如何让绩效考核更有效
时间:2008-06-11 14:33来源:互联网 作者:佚名 点击:
683次
在绩效考核中，企业管理者常常被这样三个问题困扰：一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致，部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致；二是各部门的员工考核得分相对比较集中，没有根据真正绩效拉开差距，即使绩效较差部门员工的得分，彼此相差也不过几分；三
在绩效考核中，企业管理者常常被这样三个问题困扰：一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致，部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致；二是各部门的员工考核得分相对比较集中，没有根据真正绩效拉开差距，即使绩效较差部门员工的得分，彼此相差也不过几分；三是不同部室员工之间对彼此考核结果的认同度不高，因为个别部室领导为了不让本部门员工“吃亏”，而放宽考核标准。这三大问题导致绩效考核不真实、不合理、没成效。那么怎样才能让绩效考核更有效呢? 本文将通过H 公司绩效考核处理技术的改进案例，为HR 工作者提供一种解决思路。
绩效考核的两个缺陷
H 公司是家以工程施工为主的国有独资公司，前述三大问题也正是这家公司的真实写照。经过认真剖析，他们发现之所以出现这些问题，主要是因为以下原因：
第一，考核人评分不客观的软缺陷。考核者不能真正理解考核工作作为促进业绩提升及员工进步的核心价值，单纯将考核看成是分配奖金的一个手段；同时，被考核者也是过分关注考核结果与自身利益的关系。
第二，考核方案本身存在硬缺陷。在现行的考核方案中，各级员工的考核都是由上一级领导直接负责的，考核量表中的达标分为100分，最高分为1 50分，最低分为O 分，并简单对应一定的系数后由人力资源部计发绩效工资(见表1) 。 员工实发绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数
在这种方案中，公司将被考核者的原始考核结果简单地放在一个体系内进行混合比较，从而引导各级考核者为了顾及自己范围内的利益而人为将考核分值抬高，而且还容易将本部门所有人的评分都设定在一个接近满分的区间内，于是绩效考核流于形式，并形成了“主管领导考核，公司买单”的不合理现象。
引入两个系数，让考核得分具有横向可比性
经过上述分析后，H 公司认为：在绩效考核中，人为因素的影响不可避免，关键是如何调整方案，将人为因素的不良影响最大限度地降到最低。
基于这样的判断，H 公司对绩效管理体系进行了重新架构，按照五个步骤，重点解决考核得分可比性及绩效工资发放方式这两个方面的问题。
第一步：实行分层次、分系统式考核
成立由公司高管层为主的考核工作小组，并在公司内部形成两个层次的考核，一个是由考核工作小组直接负责的公司中层管理人员的考核，一个是由部门负责人实施的员工层面的考核。每个层面又分成若干个由不同考核主体实施的考
核小系统。各个系统的基本构成称之为单元，如公司整体绩效管理是个大系统，而各个部门就是这个系统的单元同时部门又是公司绩效管理下的小系统，而部门内的员工便是这个小系统的单元。每个单元的考核结果先在本系统内进行初次比较，然后通过数据处理方式再到上一个层级的系统进行统一比较。
第二步：运用数据处理方式，改变各系统内被考核者因考核者不同而导致的成绩不可比问题
在数据处理方式上，不是以绝对分值直接进行比较，而是用相对分值进行比较，从而引入平均绩效考核系数的概念。具体是指，在各考核系统内，将各单元的平均绩效分值对应的绩效考核系数视为1，每个单元与本系统平均绩效分值的比值即为该单元的绩效考核系数，然后根据每个单元绩效考核系数的大小形成各个系统内部每个单元的绩效比较。绩效考核系数的引入主要可以达到以下两个目的：
第一，实现正负强化并重的目的。这为绩效结果评估提供了“浮动标杆”，即绩效考核结果标准是变动的，考核系数低于1的，实得奖金会低于奖金基数；考核系数高于1的，实得奖金会高于奖金基数。
第二，各个系统内部自成一个相对独立的绩效管理体系，这样就不存在不同系统、不同单元间简单进行横向比较的问题，有利于各部门独立进行绩效管理。 绩效考核系数公式为：
具体可以根据这个公式分别计算出部门绩效考核系数(K部门) 和员工绩效考
核系数(K员工) 。通过两个考核系数，将在不同考核层面和系统进行的考核结果进
行处理，可以为不同部门员工的考核结果在整个公司层面进行比较做好准备。
第三步：引入调节系数进行绩效结果的比较和分配
在工资分配上实行按考核层次进行分配，即根据该部门在公司范围内的相对绩效贡献度来确定部门绩效工资总额，然后再根据部门内部员工对本部门的绩效贡献度确定员工个人绩效工资。为达到这个目的，H 公司引入了调节系数的概念。 由于考核是分层次、分系统进行的，这样就形成了两个概念，一个是上一个层面形成的“集合绩效”(即公司绩效与部门绩效) ，另一个是本层面各个小系统的“考核绩效”。“集合绩效”又分为两种，一是预设的“集合绩效基数”，二是考核结束后实际表现出的“实际集合绩效”。由于不同考核者对被考核者的工作质量要求不同，或者在评估过程中存在的人为偏差，由不同考核者所考核出来的成绩，如果直接拿到一个平台上来比较就容易导致不公平，所以需要乘以一个修正系数来消除这个误差。在此，H 公司设计了调节系数计算公式：
具体可以根据这个公式计算出两个调节系数一个是部门绩效对部门内员工考核结果的调节系数(T1) ，其意义在于以部门集合绩效基数为基准，调节各员工
在部门内个人绩效表现之和与部门实际集合绩效两者之间的平衡关系，以实现在部门范围内的绩效结果的合理再分配。
另一个是公司绩效对部门绩效考核结果的调节系数(T2) ，其意义在于以公司
集合绩效基数为基准，调节各员工在各部门的绩效表现之和与公司实际集合绩效两者之间的平衡关系，以实现在公司范围内的各部门间绩效结果的合理再分配。T 1与T 2的计算详见下页表2。
第四步：计算员工绩效结果
通过以上两个考核系数和两个调节系数的弓入和计算，可以得出员工的绩效考核结果：
S 员工=K部门×K员工×T1×T2
第五步：分配绩效工资
在绩效考核中，企业管理者常常被这样三个问题困扰：一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致，部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致；二是各部门的员工考核得分相对比较集中，没有根据真正绩效拉开差距，即使绩效较差部门员工的得分，彼此相差也不过几分；三
有了员工的绩效考核结果，就可以根据其绩效工资基数来计算绩效工资了。为了便于理解，以下面的案例来做说明(见表2) 。
在实际工作中，员工的计划绩效工资基数是根据企业效益与员工所在的岗位价值分析两方面的因素决定的，即决定计划集合绩效总数的是企业整体效益。对公司层面来说，需要尽量达到如下平衡：
公司集合绩效基数=公司计划绩效工资基数=公司实际集合绩效
通过绩效管理系统的细分、绩效考核系数和绩效调节系数的建立和采用，从制度上促使各级考核者合理地对被考核者进行评估，有利于各级考核者放手根据员工的实际绩效进行考核，并根据考核实现奖罚并重的目的。
如何让绩效考核更有效
时间:2008-06-11 14:33来源:互联网 作者:佚名 点击:
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在绩效考核中，企业管理者常常被这样三个问题困扰：一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致，部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致；二是各部门的员工考核得分相对比较集中，没有根据真正绩效拉开差距，即使绩效较差部门员工的得分，彼此相差也不过几分；三
在绩效考核中，企业管理者常常被这样三个问题困扰：一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致，部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致；二是各部门的员工考核得分相对比较集中，没有根据真正绩效拉开差距，即使绩效较差部门员工的得分，彼此相差也不过几分；三是不同部室员工之间对彼此考核结果的认同度不高，因为个别部室领导为了不让本部门员工“吃亏”，而放宽考核标准。这三大问题导致绩效考核不真实、不合理、没成效。那么怎样才能让绩效考核更有效呢? 本文将通过H 公司绩效考核处理技术的改进案例，为HR 工作者提供一种解决思路。
绩效考核的两个缺陷
H 公司是家以工程施工为主的国有独资公司，前述三大问题也正是这家公司的真实写照。经过认真剖析，他们发现之所以出现这些问题，主要是因为以下原因：
第一，考核人评分不客观的软缺陷。考核者不能真正理解考核工作作为促进业绩提升及员工进步的核心价值，单纯将考核看成是分配奖金的一个手段；同时，被考核者也是过分关注考核结果与自身利益的关系。
第二，考核方案本身存在硬缺陷。在现行的考核方案中，各级员工的考核都是由上一级领导直接负责的，考核量表中的达标分为100分，最高分为1 50分，最低分为O 分，并简单对应一定的系数后由人力资源部计发绩效工资(见表1) 。 员工实发绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数
在这种方案中，公司将被考核者的原始考核结果简单地放在一个体系内进行混合比较，从而引导各级考核者为了顾及自己范围内的利益而人为将考核分值抬高，而且还容易将本部门所有人的评分都设定在一个接近满分的区间内，于是绩效考核流于形式，并形成了“主管领导考核，公司买单”的不合理现象。
引入两个系数，让考核得分具有横向可比性
经过上述分析后，H 公司认为：在绩效考核中，人为因素的影响不可避免，关键是如何调整方案，将人为因素的不良影响最大限度地降到最低。
基于这样的判断，H 公司对绩效管理体系进行了重新架构，按照五个步骤，重点解决考核得分可比性及绩效工资发放方式这两个方面的问题。
第一步：实行分层次、分系统式考核
成立由公司高管层为主的考核工作小组，并在公司内部形成两个层次的考核，一个是由考核工作小组直接负责的公司中层管理人员的考核，一个是由部门负责人实施的员工层面的考核。每个层面又分成若干个由不同考核主体实施的考
核小系统。各个系统的基本构成称之为单元，如公司整体绩效管理是个大系统，而各个部门就是这个系统的单元同时部门又是公司绩效管理下的小系统，而部门内的员工便是这个小系统的单元。每个单元的考核结果先在本系统内进行初次比较，然后通过数据处理方式再到上一个层级的系统进行统一比较。
第二步：运用数据处理方式，改变各系统内被考核者因考核者不同而导致的成绩不可比问题
在数据处理方式上，不是以绝对分值直接进行比较，而是用相对分值进行比较，从而引入平均绩效考核系数的概念。具体是指，在各考核系统内，将各单元的平均绩效分值对应的绩效考核系数视为1，每个单元与本系统平均绩效分值的比值即为该单元的绩效考核系数，然后根据每个单元绩效考核系数的大小形成各个系统内部每个单元的绩效比较。绩效考核系数的引入主要可以达到以下两个目的：
第一，实现正负强化并重的目的。这为绩效结果评估提供了“浮动标杆”，即绩效考核结果标准是变动的，考核系数低于1的，实得奖金会低于奖金基数；考核系数高于1的，实得奖金会高于奖金基数。
第二，各个系统内部自成一个相对独立的绩效管理体系，这样就不存在不同系统、不同单元间简单进行横向比较的问题，有利于各部门独立进行绩效管理。 绩效考核系数公式为：
具体可以根据这个公式分别计算出部门绩效考核系数(K部门) 和员工绩效考
核系数(K员工) 。通过两个考核系数，将在不同考核层面和系统进行的考核结果进
行处理，可以为不同部门员工的考核结果在整个公司层面进行比较做好准备。
第三步：引入调节系数进行绩效结果的比较和分配
在工资分配上实行按考核层次进行分配，即根据该部门在公司范围内的相对绩效贡献度来确定部门绩效工资总额，然后再根据部门内部员工对本部门的绩效贡献度确定员工个人绩效工资。为达到这个目的，H 公司引入了调节系数的概念。 由于考核是分层次、分系统进行的，这样就形成了两个概念，一个是上一个层面形成的“集合绩效”(即公司绩效与部门绩效) ，另一个是本层面各个小系统的“考核绩效”。“集合绩效”又分为两种，一是预设的“集合绩效基数”，二是考核结束后实际表现出的“实际集合绩效”。由于不同考核者对被考核者的工作质量要求不同，或者在评估过程中存在的人为偏差，由不同考核者所考核出来的成绩，如果直接拿到一个平台上来比较就容易导致不公平，所以需要乘以一个修正系数来消除这个误差。在此，H 公司设计了调节系数计算公式：
具体可以根据这个公式计算出两个调节系数一个是部门绩效对部门内员工考核结果的调节系数(T1) ，其意义在于以部门集合绩效基数为基准，调节各员工
在部门内个人绩效表现之和与部门实际集合绩效两者之间的平衡关系，以实现在部门范围内的绩效结果的合理再分配。
另一个是公司绩效对部门绩效考核结果的调节系数(T2) ，其意义在于以公司
集合绩效基数为基准，调节各员工在各部门的绩效表现之和与公司实际集合绩效两者之间的平衡关系，以实现在公司范围内的各部门间绩效结果的合理再分配。T 1与T 2的计算详见下页表2。
第四步：计算员工绩效结果
通过以上两个考核系数和两个调节系数的弓入和计算，可以得出员工的绩效考核结果：
S 员工=K部门×K员工×T1×T2
第五步：分配绩效工资
在绩效考核中，企业管理者常常被这样三个问题困扰：一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致，部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致；二是各部门的员工考核得分相对比较集中，没有根据真正绩效拉开差距，即使绩效较差部门员工的得分，彼此相差也不过几分；三
有了员工的绩效考核结果，就可以根据其绩效工资基数来计算绩效工资了。为了便于理解，以下面的案例来做说明(见表2) 。
在实际工作中，员工的计划绩效工资基数是根据企业效益与员工所在的岗位价值分析两方面的因素决定的，即决定计划集合绩效总数的是企业整体效益。对公司层面来说，需要尽量达到如下平衡：
公司集合绩效基数=公司计划绩效工资基数=公司实际集合绩效
通过绩效管理系统的细分、绩效考核系数和绩效调节系数的建立和采用，从制度上促使各级考核者合理地对被考核者进行评估，有利于各级考核者放手根据员工的实际绩效进行考核，并根据考核实现奖罚并重的目的。