创新型薪酬管理设计
薪酬管理没有一个统一的模式，企业会根据各自的实际情况作出不同运用。但无论怎样，对多数员工而言是一致的；他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。如何能够以合法、合情、合理为着陆点，又能最大程度上体现出激励性。
1、建立“岗位报酬”管理
致力于改革个传统的、以相对“等价交换”为核心的员工薪酬管理方案，大力提倡“以人为本”的、以对员工的参与与潜能开发为目标的管理方案，比较有影响的包括开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目的是通过加大工资中的激励成分，提升员工对企业的认同感和敬业精神。创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：
A 、加大员工的责任感。
B 、加大员的自由度。
C 、强调员工的能力和技能发挥。
D 、增强员工对企业的认同感和团队意识。
传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理阶段之后，开始进入现代人力资源开发阶段。
2、提升“业绩报酬”管理
“与业绩报酬管理”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：
A 、个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。
B 、班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。
C 、收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。
D 、特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营与管理提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。
3、适时运用激励计划
A 、经营者激励计划。
由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对他们都设计特殊的激励措施。
B 、短期刺激计划——年度奖金。
年度奖金主要是为了刺激现资产的有效利用，奖励条件主要是企业的总体经营效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入的比例不等，可根据总提成额进行，比如，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经理占30%~40%。
C 、长期奖励计划——资本积累项目。
长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企
业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。调查表明，长期奖励计划的深层次作用，主要是能够促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。
（D ）对专业技术人员的激励计划。
专业技术人员，包括专业人才和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中“金钱”的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是，事实说明，收入刺激并不是对他们无效，关键针对性和实效性。
（E ）、企业范围的激励计划。
从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享利润分享计划是指如果企业的利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量根据效益程度而定。或采纳各类社会保险基金，包括提供商业性的保险计划。主要是充分体现利润分享和实施的目的——能够促使员工更加关心企业生产和经营活动。
（F ）员工持股激励计划。
目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作和关系的进一步改善，使员工成为与企业利润共享、风险同担的合作者，为共同的远景努力工作。
「提示」
一套良好的薪酬管理体系，可以让企业在不增加太多成本的情况下提高员工对薪酬的满意度，这是大多数企业都愿意做的，所谓：小财不出，大财不入。关键是要从本企业实际出发，找到适合的创新设计。
企业绩效评估的问题与应对策略研究
一直以为，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标（KPI ）”再到“平衡计分卡（BSC ）”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执着地把评估奉为其根本。可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业现评估只是先让经理和员们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程„„”
上篇：本土企业业绩评估的4类困境
困境1：没有良好的管理基础
在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下：
在集团公司中：
1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；
2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；
3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；
4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里；
5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；
6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；
7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程式及指标就可以的思想）„„？
（摘自HR 管理世界网站BBS ）
很明显，要回答这样的问题，通常首先是要拿岗位说明书来看一下。虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”实际上很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或者没有存在的意义，或者不知道究竟应该做什么，此种情况下的业绩又从何评起呢？
现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。
困境2：缺乏评估资料管理能力
确立了一个不错的关键业绩指标（KPI ），却没有能力提供相关的资料来反映应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的关键问题。比如对于一部分生产自动化和管理电脑化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的资料管理变得相当艰难。而这样的资讯对于另外一些企业可能仅仅是电脑萤幕上几个自动生成的数位。
本土企业在关键业绩资料管理上的能力通常都比较薄弱。相当多的企业在处理基本的财务资料时尚且不能游刃有余，对于其他管理环节上的资料就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。本土企业的财务部门大多还都是处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其员工渗透企业经营的各个环节，负责收集、处理、分析关键的业绩资料，为管理决策提供重要的依据。（图1为一家跨国公司采用的“红绿灯”业绩报表系统的样例）没有资料管理能力，要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容易了。不少企业无奈之下，拿出所有的业绩指标都来做一个360度评估，结果一言堂式的主观是没有了，是否客观、科学和公正则变得众说纷绁。（待续）
（陈方博士，惠肯企业经营管理网首席顾问，资深培训师. ）
创新型薪酬管理设计
薪酬管理没有一个统一的模式，企业会根据各自的实际情况作出不同运用。但无论怎样，对多数员工而言是一致的；他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。如何能够以合法、合情、合理为着陆点，又能最大程度上体现出激励性。
1、建立“岗位报酬”管理
致力于改革个传统的、以相对“等价交换”为核心的员工薪酬管理方案，大力提倡“以人为本”的、以对员工的参与与潜能开发为目标的管理方案，比较有影响的包括开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目的是通过加大工资中的激励成分，提升员工对企业的认同感和敬业精神。创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：
A 、加大员工的责任感。
B 、加大员的自由度。
C 、强调员工的能力和技能发挥。
D 、增强员工对企业的认同感和团队意识。
传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理阶段之后，开始进入现代人力资源开发阶段。
2、提升“业绩报酬”管理
“与业绩报酬管理”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：
A 、个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。
B 、班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。
C 、收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。
D 、特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营与管理提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。
3、适时运用激励计划
A 、经营者激励计划。
由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对他们都设计特殊的激励措施。
B 、短期刺激计划——年度奖金。
年度奖金主要是为了刺激现资产的有效利用，奖励条件主要是企业的总体经营效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入的比例不等，可根据总提成额进行，比如，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经理占30%~40%。
C 、长期奖励计划——资本积累项目。
长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企
业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。调查表明，长期奖励计划的深层次作用，主要是能够促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。
（D ）对专业技术人员的激励计划。
专业技术人员，包括专业人才和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中“金钱”的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是，事实说明，收入刺激并不是对他们无效，关键针对性和实效性。
（E ）、企业范围的激励计划。
从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享利润分享计划是指如果企业的利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量根据效益程度而定。或采纳各类社会保险基金，包括提供商业性的保险计划。主要是充分体现利润分享和实施的目的——能够促使员工更加关心企业生产和经营活动。
（F ）员工持股激励计划。
目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作和关系的进一步改善，使员工成为与企业利润共享、风险同担的合作者，为共同的远景努力工作。
「提示」
一套良好的薪酬管理体系，可以让企业在不增加太多成本的情况下提高员工对薪酬的满意度，这是大多数企业都愿意做的，所谓：小财不出，大财不入。关键是要从本企业实际出发，找到适合的创新设计。
企业绩效评估的问题与应对策略研究
一直以为，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标（KPI ）”再到“平衡计分卡（BSC ）”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执着地把评估奉为其根本。可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业现评估只是先让经理和员们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程„„”
上篇：本土企业业绩评估的4类困境
困境1：没有良好的管理基础
在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下：
在集团公司中：
1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；
2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；
3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；
4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里；
5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；
6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；
7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程式及指标就可以的思想）„„？
（摘自HR 管理世界网站BBS ）
很明显，要回答这样的问题，通常首先是要拿岗位说明书来看一下。虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”实际上很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或者没有存在的意义，或者不知道究竟应该做什么，此种情况下的业绩又从何评起呢？
现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。
困境2：缺乏评估资料管理能力
确立了一个不错的关键业绩指标（KPI ），却没有能力提供相关的资料来反映应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的关键问题。比如对于一部分生产自动化和管理电脑化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的资料管理变得相当艰难。而这样的资讯对于另外一些企业可能仅仅是电脑萤幕上几个自动生成的数位。
本土企业在关键业绩资料管理上的能力通常都比较薄弱。相当多的企业在处理基本的财务资料时尚且不能游刃有余，对于其他管理环节上的资料就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。本土企业的财务部门大多还都是处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其员工渗透企业经营的各个环节，负责收集、处理、分析关键的业绩资料，为管理决策提供重要的依据。（图1为一家跨国公司采用的“红绿灯”业绩报表系统的样例）没有资料管理能力，要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容易了。不少企业无奈之下，拿出所有的业绩指标都来做一个360度评估，结果一言堂式的主观是没有了，是否客观、科学和公正则变得众说纷绁。（待续）
（陈方博士，惠肯企业经营管理网首席顾问，资深培训师. ）