[摘要]近年来，全面预算管理作为一种重要的企业管理手段，得到了国内企业高度的重视。全面预算管理也是现代企业管理的重要组成部分，是现代企业全新的管理模式，它是实施企业整体战略目标的重要手段。 [关键词]全面预算 管理模式 管理水平 上世纪20年代，全面预算管理方法在美国通用电气、通用汽车、杜邦等公司率先起用并取得良好的管理效果，成为大型集团公司管理的先进模式，在企业内部控制中发挥着核心作用。目前，全面预算管理已成为企业内部管理控制的一种主要方法，成为一种综合企业经营战略的管理工具。 一、企业实施全面预算管理的意义 1.有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。 2.有利于企业对日常的经济活动进行控制。对于企业来说，编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理，设立相应的责任中心，把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准，对预算的实际完成情况进行比对分析，及时发现预算和生产实际产生差异，反馈给各个责任中心，使责任中心能够及时地采取措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比预算数和实际支出数，揭示节约或者超支，确定实际偏离预算的原因，使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。 3.有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。企业实施全面预算管理后，各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核，以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下，比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说，这种分析方法还是比较客观公正的。 二、全面预算管理的内涵 全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式,是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立,不预则废”。一个企业的预算是否合理到位,直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况,对各项业务作出预见性的安排和调整,将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化,并结合自身管理的需要,是解决“如何最好做正确的事”的问题。 三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题 1.企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门，没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。 2.企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。预算的编制缺乏客观性，审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的，以定额和历史指标作为计算的依据，但是，企业的成本还要受到政策和市场的影响，这样的预算缺乏客观性和真实性。 3.缺乏对预算目标的整合，不能形成协同效应。企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸，很多领导把预算管理简单看做财务行为，认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料，对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑；销售部门只根据库存和生产安排销售计划；这样就使得编制的预算只是纸上谈兵，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。 四、全面预算管理存在问题的原因 1.煤矿企业没有形成全面预算文化。全面预算管理不仅是一种管理方法，它的价值还体现在编制预算规划的过程，是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼，搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化，特别强调对数据的尊重和事实的认可，变感性管理为理性管理。 2.企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。全面预算管理是企业整体管理的一部分，不是孤立存在的，搞全面预算管理不能忽视基础管理，全面预算管理和基础管理需要同步提高，全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程，忽视这一点，将使全面预算管理和基础管理相脱节，导致执行与实际脱钩。 3.企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。对刚执行全面预算管理信息建设的企业，要对全面预算管理现状进行梳理，查找存在的问题，分析问题存在的原因，制定改正措施。企业在这一阶段，可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导，帮助企业制定科学的管理制度和流程，并开展全员培训，提升企业对全面预算管理的认识。 五、企业实施好全面预算管理的建议 1.企业领导要重视。实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓，亲自管，要对各级领导，特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习，提高他们对全面预算管理的正确认识。 2.建立专门的全面预算管理机构，细化全面预算目标。首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构，从领导层的角度开展全面预算管理工作，并对预算管理工作的运行进行监督。其次，企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，为此企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权利和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细，交给更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。 3.正确认识全面预算管理，摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。长期以来，企业往往把预算管理当做是财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法，是企业经营思路和经营责任的体现，是下级单位对上级单位的业绩承诺，是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。 4.优化企业的激励评价制度。由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响，所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中，企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制，才能保证全面预算管理的有效实施。 5.建立全面预算管理信息系统。在企业内部管理的基础上，建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台，通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统，在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下，体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析，及时发现预算执行过程中的问题，运用预算分析结果制定配套考核制度，从而达到企业的精细化目标，最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。 全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的，必须从自身实际出发，不断完善与提高，同时在推进过程中应分步骤实施，注重实际，不能给予求全与求成；必须立足于企业所制定的战略目标；将全面预算管理作为一个系统工程，梳理企业业务模式和流程，真正做到全面预算管理和控制。另外，必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视，全面预算管理才能真正的发挥作用。 参考文献： [1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理 [2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济 [3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师 [4]霍全平.浅谈全面预算管理.河北理工大学学报
[摘要]近年来，全面预算管理作为一种重要的企业管理手段，得到了国内企业高度的重视。全面预算管理也是现代企业管理的重要组成部分，是现代企业全新的管理模式，它是实施企业整体战略目标的重要手段。 [关键词]全面预算 管理模式 管理水平 上世纪20年代，全面预算管理方法在美国通用电气、通用汽车、杜邦等公司率先起用并取得良好的管理效果，成为大型集团公司管理的先进模式，在企业内部控制中发挥着核心作用。目前，全面预算管理已成为企业内部管理控制的一种主要方法，成为一种综合企业经营战略的管理工具。 一、企业实施全面预算管理的意义 1.有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。 2.有利于企业对日常的经济活动进行控制。对于企业来说，编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理，设立相应的责任中心，把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准，对预算的实际完成情况进行比对分析，及时发现预算和生产实际产生差异，反馈给各个责任中心，使责任中心能够及时地采取措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比预算数和实际支出数，揭示节约或者超支，确定实际偏离预算的原因，使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。 3.有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。企业实施全面预算管理后，各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核，以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下，比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说，这种分析方法还是比较客观公正的。 二、全面预算管理的内涵 全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式,是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立,不预则废”。一个企业的预算是否合理到位,直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况,对各项业务作出预见性的安排和调整,将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化,并结合自身管理的需要,是解决“如何最好做正确的事”的问题。 三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题 1.企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门，没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。 2.企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。预算的编制缺乏客观性，审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的，以定额和历史指标作为计算的依据，但是，企业的成本还要受到政策和市场的影响，这样的预算缺乏客观性和真实性。 3.缺乏对预算目标的整合，不能形成协同效应。企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸，很多领导把预算管理简单看做财务行为，认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料，对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑；销售部门只根据库存和生产安排销售计划；这样就使得编制的预算只是纸上谈兵，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。 四、全面预算管理存在问题的原因 1.煤矿企业没有形成全面预算文化。全面预算管理不仅是一种管理方法，它的价值还体现在编制预算规划的过程，是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼，搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化，特别强调对数据的尊重和事实的认可，变感性管理为理性管理。 2.企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。全面预算管理是企业整体管理的一部分，不是孤立存在的，搞全面预算管理不能忽视基础管理，全面预算管理和基础管理需要同步提高，全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程，忽视这一点，将使全面预算管理和基础管理相脱节，导致执行与实际脱钩。 3.企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。对刚执行全面预算管理信息建设的企业，要对全面预算管理现状进行梳理，查找存在的问题，分析问题存在的原因，制定改正措施。企业在这一阶段，可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导，帮助企业制定科学的管理制度和流程，并开展全员培训，提升企业对全面预算管理的认识。 五、企业实施好全面预算管理的建议 1.企业领导要重视。实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓，亲自管，要对各级领导，特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习，提高他们对全面预算管理的正确认识。 2.建立专门的全面预算管理机构，细化全面预算目标。首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构，从领导层的角度开展全面预算管理工作，并对预算管理工作的运行进行监督。其次，企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，为此企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权利和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细，交给更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。 3.正确认识全面预算管理，摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。长期以来，企业往往把预算管理当做是财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法，是企业经营思路和经营责任的体现，是下级单位对上级单位的业绩承诺，是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。 4.优化企业的激励评价制度。由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响，所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中，企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制，才能保证全面预算管理的有效实施。 5.建立全面预算管理信息系统。在企业内部管理的基础上，建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台，通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统，在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下，体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析，及时发现预算执行过程中的问题，运用预算分析结果制定配套考核制度，从而达到企业的精细化目标，最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。 全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的，必须从自身实际出发，不断完善与提高，同时在推进过程中应分步骤实施，注重实际，不能给予求全与求成；必须立足于企业所制定的战略目标；将全面预算管理作为一个系统工程，梳理企业业务模式和流程，真正做到全面预算管理和控制。另外，必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视，全面预算管理才能真正的发挥作用。 参考文献： [1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理 [2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济 [3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师 [4]霍全平.浅谈全面预算管理.河北理工大学学报