《管理学》要点
一、管理活动与管理理论
1. 管理的定义与解释#
管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
解释：①管理的载体是组织
②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。而这 、组织、领导、控制和创新。 ．．．．．．
2. 管理的职能——各项职能的表现形式和相互关系
管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制（法约尔）
表现形式：
决策职能：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。 组织职能：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
领导职能：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
控制职能：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
创新职能：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。
相互关系：
①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据。 ②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3. 管理者的角色与技能#（2） 管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色
① 人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色
② 信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色
③ 决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者 管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能
4. 科学管理理论——泰罗科学管理理论的代表著作、主要内容、基本思想、评价 代表著作《科学管理原理》
主要内容：
①工作定额
②标准化
③能力与工作相适应
④差别计件工资制
⑤计划职能与执行职能相分离
⑥实行职能工长制，在管理上实行例外原则，提出劳资双方的“精神革命”。 基本思想：
（1（2门科学，在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。
（3）实施科学管理的核心：要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一次彻底的变革。
5. 组织管理理论——法约尔的代表著作、主要贡献、“法约尔跳板”
代表著作《工业管理与一般管理》
主要贡献：对管理职能的划分和管理原则的归纳
管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制
企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理（核心） ．．
管理的14条原则：
分工、权利与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
“法约尔跳板”（或“法约尔桥”）
平行的两个部门发生需要双方协议才能解决的问题时，可先由这两个部门直接协商解决；只有在两个部门不能达成协议时，才各自向双方的上一级报告，由双方上级再协商。
6. 梅奥与霍桑实验、人际关系学说——霍桑实验的主要内容、人际关系学说的主要内容
（2）、非正式组织
实验内容：
①工作场所照明实验
②继电器装配室实验
③大规模访谈
④接线板接线工作室实验
人际关系学说：
①工人是社会人而不是经济人，因而不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度。
非正式组织：企业成员在共同工作的过程中相互间产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个“非正式组织”。
非正式组织与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
二、决策
1. 决策的定义与理解，决策的类型，如何理解“管理就是决策”，决策的重要性#
定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
理解：①决策的主体是管理者
②决策的本质是一个过程
③决策的目的是理解问题或利用机会
类型：①按作用范围：战略决策、战术决策、业务决策
②按所处条件：确定型决策、风险型决策、非确定型决策
③按方法：定性决策、定量决策
④按重复程度：程序化决策、非程序化决策
理解管理就是决策：决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。
决策的重要性：决策是运筹学的分支，是控制论的延伸，是管理科学与系统工程 的重要组成部分，是社会科学与自然科学的交叉，是典型的软科学。
2. 决策的原则——原则、最优原则应具备的条件和不能满足的原因（4） 、系统原则、信息原则、可行性原则、民主集中原则、最优原则应具备条件：
① 容易获得与决策有关的全部信息 ．．
② 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可行方案
③ 准确预测每个方案在未来的执行结果
不能满足的原因：
① 决策者很难收集到反应周围所有因素的一切信息
② 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只
能拟定数量有限的方案
③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
3. 决策的过程（4）（教材P101）
①诊断问题（识别机会）
②明确目标
③拟定方案
④筛选方案
⑤执行方案
⑥评估效果
4. 决策目标确定（2）
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，以为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。根据时间长短可将目标分为长期目标、中期目标、短期目标。
5. 决策的影响因素——决策问题的性质、决策主体的因素（2）
①环境因素
环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位
②组织自身的因素
组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
③决策问题的性质
问题紧迫性（时间敏感型or 知识敏感型决策）
问题的重要性
④决策主体的因素
个人对待风险的态度（风险厌恶型or 风险中立型or 风险爱好型）
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
6. 确定型决策、风险型决策、不确定型决策具备的条件
确定型决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中各种参数
是确定的。（量本利分析法）
风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，虽然不是确定型，但我们知道
它们的概率分布。
不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概
率分布也不知道。（决策树）
7. 定性决策方法与定量决策方法的运用条件#
定性决策方法：
① 信息不完全。比如面对新环境里出现的问题。
② 决策问题与人们的主观意愿关系密切时。特别是多个决策者意见分歧时
③ 决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具很难胜任。
定量决策方法：确定决策、不确定型决策、风险型决策
8. 决策方法——头脑风暴法（2）、德尔菲法（基本步骤、特征等）（4）、决策树分析法
（5）、不确定分析法（5）
头脑风暴法：倡导创新思维（特点）
头脑风暴法的四项基本原则：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
②建议不必深思熟虑，越多越好
③鼓励独立思考、奇思妙想
④可以补充完善已有的建议
德尔菲法：
基本步骤：①根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。 ②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意
见，并写成书面材料。
③管理者收集并综合专家们的意见后，综合意见反馈给各位专家，请他
们再次发表意见。若分歧很大，可以开会讨论，否则专家们不会见面。
④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
特征：①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验学识。
②采用匿名或背靠背的形式，能使每一位专家独立、自由的做出自己的预测，避免从众。
③预测过程几轮反馈，使专家意见逐渐趋同。
决策树分析法：（教材P117）
不确定分析法：（教材P115）
① 小中取大法 决策者对未来持悲观态度。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
② 大中取大法 决策者对未来持乐观态度。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。
③ 最小最大后悔值法（步骤）
a. 计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：
后悔值=该情况下的各种方案的最大收益 — 该方案在该情况下的收益
b. 找出各方案的最大后悔值
c. 选择最大后悔值中的最小方案
三、计划与计划工作
1. 计划工作的重要性和计划的性质（4）
a. 计划工作的重要性
计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
b. 计划的性质 ①计划工作为实现组织目标服务——目标性
②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础——首位性 ③计划工作具有普遍性和秩序性 ④计划工作要追求效率
2. 计划与决策的关系
①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
②在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至密不可分的交织在一起。 ③计划是最重要的决策
3. 计划的层次体系——层次体系各项内容的含义、各自的一些区别
①目的或使命
④ 目标
⑤ 战略
⑥ 政策
⑦ 程序
⑧ 规则
⑨ 方案（或规划）
⑩ 预算
4. 计划的编制过程和计划工作的原理
编制过程：①确定目标 ②人情现在 ③研究过去 ④预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑤拟定和选择可行性行动计划 ⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划 ⑧制定预算，用预算使计划数字化
计划工作的原理：①限定因素原理——强调抓住关键问题
②许诺原理——确定合理的计划期限
③灵活性原理
④改变航道原理
*5.目标管理——提出、基本思想、目标的性质、目标管理的过程
提出：彼得德鲁克
基本思想：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进
行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定
共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 ③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也
是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是依据设定的目标自我管理而不是由上级管理。 ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的性质：层次性 目标网络 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 伴随信息反馈性 目标管理的过程：①制定目标 ②明确组织的作用 ③执行目标 ④评价成果 ⑤实行奖
惩 ⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
四、组织设计
1. 组织设计的必要性、任务#和原则
必要性：组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确之后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
任务：①设计清晰地组织结构
②规划设计组织中各部门的职能和职权
③确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （基本原则）
③控制幅度
④权责对等
⑤柔性经济（适当授权）
2. 组织设计的影响因素
影响因素：环境、战略、技术、组织规模与生命周期
3. 组织部门化的含义、各种形式的含义和优缺点——重点把握职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化（6）
组织部门化含义：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专业的管理人员来协调领导，统一指挥。 各种形式： ①职能部门化：
含义：按照基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门。
优点：突出业务活动重点，充分有效发挥员工的才能，调动其学习的积极性，并
且简化了培训，强化了控制。避免重叠，利于管理目标实现。
缺点：资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，助
长部门主义风气，不利于协调配合，不利于多面手的培养。 ②产品或服务部门化
含义：按产品或服务要求对企业活动进行分组。（海尔）
优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，有助于比较调整各个项目
部门，有利于培养多面手。
缺点：需要更多的多面手，各部门存在本位主义倾向，增加管理费用和管理成本。 ③地域部门化：
含义：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设立管理部门管理其业
务活动。
优点：可以把权责下放到地方便于灵活决策，缓解当地就业压力争取宽松的经营
环境，有效开拓市场减少外派成本，减少不确定风险。
缺点：所需的派往各地的主管比较稀缺且较难控制，另外管理成本较高。 ④顾客部门化
⑤流程部门化
⑥矩阵型结构
⑦动态网络型结构
4. 组织层级、管理幅度的含义及与组织规模之间的关系
所谓管理幅度，也成组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。组织层级与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
5. 管理幅度设计的影响因素（教材P183）
1) 工作能力
2) 工作内容和性质
3) 工作条件
4) 工作环境
6. 扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点（4）
扁平式结构的优点：信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时下属也缺少了更多的提升机会。
锥形式组织结构的优点：每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，同时为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
7. 组织层级化中的权力的性质与特征——几种职权的含义和区别
直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。（教材P185）是完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权对下属进行指挥和命令
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（P185）是有限度的、不完整的职权。是一种顾问性的或辅助性的职权。有筹划和建议权，但本身不包括指挥权和决策权
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。（P185）是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大多由业务或参谋部门的负责人来行使
8. 集权、分权、授权（2）——集权、分权、授权的含义（4），影响组织分权程度的因素，戴尔提出的判断分权程度的标准（4），授权与分权的区别，授权的原则
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。
授权：① 分派任务。向被托付人交待所要委派的任务。
② 授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。
③ 明确责任。要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上级汇报任务的具体情况和成果。
影响组织分权程度的主要因素
(1)组织规模的大小
(2)政策的统一性
(3)员工的数量和基本素质
(4)组织的可控性
(5)组织所处的成长阶段
戴尔提出的判断分权程度的标准
1. 较低的管理层次作出的决策数量越多; 分权程度越大。
2. 较低的管理层次作出的决策重要性越大; 分权程度越大。
3. 较低的管理层次作出的决策影响面越大; 分权程度越大。
4. 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。
授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面，授权略大于分权。授权是上级把权力授予下级，分权式上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
授权原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则
9. 职能型（直线职能制）结构与分部型（事业部型）结构的特点、优缺点（6）
职能性结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点为：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
优点：
（1）适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；
（2）减低了设备和职能人员的重复性；
（3）减轻了高层管理者的责任压力，使起能专心致力于最主要的决策工作。 缺点：
（1）各职能部门往往会片面追求本部门的利益；
（2）部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，增加最高主管协调、统领全局的难度；
（3）难以培养出“多面手”式的管理通才。
适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专业知识的企业管理组织。
分部型结构也称事业部型结构。是指组织面对不确定的环境，按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。
该结构具备三个要素：独立的利益、独立的市场、独立的自主权。
优点：
（1）有利于高层管理者摆脱日常繁杂的行政事务，集中精力做好有关组织的战略决策事务和大政方针。
（2）各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；
（3）提高管理的灵活性、适应性和主动性。
（4）有利于培养“多面手”式的管理通才和高层管理人才。
缺点：
（1）事业部均有完备的职能部门，机构重复，造成管理人员增多和管理成本增高；
（2）各事业部之间相互支持与协调比较困难，限制了组织资源共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，导致组织整体利益受损，并影响组织长期目标的实现。
五、领导
1. 领导的含义
领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令、鼓励等途径，动员下属实现群体目标的过程。
2. 领导与管理的异同点#
相同点：从行为方式来看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果
不同点：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、想问题、做事情的方式上存在着差异。
3. 领导的作用
指挥作用：指出活动的目标和达到目标的途径
协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进
激励作用：为组织成员创造能力发展空间和职业生涯发展规划
4. 领导权力的来源#
法定性权力：法定性权力是个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
奖赏性权力：奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。 惩罚性权力：惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
感召性权力：感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的追随和服从他。
专长性权力：专长性权力是指知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
5. 领导的类型——集权式领导与民主式领导
集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者，领导者个人的专长权和模范权是行使制度权力成功与否的重要基础，集权式领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。
1、扼制员工的积极
2、不利于复杂工作的完成
3、任务简单时，集权式管理效率更高
民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，主要依赖于其他人专长权和模范权影响下属。
1、通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。
2、组织不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创
造性。
3、权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。
6. 领导方式行为论——密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论 密执安大学的研究 大量调研中发现有两种不同的领导行为：
◇以工作为中心：关心工作完成，员工是实现目标工具；
◇以人为中心：关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信任、沟通、士气、社
交等
结论： ◇以工作为中心：低群体生产率、低工作满意度、高离职率；
◇以人为中心：高群体生产率、高工作满意度、低离职率
俄亥俄州立大学的研究——领导行为四分图
高
关
心
人
程
度
低
1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 管 理 方 格 图
1,9型称为乡村俱乐部型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。
9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。
5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。
7. 领导方式情景伦——菲德勒权变理论、领导生命周期理论（4）
菲德勒权变理论
1. 领导者与被领导者的关系，是指下属乐于追随的程度。下属对上级越尊重，乐意追随，上下级关系越好，领导环境越好；反之，则差。
2.任务结构，是指任务的明确程度和下属对任务的负责程度。任务结构化程度越高，领导者与下属关系越好，领导环境越好；反之，则差。
3. 职位权力，是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高，领导环境越好；反之，领导者的控制力和影响力就越低。
领导生命周期理论
被领导者
❽ M1（不成熟）
下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信
❽ M2（初步成熟）
下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能
❽ M3（比较成熟）
下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机
❽ M4（成熟）
下属能够而且愿意去做领导要他们做的事
领导者
指示型(高任务-低关系) S1
领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干
推销型(高任务-高关系) S2
领导者同时提供指导性行为和支持性行为
参与型(低任务-高关系) S3
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通
授权型(低任务-低关系) S4
领导者提供极少（几乎无）的指导或支持，让下属独立自主地完成工作任务
六、激励
1. 激励的含义
激励，顾名思义就是激发、鼓励的意思。激励既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意。有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激励。激励就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或
过程。
2.X 理论与Y 理论、人性假设学说
X 理论的要点：
1、组织管理当局应当负责把组织的生产要素组织起来，以实现组织的经济目标；
2、就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程；
3、没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的、甚至抵制的态度；
4、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作；
5、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；
6、人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；
7、人天生反对变革，把安全看得高于一切；
8、人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。
Y 理论的要点：
1、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；
2、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；
3、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制；
4、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；
5、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；
6、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性；
7、管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。
人性假设学说：
著名管理心理学家谢恩（E ·H ·Schein ）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。
（一）“经济人”假设——X 理论。
（二）“社会人”假设——梅奥、“霍桑实验”及其人际关系学说。
（三）“自我实现人”假设——Y 理论。
（四）“复杂人”假设——超Y 理论。
激励的内容理论——重点掌握需要层次论（2）和双因素理论（内容、意义、和对组织管理的启示）
需要层次论 生理、安全、社交、尊重、自我实现、审美、求知
双因素理论 （1）内容 保健因素：与人们不满情绪有关的因素，如政策、管理、监督、人际关系、工作条件；激励因素：与人们满意情绪有关的因素，如工作表现机会、工作带来的愉快、工作上的成就感等。 （2）意义：赫兹伯格将传统的满意—不满意的观点进行了拆分，认为传统的观点中存在双重的连续体—满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 （3）启示：a. 调动和维持员工的积极性，首先要考虑保健因素，避免不满情绪的产生； b.充分利用激励因素激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。
4. 激励的过程理论——公平理论（4、6）、期望理论（2）
公平理论 这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
期望理论 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
根据对期望理论的研究，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：
(1)努力—绩效的联系。
(2)绩效—奖赏的联系。
(3)奖赏—个人目标的联系。
5. 运用激励理论（可选择一种激励理论加以说明）来提高学生的学习积极性和主动性（4）
说明：
（2）——多选（2×5）
（4）——分析说明（7×5）
（5）——计算分析（10×1）
（6）——案例分析（15×1）
其余的为单选（1×20）和案例选择题（2×5）
《管理学》要点
一、管理活动与管理理论
1. 管理的定义与解释#
管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
解释：①管理的载体是组织
②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。而这 、组织、领导、控制和创新。 ．．．．．．
2. 管理的职能——各项职能的表现形式和相互关系
管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制（法约尔）
表现形式：
决策职能：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。 组织职能：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
领导职能：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
控制职能：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
创新职能：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。
相互关系：
①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据。 ②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3. 管理者的角色与技能#（2） 管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色
① 人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色
② 信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色
③ 决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者 管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能
4. 科学管理理论——泰罗科学管理理论的代表著作、主要内容、基本思想、评价 代表著作《科学管理原理》
主要内容：
①工作定额
②标准化
③能力与工作相适应
④差别计件工资制
⑤计划职能与执行职能相分离
⑥实行职能工长制，在管理上实行例外原则，提出劳资双方的“精神革命”。 基本思想：
（1（2门科学，在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。
（3）实施科学管理的核心：要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一次彻底的变革。
5. 组织管理理论——法约尔的代表著作、主要贡献、“法约尔跳板”
代表著作《工业管理与一般管理》
主要贡献：对管理职能的划分和管理原则的归纳
管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制
企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理（核心） ．．
管理的14条原则：
分工、权利与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
“法约尔跳板”（或“法约尔桥”）
平行的两个部门发生需要双方协议才能解决的问题时，可先由这两个部门直接协商解决；只有在两个部门不能达成协议时，才各自向双方的上一级报告，由双方上级再协商。
6. 梅奥与霍桑实验、人际关系学说——霍桑实验的主要内容、人际关系学说的主要内容
（2）、非正式组织
实验内容：
①工作场所照明实验
②继电器装配室实验
③大规模访谈
④接线板接线工作室实验
人际关系学说：
①工人是社会人而不是经济人，因而不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度。
非正式组织：企业成员在共同工作的过程中相互间产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个“非正式组织”。
非正式组织与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
二、决策
1. 决策的定义与理解，决策的类型，如何理解“管理就是决策”，决策的重要性#
定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
理解：①决策的主体是管理者
②决策的本质是一个过程
③决策的目的是理解问题或利用机会
类型：①按作用范围：战略决策、战术决策、业务决策
②按所处条件：确定型决策、风险型决策、非确定型决策
③按方法：定性决策、定量决策
④按重复程度：程序化决策、非程序化决策
理解管理就是决策：决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。
决策的重要性：决策是运筹学的分支，是控制论的延伸，是管理科学与系统工程 的重要组成部分，是社会科学与自然科学的交叉，是典型的软科学。
2. 决策的原则——原则、最优原则应具备的条件和不能满足的原因（4） 、系统原则、信息原则、可行性原则、民主集中原则、最优原则应具备条件：
① 容易获得与决策有关的全部信息 ．．
② 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可行方案
③ 准确预测每个方案在未来的执行结果
不能满足的原因：
① 决策者很难收集到反应周围所有因素的一切信息
② 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只
能拟定数量有限的方案
③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
3. 决策的过程（4）（教材P101）
①诊断问题（识别机会）
②明确目标
③拟定方案
④筛选方案
⑤执行方案
⑥评估效果
4. 决策目标确定（2）
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，以为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。根据时间长短可将目标分为长期目标、中期目标、短期目标。
5. 决策的影响因素——决策问题的性质、决策主体的因素（2）
①环境因素
环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位
②组织自身的因素
组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
③决策问题的性质
问题紧迫性（时间敏感型or 知识敏感型决策）
问题的重要性
④决策主体的因素
个人对待风险的态度（风险厌恶型or 风险中立型or 风险爱好型）
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
6. 确定型决策、风险型决策、不确定型决策具备的条件
确定型决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中各种参数
是确定的。（量本利分析法）
风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，虽然不是确定型，但我们知道
它们的概率分布。
不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概
率分布也不知道。（决策树）
7. 定性决策方法与定量决策方法的运用条件#
定性决策方法：
① 信息不完全。比如面对新环境里出现的问题。
② 决策问题与人们的主观意愿关系密切时。特别是多个决策者意见分歧时
③ 决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具很难胜任。
定量决策方法：确定决策、不确定型决策、风险型决策
8. 决策方法——头脑风暴法（2）、德尔菲法（基本步骤、特征等）（4）、决策树分析法
（5）、不确定分析法（5）
头脑风暴法：倡导创新思维（特点）
头脑风暴法的四项基本原则：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
②建议不必深思熟虑，越多越好
③鼓励独立思考、奇思妙想
④可以补充完善已有的建议
德尔菲法：
基本步骤：①根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。 ②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意
见，并写成书面材料。
③管理者收集并综合专家们的意见后，综合意见反馈给各位专家，请他
们再次发表意见。若分歧很大，可以开会讨论，否则专家们不会见面。
④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
特征：①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验学识。
②采用匿名或背靠背的形式，能使每一位专家独立、自由的做出自己的预测，避免从众。
③预测过程几轮反馈，使专家意见逐渐趋同。
决策树分析法：（教材P117）
不确定分析法：（教材P115）
① 小中取大法 决策者对未来持悲观态度。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
② 大中取大法 决策者对未来持乐观态度。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。
③ 最小最大后悔值法（步骤）
a. 计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：
后悔值=该情况下的各种方案的最大收益 — 该方案在该情况下的收益
b. 找出各方案的最大后悔值
c. 选择最大后悔值中的最小方案
三、计划与计划工作
1. 计划工作的重要性和计划的性质（4）
a. 计划工作的重要性
计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
b. 计划的性质 ①计划工作为实现组织目标服务——目标性
②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础——首位性 ③计划工作具有普遍性和秩序性 ④计划工作要追求效率
2. 计划与决策的关系
①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
②在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至密不可分的交织在一起。 ③计划是最重要的决策
3. 计划的层次体系——层次体系各项内容的含义、各自的一些区别
①目的或使命
④ 目标
⑤ 战略
⑥ 政策
⑦ 程序
⑧ 规则
⑨ 方案（或规划）
⑩ 预算
4. 计划的编制过程和计划工作的原理
编制过程：①确定目标 ②人情现在 ③研究过去 ④预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑤拟定和选择可行性行动计划 ⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划 ⑧制定预算，用预算使计划数字化
计划工作的原理：①限定因素原理——强调抓住关键问题
②许诺原理——确定合理的计划期限
③灵活性原理
④改变航道原理
*5.目标管理——提出、基本思想、目标的性质、目标管理的过程
提出：彼得德鲁克
基本思想：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进
行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定
共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 ③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也
是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是依据设定的目标自我管理而不是由上级管理。 ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的性质：层次性 目标网络 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 伴随信息反馈性 目标管理的过程：①制定目标 ②明确组织的作用 ③执行目标 ④评价成果 ⑤实行奖
惩 ⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
四、组织设计
1. 组织设计的必要性、任务#和原则
必要性：组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确之后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
任务：①设计清晰地组织结构
②规划设计组织中各部门的职能和职权
③确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （基本原则）
③控制幅度
④权责对等
⑤柔性经济（适当授权）
2. 组织设计的影响因素
影响因素：环境、战略、技术、组织规模与生命周期
3. 组织部门化的含义、各种形式的含义和优缺点——重点把握职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化（6）
组织部门化含义：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专业的管理人员来协调领导，统一指挥。 各种形式： ①职能部门化：
含义：按照基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门。
优点：突出业务活动重点，充分有效发挥员工的才能，调动其学习的积极性，并
且简化了培训，强化了控制。避免重叠，利于管理目标实现。
缺点：资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，助
长部门主义风气，不利于协调配合，不利于多面手的培养。 ②产品或服务部门化
含义：按产品或服务要求对企业活动进行分组。（海尔）
优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，有助于比较调整各个项目
部门，有利于培养多面手。
缺点：需要更多的多面手，各部门存在本位主义倾向，增加管理费用和管理成本。 ③地域部门化：
含义：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设立管理部门管理其业
务活动。
优点：可以把权责下放到地方便于灵活决策，缓解当地就业压力争取宽松的经营
环境，有效开拓市场减少外派成本，减少不确定风险。
缺点：所需的派往各地的主管比较稀缺且较难控制，另外管理成本较高。 ④顾客部门化
⑤流程部门化
⑥矩阵型结构
⑦动态网络型结构
4. 组织层级、管理幅度的含义及与组织规模之间的关系
所谓管理幅度，也成组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。组织层级与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
5. 管理幅度设计的影响因素（教材P183）
1) 工作能力
2) 工作内容和性质
3) 工作条件
4) 工作环境
6. 扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点（4）
扁平式结构的优点：信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时下属也缺少了更多的提升机会。
锥形式组织结构的优点：每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，同时为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
7. 组织层级化中的权力的性质与特征——几种职权的含义和区别
直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。（教材P185）是完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权对下属进行指挥和命令
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（P185）是有限度的、不完整的职权。是一种顾问性的或辅助性的职权。有筹划和建议权，但本身不包括指挥权和决策权
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。（P185）是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大多由业务或参谋部门的负责人来行使
8. 集权、分权、授权（2）——集权、分权、授权的含义（4），影响组织分权程度的因素，戴尔提出的判断分权程度的标准（4），授权与分权的区别，授权的原则
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。
授权：① 分派任务。向被托付人交待所要委派的任务。
② 授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。
③ 明确责任。要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上级汇报任务的具体情况和成果。
影响组织分权程度的主要因素
(1)组织规模的大小
(2)政策的统一性
(3)员工的数量和基本素质
(4)组织的可控性
(5)组织所处的成长阶段
戴尔提出的判断分权程度的标准
1. 较低的管理层次作出的决策数量越多; 分权程度越大。
2. 较低的管理层次作出的决策重要性越大; 分权程度越大。
3. 较低的管理层次作出的决策影响面越大; 分权程度越大。
4. 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。
授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面，授权略大于分权。授权是上级把权力授予下级，分权式上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
授权原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则
9. 职能型（直线职能制）结构与分部型（事业部型）结构的特点、优缺点（6）
职能性结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点为：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
优点：
（1）适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；
（2）减低了设备和职能人员的重复性；
（3）减轻了高层管理者的责任压力，使起能专心致力于最主要的决策工作。 缺点：
（1）各职能部门往往会片面追求本部门的利益；
（2）部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，增加最高主管协调、统领全局的难度；
（3）难以培养出“多面手”式的管理通才。
适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专业知识的企业管理组织。
分部型结构也称事业部型结构。是指组织面对不确定的环境，按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。
该结构具备三个要素：独立的利益、独立的市场、独立的自主权。
优点：
（1）有利于高层管理者摆脱日常繁杂的行政事务，集中精力做好有关组织的战略决策事务和大政方针。
（2）各事业部独立经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；
（3）提高管理的灵活性、适应性和主动性。
（4）有利于培养“多面手”式的管理通才和高层管理人才。
缺点：
（1）事业部均有完备的职能部门，机构重复，造成管理人员增多和管理成本增高；
（2）各事业部之间相互支持与协调比较困难，限制了组织资源共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，导致组织整体利益受损，并影响组织长期目标的实现。
五、领导
1. 领导的含义
领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令、鼓励等途径，动员下属实现群体目标的过程。
2. 领导与管理的异同点#
相同点：从行为方式来看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果
不同点：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、想问题、做事情的方式上存在着差异。
3. 领导的作用
指挥作用：指出活动的目标和达到目标的途径
协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进
激励作用：为组织成员创造能力发展空间和职业生涯发展规划
4. 领导权力的来源#
法定性权力：法定性权力是个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
奖赏性权力：奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。 惩罚性权力：惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
感召性权力：感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的追随和服从他。
专长性权力：专长性权力是指知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
5. 领导的类型——集权式领导与民主式领导
集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者，领导者个人的专长权和模范权是行使制度权力成功与否的重要基础，集权式领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。
1、扼制员工的积极
2、不利于复杂工作的完成
3、任务简单时，集权式管理效率更高
民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，主要依赖于其他人专长权和模范权影响下属。
1、通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。
2、组织不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创
造性。
3、权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。
6. 领导方式行为论——密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论 密执安大学的研究 大量调研中发现有两种不同的领导行为：
◇以工作为中心：关心工作完成，员工是实现目标工具；
◇以人为中心：关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信任、沟通、士气、社
交等
结论： ◇以工作为中心：低群体生产率、低工作满意度、高离职率；
◇以人为中心：高群体生产率、高工作满意度、低离职率
俄亥俄州立大学的研究——领导行为四分图
高
关
心
人
程
度
低
1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 管 理 方 格 图
1,9型称为乡村俱乐部型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。
9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。
5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。
7. 领导方式情景伦——菲德勒权变理论、领导生命周期理论（4）
菲德勒权变理论
1. 领导者与被领导者的关系，是指下属乐于追随的程度。下属对上级越尊重，乐意追随，上下级关系越好，领导环境越好；反之，则差。
2.任务结构，是指任务的明确程度和下属对任务的负责程度。任务结构化程度越高，领导者与下属关系越好，领导环境越好；反之，则差。
3. 职位权力，是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高，领导环境越好；反之，领导者的控制力和影响力就越低。
领导生命周期理论
被领导者
❽ M1（不成熟）
下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信
❽ M2（初步成熟）
下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能
❽ M3（比较成熟）
下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机
❽ M4（成熟）
下属能够而且愿意去做领导要他们做的事
领导者
指示型(高任务-低关系) S1
领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干
推销型(高任务-高关系) S2
领导者同时提供指导性行为和支持性行为
参与型(低任务-高关系) S3
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通
授权型(低任务-低关系) S4
领导者提供极少（几乎无）的指导或支持，让下属独立自主地完成工作任务
六、激励
1. 激励的含义
激励，顾名思义就是激发、鼓励的意思。激励既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意。有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激励。激励就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或
过程。
2.X 理论与Y 理论、人性假设学说
X 理论的要点：
1、组织管理当局应当负责把组织的生产要素组织起来，以实现组织的经济目标；
2、就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程；
3、没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的、甚至抵制的态度；
4、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作；
5、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；
6、人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；
7、人天生反对变革，把安全看得高于一切；
8、人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。
Y 理论的要点：
1、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；
2、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；
3、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制；
4、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；
5、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；
6、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性；
7、管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。
人性假设学说：
著名管理心理学家谢恩（E ·H ·Schein ）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。
（一）“经济人”假设——X 理论。
（二）“社会人”假设——梅奥、“霍桑实验”及其人际关系学说。
（三）“自我实现人”假设——Y 理论。
（四）“复杂人”假设——超Y 理论。
激励的内容理论——重点掌握需要层次论（2）和双因素理论（内容、意义、和对组织管理的启示）
需要层次论 生理、安全、社交、尊重、自我实现、审美、求知
双因素理论 （1）内容 保健因素：与人们不满情绪有关的因素，如政策、管理、监督、人际关系、工作条件；激励因素：与人们满意情绪有关的因素，如工作表现机会、工作带来的愉快、工作上的成就感等。 （2）意义：赫兹伯格将传统的满意—不满意的观点进行了拆分，认为传统的观点中存在双重的连续体—满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 （3）启示：a. 调动和维持员工的积极性，首先要考虑保健因素，避免不满情绪的产生； b.充分利用激励因素激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。
4. 激励的过程理论——公平理论（4、6）、期望理论（2）
公平理论 这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
期望理论 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
根据对期望理论的研究，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：
(1)努力—绩效的联系。
(2)绩效—奖赏的联系。
(3)奖赏—个人目标的联系。
5. 运用激励理论（可选择一种激励理论加以说明）来提高学生的学习积极性和主动性（4）
说明：
（2）——多选（2×5）
（4）——分析说明（7×5）
（5）——计算分析（10×1）
（6）——案例分析（15×1）
其余的为单选（1×20）和案例选择题（2×5）