拟组织，无边界组织，网络组织，学习型组织，团队结构等新形式，这些组织形式更加适应当今企业的发展战略和灵活多变的环境。 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
网络组织结构是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展 。网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 网络组织的特征：1、不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。 ② 经纪人的存在。经纪人管理网络中的各种事项，是网络组织的核心。③ 网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制。网络组织是很复杂的，它涉及到许多盈利中心、营业单位及派生企业等。在网络组织中，没有企业的内外之分，只是离企业的战略中心有远近之别。
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• 优缺点： 一是降低管理成本；提高管理效益。 二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合； 三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 组织实用性 网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
• 典型案例
• 思科公司的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。
虚拟组织
“虚拟”这个词是从计算机的词汇中引入的，它起源于早期计算中的“虚拟记忆”一词，是说一种使计算机能储存比其实际拥有的更多的能力，因此从这个定义出发，虚拟公司是一种拥有比自身能力更大的公司。
1. 定义
虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职 能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自 律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
2. 特点
虚拟组织是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的组织组织创新形式。虚拟组织具有以下主要特点：
（1）合作型竞争 虚拟组织一般由一个核心组织和几个成员组织组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同组织的资源，把具有不同优势的组织组合成单一的靠信息技术联 系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。（2）动态性
各成员组织能快速有效地利用信息技术和网络技术，各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。（3）组织扁平化。信息技术的高度发展将极大地改变组织内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟组织通过社会化协作和契约关系，使得组织的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。（4）灵活性。虚拟组织在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，组织经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。
二、美特斯邦威的经营模式
“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。品牌创始人为周成建先生
1. 虚拟经营模式
虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。 休闲装品牌发展空间巨大，自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在组织资源有限的情况下面临着如何发展的问题。
2. “美特斯邦威”的虚拟经营当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先开创了虚拟经营。
（1）不同于传统经营方式
组织传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。美国外包协会的统计表明，外包协议使得组织成本减少9％，而能力和质量则上升15％。越来越多的跨国公
司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2％。
（2）专注于附加值高的核心业务
从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型组织。
（3）非核心业务外包
美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式
1. 生产外包在生产采购和物流上，突破了传统模式，
我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装组织生产能力过剩。 美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。
美特斯邦威充分整合利用了社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，利用外力来弥补自己组织生产能力的不足。美特斯邦威先后与广东、上海、江苏等地300多家生产厂家建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，形成年产系列休闲服近1亿件（套）的强大生产基地，如果这些组织都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。美特斯邦威对协作组织有严格的选择标准和质量保证体系，以保证产品的质量
在市场拓展和销售服务上，利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，公司与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。 当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营组织可以迅速吸纳新的协作组织，调整原有的协作伙伴
2. 特许经营
美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许加盟项目，在有实力品牌的支持下，利用比较成熟的经营模式，保守地赚钱。休闲装专卖店是部分投资者非常看好的投资项目。截止2014年，美特斯邦威在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。虚拟经营的成功运用是这家公司的发展壮大中发挥了重要的作用。
无边界组织 无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。在组织内部关系上，公司由于运用团队组织打破了上下之间的等级秩序和部门之间的专业分割，而且跨越职能部门和事业部门，这样组织左右之间的横向区别也不明显了。 在组织外部关系上，原有的官僚组织与外部的界限是很分明的，但是虚拟组织的运用，使企业很大程度上清除了内外之间的严格界线。
在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是
指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；地理边界是区分文化、国家市场的界限。
在传统的企业管理模式下，企业按照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职。传统的企业组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，企业有着严格的组织和等级界限。而这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，阻碍创新和抑制员工的主动性。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。
无边界原理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中，企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，使各个边界能够自由沟通、交流，实现最佳的合作。在无边界原理下需要重新分析企业原有的边界。
无边界组织在组织内部关系上，公司由于运用团队组织打破了上下之间的等级秩序和部门之间的专业分割，而且跨越职能部门和事业部门，这样组织左右之间的横向区别也不明显了。 在组织外部关系上，原有的官僚组织与外部的界限是很分明的，但是虚拟组织的运用，使企业很大程度上清除了内外之间的严格界线。 无边界组织是通用电气的前任CEO 杰克·韦尔奇首创的概念。他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO 。从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE ，无边界的管理思想渗透到GE 管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE 时，GE 存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是，GE 机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE 应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
于是杰克·韦尔奇开始再造GE ，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE 与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看
见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE 社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE 才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
无边界组织案例
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于1999年8月诞生在草原鹿城——包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业。于2008年6月12日在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。2011年11月7日，中国商务部批准百胜收购小肥羊集团有限公司计划。
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。
小肥羊分店数量在最高峰时达到721家，快速扩张的后遗症是：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应„„整个企业组织存在各种边界，种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。要做到无边界管理，就必须通过创造无边界信息流，通过良好的企业架构，让信息不仅能够及时流动，还能在正确的背景下信息被需要时能够安全交付给信息使用人员，创造更通畅的业务联动。
传统企业组织机构里的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。为打破这些边界，小肥羊信息中心从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，通过打破企业的四种边界，实现了总部与分店间的“无边界”的信息流通，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店高度“集权”，使管整个体系高度融合，管理上的质变，使小肥羊陆续获得国际知名投资公司3i 集团、普凯基金的数千万美元投资。通过金蝶一直倡导的“垂直一体化运营管理模式”，小肥羊成功突破了内外部供应链的业务边界，实现了更睿智的洞察力、更全面的互联互通和更敏捷的IT 架构，为更大规模的扩张奠定基础。2008年6月12日，小肥羊集团有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。
2009年4月，小肥羊上市后首份年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。2009年，小肥羊在全国增设约40家分店，支撑其稳健扩张的，正是小肥羊努力打造的“无边界信息流”的信息化运营管理模式。小肥羊无疑是一个无边界管理成功的典范。只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV 中国经济年度人物。
2011年11月7日，中国商务部批准收购小肥羊集团有限公司计划。
第四、学习型组织是彼得. 圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型，正如他在该书中指出的那样：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”学习型组织的精神基础是五项修炼：自我超越；心智模式；共同愿景；团队学习；系统思考，自我超越它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不断创造和超越自我。自我超越是个人终身学习的过程也是组织学习的前提。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象和理念。它在组织中会创造一体感，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景可以由外部环境激励而造成，也可以是组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成的。前者被称为是外生的。后者被称为是内生的。组织内生成的共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能激发新的思考和行动方式。 团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指团队能够良好的发挥整体运作的功能。团队学习建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上，通过运用“深度会谈”和“讨论”两种方式，使组织成员注意到思维的集体本质，人们可以相互帮助，使成员对思维不一致更加敏感并减少对不一致的不安。通过学习使集体思维变的愈来愈有默契。 系统思考作为一种概念虽然非常浅显，但运用于管理实践能够使管理者面临的问题得到满意的解释，而且能使管理者看清问题的关键。系统思考要求职员能敏锐的感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换思考方式，它是一种丰富的语言，用以描述不同的环境互动关系，熟悉、掌握并能运用“系统基模”, 将系统观点运用于实践。
团队结构 团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后他们共为某一特殊的任务而工作 。管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组
织结构即为团队结构。 它以团队成员为组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础，因此团队的组织结构在队形保持中起着重要的作用。 团队式结构的特点：①打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。 ②团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。 ③团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。任何机构遇有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。此种临时性的团队，名为“任务部队团队组织”亦是一种长期性的结构设计的原则。团队以一项特定的任务为使命，如产品开发等。但团队组织的本身，却可能是长期性的。团队的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两个以上的不同团队。它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷，又能发挥职结构的优势。学习型组织与团队组织可以说“团队”与“学习型组织”之间有着密不可分的关系 一方面，团队是学习型组织的基础，是它的基本工作单位和学习单位另一方面学习型组织又是团队具有顽强战斗力的保证，是达到最为理想境界的“团队”
新型组织结构讲稿
由于环境产生了重大变化，使得近二十年来各国企业的组织结构也产生了重大变革，出现了一些新的结构形式，主要包括虚拟组织，无边界组织，网络组织，学习型组织，团队结构等新形式，这些组织形式更加适应当今企业的发展战略和灵活多变的环境。 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
网络组织结构是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展 。网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 网络组织的特征：1、不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。 ② 经纪人的存在。经纪人管理网络中的各种事项，是网络组织的核心。③ 网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制。网络组织是很复杂的，它涉及到许多盈利中心、营业单位及派生企业等。在网络组织中，没有企业的内外之分，只是离企业的战略中心有远近之别。
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• 优缺点： 一是降低管理成本；提高管理效益。 二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合； 三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 组织实用性 网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
• 典型案例
• 思科公司的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。
虚拟组织
“虚拟”这个词是从计算机的词汇中引入的，它起源于早期计算中的“虚拟记忆”一词，是说一种使计算机能储存比其实际拥有的更多的能力，因此从这个定义出发，虚拟公司是一种拥有比自身能力更大的公司。
1. 定义
虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职 能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自 律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
2. 特点
虚拟组织是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的组织组织创新形式。虚拟组织具有以下主要特点：
（1）合作型竞争 虚拟组织一般由一个核心组织和几个成员组织组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同组织的资源，把具有不同优势的组织组合成单一的靠信息技术联 系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。（2）动态性
各成员组织能快速有效地利用信息技术和网络技术，各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。（3）组织扁平化。信息技术的高度发展将极大地改变组织内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟组织通过社会化协作和契约关系，使得组织的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。（4）灵活性。虚拟组织在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，组织经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。
二、美特斯邦威的经营模式
“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。品牌创始人为周成建先生
1. 虚拟经营模式
虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。 休闲装品牌发展空间巨大，自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在组织资源有限的情况下面临着如何发展的问题。
2. “美特斯邦威”的虚拟经营当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先开创了虚拟经营。
（1）不同于传统经营方式
组织传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。美国外包协会的统计表明，外包协议使得组织成本减少9％，而能力和质量则上升15％。越来越多的跨国公
司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2％。
（2）专注于附加值高的核心业务
从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型组织。
（3）非核心业务外包
美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式
1. 生产外包在生产采购和物流上，突破了传统模式，
我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装组织生产能力过剩。 美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。
美特斯邦威充分整合利用了社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，利用外力来弥补自己组织生产能力的不足。美特斯邦威先后与广东、上海、江苏等地300多家生产厂家建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，形成年产系列休闲服近1亿件（套）的强大生产基地，如果这些组织都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。美特斯邦威对协作组织有严格的选择标准和质量保证体系，以保证产品的质量
在市场拓展和销售服务上，利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，公司与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。 当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营组织可以迅速吸纳新的协作组织，调整原有的协作伙伴
2. 特许经营
美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许加盟项目，在有实力品牌的支持下，利用比较成熟的经营模式，保守地赚钱。休闲装专卖店是部分投资者非常看好的投资项目。截止2014年，美特斯邦威在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。虚拟经营的成功运用是这家公司的发展壮大中发挥了重要的作用。
无边界组织 无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。在组织内部关系上，公司由于运用团队组织打破了上下之间的等级秩序和部门之间的专业分割，而且跨越职能部门和事业部门，这样组织左右之间的横向区别也不明显了。 在组织外部关系上，原有的官僚组织与外部的界限是很分明的，但是虚拟组织的运用，使企业很大程度上清除了内外之间的严格界线。
在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是
指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；地理边界是区分文化、国家市场的界限。
在传统的企业管理模式下，企业按照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职。传统的企业组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，企业有着严格的组织和等级界限。而这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，阻碍创新和抑制员工的主动性。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。
无边界原理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中，企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，使各个边界能够自由沟通、交流，实现最佳的合作。在无边界原理下需要重新分析企业原有的边界。
无边界组织在组织内部关系上，公司由于运用团队组织打破了上下之间的等级秩序和部门之间的专业分割，而且跨越职能部门和事业部门，这样组织左右之间的横向区别也不明显了。 在组织外部关系上，原有的官僚组织与外部的界限是很分明的，但是虚拟组织的运用，使企业很大程度上清除了内外之间的严格界线。 无边界组织是通用电气的前任CEO 杰克·韦尔奇首创的概念。他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO 。从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE ，无边界的管理思想渗透到GE 管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE 时，GE 存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是，GE 机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE 应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
于是杰克·韦尔奇开始再造GE ，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE 与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看
见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE 社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE 才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
无边界组织案例
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于1999年8月诞生在草原鹿城——包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业。于2008年6月12日在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。2011年11月7日，中国商务部批准百胜收购小肥羊集团有限公司计划。
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。
小肥羊分店数量在最高峰时达到721家，快速扩张的后遗症是：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应„„整个企业组织存在各种边界，种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。要做到无边界管理，就必须通过创造无边界信息流，通过良好的企业架构，让信息不仅能够及时流动，还能在正确的背景下信息被需要时能够安全交付给信息使用人员，创造更通畅的业务联动。
传统企业组织机构里的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。为打破这些边界，小肥羊信息中心从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，通过打破企业的四种边界，实现了总部与分店间的“无边界”的信息流通，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店高度“集权”，使管整个体系高度融合，管理上的质变，使小肥羊陆续获得国际知名投资公司3i 集团、普凯基金的数千万美元投资。通过金蝶一直倡导的“垂直一体化运营管理模式”，小肥羊成功突破了内外部供应链的业务边界，实现了更睿智的洞察力、更全面的互联互通和更敏捷的IT 架构，为更大规模的扩张奠定基础。2008年6月12日，小肥羊集团有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。
2009年4月，小肥羊上市后首份年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。2009年，小肥羊在全国增设约40家分店，支撑其稳健扩张的，正是小肥羊努力打造的“无边界信息流”的信息化运营管理模式。小肥羊无疑是一个无边界管理成功的典范。只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV 中国经济年度人物。
2011年11月7日，中国商务部批准收购小肥羊集团有限公司计划。
第四、学习型组织是彼得. 圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型，正如他在该书中指出的那样：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”学习型组织的精神基础是五项修炼：自我超越；心智模式；共同愿景；团队学习；系统思考，自我超越它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不断创造和超越自我。自我超越是个人终身学习的过程也是组织学习的前提。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象和理念。它在组织中会创造一体感，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景可以由外部环境激励而造成，也可以是组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成的。前者被称为是外生的。后者被称为是内生的。组织内生成的共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能激发新的思考和行动方式。 团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指团队能够良好的发挥整体运作的功能。团队学习建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上，通过运用“深度会谈”和“讨论”两种方式，使组织成员注意到思维的集体本质，人们可以相互帮助，使成员对思维不一致更加敏感并减少对不一致的不安。通过学习使集体思维变的愈来愈有默契。 系统思考作为一种概念虽然非常浅显，但运用于管理实践能够使管理者面临的问题得到满意的解释，而且能使管理者看清问题的关键。系统思考要求职员能敏锐的感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换思考方式，它是一种丰富的语言，用以描述不同的环境互动关系，熟悉、掌握并能运用“系统基模”, 将系统观点运用于实践。
团队结构 团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后他们共为某一特殊的任务而工作 。管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组
织结构即为团队结构。 它以团队成员为组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础，因此团队的组织结构在队形保持中起着重要的作用。 团队式结构的特点：①打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。 ②团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。 ③团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。任何机构遇有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。此种临时性的团队，名为“任务部队团队组织”亦是一种长期性的结构设计的原则。团队以一项特定的任务为使命，如产品开发等。但团队组织的本身，却可能是长期性的。团队的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两个以上的不同团队。它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷，又能发挥职结构的优势。学习型组织与团队组织可以说“团队”与“学习型组织”之间有着密不可分的关系 一方面，团队是学习型组织的基础，是它的基本工作单位和学习单位另一方面学习型组织又是团队具有顽强战斗力的保证，是达到最为理想境界的“团队”