案 例
案例一
海福发展（深圳）有限公司的配送体系
海福发展（深圳）有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企 业提供物流配送服务的第三方物流企业。
该公司承接了国际著名企业ＩＢＭ在我过境内生产厂的电子料件的配送业务，为此， 他们按ＩＢＭ的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。在这个 网络系统的支持下，将ＩＢＭ分布在全球各地共１４０余家供应商的料件通过海、路、空 物流网络有机的联系在一起。料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报 关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸 等项作业，将上千种电子料件在２４Ｈ安全、准确的完成从香港—保税区ＩＢＭ工厂生产 线的物流过程，保证ＩＢＭ生产厂在料件零库存状态下生产。
另外，还要把不合格的料件 在规定时间内准确无误的退还给ＩＢＭ的各供应商，与此同时还要完成ＩＢＭ、海福、供 应商３者之间的费用结算。２００１年３月，海福公司又与日本美能达公司签定了提供配送服务的业务。这项服 务与前者的不同之处在于，前者是多家供应商向ＩＢＭ生产厂一家供货，后者是供应商不 仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散 、选配、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心完成。从海福的物流业务来看，有 两个形式、一个特点。 形式一是ＩＢＭ式，完成多个供应商对一个需方生产线的配送活动，即“多对一”物 流；形式二是美能达式，承担多个供应商对一个需方的多个供应点的配送业务，即“多对 多”。一个特点是零关税配送，因为是在保税区业务范围内进行，来料进行（包括废料退 回）及成品出口都是在不上关税的条件下完成的。这对保税区严格货品进出口管理和杜绝 走私逃脱起了很大作用。几年来，海福以年均３０％以上的发展速度增长，１９９８年完成了４.３亿美元的 进出口物流额，获得了良好的经济效益。
总结其成功的经验除了各级政府的支持外，一是有一个精明强干熟悉业务的管理团队 和一套科学的管理制度。公司选拔人才注重人的品德和专业能力，许多２０多岁的年轻人 都在业务部门担当主管。海福公司以他们的严格管理通过ＩＳＯ９００２认证，在客户中 有可靠的信誉。二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。公司从业务需要和发展出发， 自行研制开发了一套物流管理信息系统，这套系统使如此大量的进出口业务、如此繁杂的 料件品种配送能够顺利进行，海关与厂商的各种严格要求也能得到满足。而这些工作只靠 手工操作是不可能做到的。通过海福公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式 ，另一方面我们也看到先进的技术在企业竞争中发挥的作用。
案例二
地址的选择，不仅仅只是一个位置
设施选址程序由于受到环境、方法和相关政治问题的影响而变得相当复杂。1993年，美国百货连锁店Target，在为发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个9.3万m2 的分销中心的选址中，就遇到了这样的问题。。Target使用室内模型软件分析了由55个团体提供的成本和税务鼓励，其中包括了诸多因素，如市场的皆进度、运输成本、劳动力成本及其可用性。最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星Oconomoroc的工业园。
Target完成了所有必要的法律程序来为Oconomoroc地址开工，并相信选址程序已经完成了。然而，此时一个称作“银湖环境协会”的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许多庭审案例，要求进一步听证。该组织关心的问题集中于暴风雨的排水及其地表水的影响和雇员交通而引起的空气污染影响，以及根据现行的法令是否会在任何地方伤害到环境。Target项目的反对者相信这个项目是政治上权衡的结果。Stan Riffle说，银湖环境协会的律师这样讲，“我们以潜心于研究各层次的许多不同的庭审案例。底线是这将要进行多年。我们理解Target想很快转移。所以我认为，他们会意识到，转移到更适合于其工作和设施
的地方是明智的。”
从威斯康星州的角度来看，规划一个进攻性的提倡商业的态度而非反发展的姿态是重要的。威斯康星的发展部公共信息官员Tony Honzeny说。“这个社区的人们在发布建设方案之前就知道这个计划。现在为了保护这个地址，必须符合58项独立的条件，这不是一件好像今天你加入进来，明天你就得到允许的事情。在这里，我们试图避免官僚主义，所以在这里如果你能在90天内得到一个处理的许可，那是个好消息。” 从Target的角度看，公司已经决定在未来的情况下，必须有足够的时间来准备“许可”程序（在这事件上）及任何潜在政治上的动乱。不久以前，社区还很愿意接受向“Target”这样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到损害，当地律师团体就将问题直接指向选址程序。在这些条件下，公司最佳的战略似乎是直接面对环境程序，因为这将有可能由此得到合法权。因而这个战略更能意味着一个更长、更慢的过程，但结果可能是提供一个最终所有涉及方更容易接受和满意的解决方案。
[分析]通过该案例的分析，配送中心选址是需要考虑的非技术因素应包括哪些内容。
案例三
7-11便利店的配送系统
7-11的物流系统模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送是靠批发商来完成的。以日本7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个比爬上就是联系物流、信息流和资金流的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7-11的需要。
随着7-11便利店规模的不断扩大，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统，在这种系统下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式成为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节约了物流费用。
配送中心的好处提醒了7-11，与其让别人掌握自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面。共同配送中心代替了特定的批发商，分别在不同的区域统一进集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，衷心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张像不同供应商发出的订单，由电脑网络传递给供应商，而供应商则会在预定的时间内向配送中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需的货物分别打包，等待发送，。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己配送区域内的7-11连锁店送货，整个过程就这样循环往复。
配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财物信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来讲，这些数据是至关重要的。
配送的细化。随着店铺的扩大和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7-11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食品四个类别，各个区域的配送中心于要根据不同的商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的欣限度，以次来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11店铺最大的卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本的7-11店铺也是根据食品的保存温度来建立配送体系的，日本7-11对食品的分类是：冷冻类（零下20℃），如冰激凌；微冷形，如面包等。不同类型的食品会用不同的冷藏
设备和方法配送，由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11专用一种两仓式货车来送货，这样一个仓中的温度变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品就是始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也有不同的要求。对于有特殊要求的冰激凌，7-11会绕过配送中心由配送车早、中、晚三次直接从生产商运到店铺，对于一般的食品，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一来一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度，为确保各店铺的万无一失，配送中心还有一个特别的制度来和一日三次的配送制度相搭配，每个店铺都会碰到一些特殊的情况做成缺货，这时只能向配送中心电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送，如果安全库存也告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送货到缺货店铺。
[分析]通过7-11的配送系统，我们能得到什么启示？
案例四
仓储合同与合同违约
某汽车装配厂从国外进口一批汽车零件，准备在国内组装、销售。1994年3月5日，与某仓储公司签订了一份仓储合同。合同约定，仓储公司提供仓库保管汽车配件，期限共为10个月，从1994年4月15日起到1995年2月15日止，保管仓储费为5万元。双方对储存物品的数量、种类、验收方式、入库、出库的时间和具体方式、手续等作了约定。还约定任何一方有违约行为，要承担违约责任，违约金为总金额的20%。
合同签订后，仓储公司开始为履行合同做准备，清理了合同约定的仓库，并且从此拒绝了其他人的仓储要求。1994年3月27日，仓储公司通知装配厂已经清理好仓库，可以开始送货入库。但装配厂表示已经找到更便宜的仓库，如果仓储公司能减低仓储费的话，就送货仓储。仓储公司不同意，配装厂明确表示不需要对方的仓库。4月2日仓储公司再次要求配装厂履行合同，配装厂再次拒绝。
4月5日，仓储公司向法院起诉，要求汽车配装厂承担违约责任，支付违约金。并且支付仓储费用。 汽车配装厂答辩合同为履行，因而不存在违约问题。
案 例
案例一
海福发展（深圳）有限公司的配送体系
海福发展（深圳）有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企 业提供物流配送服务的第三方物流企业。
该公司承接了国际著名企业ＩＢＭ在我过境内生产厂的电子料件的配送业务，为此， 他们按ＩＢＭ的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。在这个 网络系统的支持下，将ＩＢＭ分布在全球各地共１４０余家供应商的料件通过海、路、空 物流网络有机的联系在一起。料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报 关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸 等项作业，将上千种电子料件在２４Ｈ安全、准确的完成从香港—保税区ＩＢＭ工厂生产 线的物流过程，保证ＩＢＭ生产厂在料件零库存状态下生产。
另外，还要把不合格的料件 在规定时间内准确无误的退还给ＩＢＭ的各供应商，与此同时还要完成ＩＢＭ、海福、供 应商３者之间的费用结算。２００１年３月，海福公司又与日本美能达公司签定了提供配送服务的业务。这项服 务与前者的不同之处在于，前者是多家供应商向ＩＢＭ生产厂一家供货，后者是供应商不 仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散 、选配、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心完成。从海福的物流业务来看，有 两个形式、一个特点。 形式一是ＩＢＭ式，完成多个供应商对一个需方生产线的配送活动，即“多对一”物 流；形式二是美能达式，承担多个供应商对一个需方的多个供应点的配送业务，即“多对 多”。一个特点是零关税配送，因为是在保税区业务范围内进行，来料进行（包括废料退 回）及成品出口都是在不上关税的条件下完成的。这对保税区严格货品进出口管理和杜绝 走私逃脱起了很大作用。几年来，海福以年均３０％以上的发展速度增长，１９９８年完成了４.３亿美元的 进出口物流额，获得了良好的经济效益。
总结其成功的经验除了各级政府的支持外，一是有一个精明强干熟悉业务的管理团队 和一套科学的管理制度。公司选拔人才注重人的品德和专业能力，许多２０多岁的年轻人 都在业务部门担当主管。海福公司以他们的严格管理通过ＩＳＯ９００２认证，在客户中 有可靠的信誉。二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。公司从业务需要和发展出发， 自行研制开发了一套物流管理信息系统，这套系统使如此大量的进出口业务、如此繁杂的 料件品种配送能够顺利进行，海关与厂商的各种严格要求也能得到满足。而这些工作只靠 手工操作是不可能做到的。通过海福公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式 ，另一方面我们也看到先进的技术在企业竞争中发挥的作用。
案例二
地址的选择，不仅仅只是一个位置
设施选址程序由于受到环境、方法和相关政治问题的影响而变得相当复杂。1993年，美国百货连锁店Target，在为发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个9.3万m2 的分销中心的选址中，就遇到了这样的问题。。Target使用室内模型软件分析了由55个团体提供的成本和税务鼓励，其中包括了诸多因素，如市场的皆进度、运输成本、劳动力成本及其可用性。最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星Oconomoroc的工业园。
Target完成了所有必要的法律程序来为Oconomoroc地址开工，并相信选址程序已经完成了。然而，此时一个称作“银湖环境协会”的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许多庭审案例，要求进一步听证。该组织关心的问题集中于暴风雨的排水及其地表水的影响和雇员交通而引起的空气污染影响，以及根据现行的法令是否会在任何地方伤害到环境。Target项目的反对者相信这个项目是政治上权衡的结果。Stan Riffle说，银湖环境协会的律师这样讲，“我们以潜心于研究各层次的许多不同的庭审案例。底线是这将要进行多年。我们理解Target想很快转移。所以我认为，他们会意识到，转移到更适合于其工作和设施
的地方是明智的。”
从威斯康星州的角度来看，规划一个进攻性的提倡商业的态度而非反发展的姿态是重要的。威斯康星的发展部公共信息官员Tony Honzeny说。“这个社区的人们在发布建设方案之前就知道这个计划。现在为了保护这个地址，必须符合58项独立的条件，这不是一件好像今天你加入进来，明天你就得到允许的事情。在这里，我们试图避免官僚主义，所以在这里如果你能在90天内得到一个处理的许可，那是个好消息。” 从Target的角度看，公司已经决定在未来的情况下，必须有足够的时间来准备“许可”程序（在这事件上）及任何潜在政治上的动乱。不久以前，社区还很愿意接受向“Target”这样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到损害，当地律师团体就将问题直接指向选址程序。在这些条件下，公司最佳的战略似乎是直接面对环境程序，因为这将有可能由此得到合法权。因而这个战略更能意味着一个更长、更慢的过程，但结果可能是提供一个最终所有涉及方更容易接受和满意的解决方案。
[分析]通过该案例的分析，配送中心选址是需要考虑的非技术因素应包括哪些内容。
案例三
7-11便利店的配送系统
7-11的物流系统模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送是靠批发商来完成的。以日本7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个比爬上就是联系物流、信息流和资金流的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7-11的需要。
随着7-11便利店规模的不断扩大，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统，在这种系统下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式成为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节约了物流费用。
配送中心的好处提醒了7-11，与其让别人掌握自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面。共同配送中心代替了特定的批发商，分别在不同的区域统一进集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，衷心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张像不同供应商发出的订单，由电脑网络传递给供应商，而供应商则会在预定的时间内向配送中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需的货物分别打包，等待发送，。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己配送区域内的7-11连锁店送货，整个过程就这样循环往复。
配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财物信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来讲，这些数据是至关重要的。
配送的细化。随着店铺的扩大和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7-11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食品四个类别，各个区域的配送中心于要根据不同的商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的欣限度，以次来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11店铺最大的卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本的7-11店铺也是根据食品的保存温度来建立配送体系的，日本7-11对食品的分类是：冷冻类（零下20℃），如冰激凌；微冷形，如面包等。不同类型的食品会用不同的冷藏
设备和方法配送，由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11专用一种两仓式货车来送货，这样一个仓中的温度变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品就是始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也有不同的要求。对于有特殊要求的冰激凌，7-11会绕过配送中心由配送车早、中、晚三次直接从生产商运到店铺，对于一般的食品，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一来一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度，为确保各店铺的万无一失，配送中心还有一个特别的制度来和一日三次的配送制度相搭配，每个店铺都会碰到一些特殊的情况做成缺货，这时只能向配送中心电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送，如果安全库存也告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送货到缺货店铺。
[分析]通过7-11的配送系统，我们能得到什么启示？
案例四
仓储合同与合同违约
某汽车装配厂从国外进口一批汽车零件，准备在国内组装、销售。1994年3月5日，与某仓储公司签订了一份仓储合同。合同约定，仓储公司提供仓库保管汽车配件，期限共为10个月，从1994年4月15日起到1995年2月15日止，保管仓储费为5万元。双方对储存物品的数量、种类、验收方式、入库、出库的时间和具体方式、手续等作了约定。还约定任何一方有违约行为，要承担违约责任，违约金为总金额的20%。
合同签订后，仓储公司开始为履行合同做准备，清理了合同约定的仓库，并且从此拒绝了其他人的仓储要求。1994年3月27日，仓储公司通知装配厂已经清理好仓库，可以开始送货入库。但装配厂表示已经找到更便宜的仓库，如果仓储公司能减低仓储费的话，就送货仓储。仓储公司不同意，配装厂明确表示不需要对方的仓库。4月2日仓储公司再次要求配装厂履行合同，配装厂再次拒绝。
4月5日，仓储公司向法院起诉，要求汽车配装厂承担违约责任，支付违约金。并且支付仓储费用。 汽车配装厂答辩合同为履行，因而不存在违约问题。