摘要：一个能够提高管理绩效的组织结构是企业成功的关键，本文论述了在全球化以及知识信息爆炸的新经济背景下，传统的组织结构类型在企业内部信息沟通、培养全面管理人才和满足顾客需求等方面具有各自的优势与劣势。同时，本文指出，在组织结构的演变和创新中，新型组织结构类型的出现适应了新经济形势下的要求，但也对治理与企业组织结构改革的管理者提出了分权和建立新的企业文化的要求。 关键词：组织结构类型；新经济；组织结构变革 组织，是管理的五个基本职能之一，一个精心设计，成功经营的组织结构无疑是成就企业的重要因素。在一个适宜的组织结构中，可以明确每一个人应该做什么，对什么样的结果负责，从而消除了由于分工不明而造成的工作中的障碍，同时还能提供反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 “没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构”。的确，对于组织结构的选择没有放之皆准的原则，它很大程度上取决于管理人员在所面临的公司具体情况下对如何取得最佳经营效率与效果所作的判断。例如，为寻求不同地区的技术优势，劳动力、原材料成本优势等，大型跨国企业普遍采用按地域划分部门的设计方法。例如类似于Unilever、P&G等有着多条生产线的大规模公司，随着业务的进一步细化，在按地域划分的组织结构基础上又会按产品划分部门。这样的公司也包括航空业的巨头―波音公司，由它开创的矩阵组织结构具有专业化，弹性高的优点，但难以避免的是因多头领导引起组织权力的混乱。 没有一种组织结构能够在提高管理绩效和经营效果上做到尽善尽美。并且随着社会新技术、新格局的发展，企业适用的组织结构也是随之不断变化着的。于是，在当前知识信息的新经济条件下，出现了动态性网络组织甚至虚拟组织等新的组织结构形态，传统的组织结构也必然在这股浪潮中接受洗礼。因此，此时我们可以将这些传统结构放到新经济的大背景中，对其优劣势进行比较和理解： 一、传统组织结构在新经济背景下的优劣势分析 (一)内部信息的传递和流通 一个适宜的组织结构有利于提高管理的有效性，而有效管理的基本要求是需要管理者能够清晰准确地传达计划和指示，与此同时下级人员也可以积极地参与并及时地反馈，随时保证企业内部信息在上下层级之间和同一层级的不同人员之间的传递渠道的通畅。 满足这种需要的传统组织结构有矩阵组织以及按产品划分的组织，这两种结构都增多了企业内部的横向沟通，加强了职能活动的协调。同时，按地区或地域划分部门的组织使得公司成员可以更好的面对面的联系，并加强全区性的协调。而对于按职能划分部门的组织结构来说，则可能会由于各个特定部门过度专业化导致职能部门间沟通与协调的削弱。部门中的成员往往过多注重于内部信息的协调和作业的专业化而忽视了与其他部门的沟通，而一个组织总体目标的实现需要的是不同部门的信息共享，并通过加强信息的实时沟通确保各部门始终向着统一的目标努力。在这种形势下，职能划分过度清晰的组织结构反而会阻碍了内部信息的传递，进而降低公司的效率。 (二)人才培养的需要 知识经济的发展对管理者提出了有序进行知识管理等更高的要求，它要求管理者具备综合技能和迅速的反应力，使得各类公司对全面型管理者的需求进一步增大。因此，能否为培养全面型管理者提供广阔空间也是判断某一组织结构在新经济条件中是否具备优势的标准之一。 在培养优秀人才方面，能够为培养全面型管理人员提供广阔的培训场所的组织结构类型有按地区和地域以及按产品划分部门的组织结构。而按职能或工艺流程划分部门的组织由于分工过细，管理者易于局限在自身熟悉的领域内，在很大程度上限制了全面型管理人员的发展。 在知识经济背景下，需要的不仅仅是全面型的管理人才。现代社会中，一个企业要适应新的知识经济环境，增强自身的竞争力，延长企业寿命，必须要不断吸收新的技术和理念，这要求企业转变为彼得・圣吉提出的“学习型组织”，这种组织的战略目标是提高企业学习的速度、能力和技能，并通过建立远景来发现、尝试和改进组织成员的整体思维模式，进而改变成员的行为，使得包含管理人员在内的不同级别人员全心投入新的技术理念的学习中，让整个企业成为具有不断学习能力的组织。 知识经济提供给企业一个快速发展的机会，同时企业也必须承担由于技术理念更新换代速度过快而存在的被淘汰的风险。只有学习型企业本身才具有抵御这种风险的活力，因此一个好的组织制度，应该能够建立健全的学习机制，以微软为例，把那些不愿受官僚主义束缚的PC程序员团结在一起建立一个“职能交叉专业小组”；授权专业部门定义它们自己的工作，招聘并培训新雇员，使工作灵活机动，既提供给尽可能多的成员学习成长的机会，当然也包括能提供更加广阔的空间培养高素质的全面管理人员。 (三)满足顾客要求 在第三产业迅速发展的今天，越来越多的企业开始以顾客的需求为导向提供产品，并致力于培养忠实的消费者并与之建立长久而稳定的良好关系。在这样的环境中，按顾客划分部门的组织结构有其特别的优势，因为它可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊而又多样化的需求，发挥为顾客服务领域的专长，让顾客感觉到有了解他们的产品供应者，因而在致力于争取更多客户、扩大市场份额的市场竞争中拥有很大的优势。同时，以产品划分部门的组织也有利于把注意力和努力放在丰富和提升产品系列上，因此这种结构有助于增加产品和服务项目，使之多样化来满足不同顾客的各种需求。 由此我们可以看出，传统的组织结构形式在适应新经济背景的能力上有各自的优势和劣势，对于IT、网络、生物科技等行业的快速发展，很难做到面面俱到。也就催生了具有更大灵活性的新型组织结构的出现。 二、新型组织结构的出现及其优势 在新的知识信息社会里，企业内部信息传播的通畅度、组织的学习创新能力、以顾客需求为导向提供完善服务的能力在很大程度上决定了企业的生存与发展，也对企业组织的抗风险性、适应性、内部协调性提出了更高的要求，因此完全依靠信息技术的虚拟组织、动态网络组织和强调Intelligence、Information、Idea的3I组织等应运而生，很多企业也在以重组或组织再造的方式进行转变。 这种转变的主要趋势是摆脱以往上层负担过重的职能式结构，转向另一种模式。通过组织再造，打破传统部门边界，精简组织结构并使纵向的层级结构扁平化。这种宽跨度少层次的组织为企业节省了用于管理上的费用和资金，减少了信息在上下级间沟通时发生的遗漏和曲解，简化了众多部门和层级的计划工作和控制工作。这种组织结构的典型代表也许要算Google，在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。在Google，几乎所有决策都是广泛吸收员工的观点并基于大量分析后得出，他们创建了多种管理信息的系统。Google并不太强调管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位和主人翁责任感，这能够降低团队内部协调的成本。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，让他们在开发过程中觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户服务。 在日新月异，竞争尤其残酷的IT行业中，这种宽松的组织结构使更多的权力转向下层，底层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负责，而不是像传统的职能组织一样由高层管理者来负担过重的责任。信任和对过失的宽容成为组织中核心文化价值观。埃德森・斯潘赛说过：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动。又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比对经理命令更为重要。”提高企业沟通效率和激励员工参与就是这种转变的目标。
在进行这样的组织改革中，分权显得尤为重要，因为影响管理宽度的一个重要因素就是管理人员能否明确授权给一位训练有素的下属去完成一项十分明确的任务。进行授权的管理者必须具备才能从善如流的品质，愿意信任下级，放手让人干，在建立和使用广泛控制的基础上允许别人犯错误。往往一个创新性的企业，都具有民主自由的组织文化，下级人员被鼓励提出自己的创意并具有比传统组织中更大的决策权，管理人员要做的是保持交流渠道的开放顺畅并建立适当的控制和奖励机制。 例如福特汽车公司在亨利.福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但他的后任董事长多纳德・E・彼特森为了使福特公司成长为一家全球性的综合企业，将开发新型号和新的部件所需的大量职权都分散到福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是设在底特律的总部。这样一来，一辆汽车或汽车的配件可以在世界上的任何异地的技术中心，采用相关方面最好的专业技能制造出来，避免了开发上的重复，降低了机床安装成本，为公司节省了大笔的资金。 在新型的组织结构中，分权缩小了单位的规模，使得管理人员决策时不用再与其他人的协调上花很多时间，减少公文来往数量，因此做出决策的速度和决策的质量都能得到提高，使组织结构具有更大的灵活性来面对日益激烈的竞争社会带来的挑战。 三、结论 通过对组织结构优劣势及企业组织改革的探讨，可以知道不存在唯一最佳的组织方式，哪种模式最为合适取决于特定环境下的各种因素，如企业所处的行业、所要完成工作的类型、完成任务的方式、参加的人员、采用的技术、服务的对象及其他内外因素。无论如何，应当选择特定的部门划分模式以便能够有效而有高效率的达到组织目标和个人目标。同时目标的实现也常常要求把划分部门的方法混合起来使用。在选定组织结构的前提下，顺应知识信息经济对企业提出的新要求，做出适当的调整和变动。在这个过程中要善于协调各个部门，明确责任，避免冲突。总之，在组织工作中，一切活动都将围绕着使人们在集体中有效益和有效率的工作来进行。 参考文献： [1]桂海君.新技术、新格局对企业集团组织结构的影响[J].贵州社会科学，2000，(05). [2]赵大强，吴泗宗.水平组织：以顾客为导向的组织结构[J].上海管理科学，2003，(01). [3]聂清凯，夏健明.网络经济时代企业组织架构重建研究[J].外国经济与管理，2004，(11). (作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院)
摘要：一个能够提高管理绩效的组织结构是企业成功的关键，本文论述了在全球化以及知识信息爆炸的新经济背景下，传统的组织结构类型在企业内部信息沟通、培养全面管理人才和满足顾客需求等方面具有各自的优势与劣势。同时，本文指出，在组织结构的演变和创新中，新型组织结构类型的出现适应了新经济形势下的要求，但也对治理与企业组织结构改革的管理者提出了分权和建立新的企业文化的要求。 关键词：组织结构类型；新经济；组织结构变革 组织，是管理的五个基本职能之一，一个精心设计，成功经营的组织结构无疑是成就企业的重要因素。在一个适宜的组织结构中，可以明确每一个人应该做什么，对什么样的结果负责，从而消除了由于分工不明而造成的工作中的障碍，同时还能提供反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 “没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构”。的确，对于组织结构的选择没有放之皆准的原则，它很大程度上取决于管理人员在所面临的公司具体情况下对如何取得最佳经营效率与效果所作的判断。例如，为寻求不同地区的技术优势，劳动力、原材料成本优势等，大型跨国企业普遍采用按地域划分部门的设计方法。例如类似于Unilever、P&G等有着多条生产线的大规模公司，随着业务的进一步细化，在按地域划分的组织结构基础上又会按产品划分部门。这样的公司也包括航空业的巨头―波音公司，由它开创的矩阵组织结构具有专业化，弹性高的优点，但难以避免的是因多头领导引起组织权力的混乱。 没有一种组织结构能够在提高管理绩效和经营效果上做到尽善尽美。并且随着社会新技术、新格局的发展，企业适用的组织结构也是随之不断变化着的。于是，在当前知识信息的新经济条件下，出现了动态性网络组织甚至虚拟组织等新的组织结构形态，传统的组织结构也必然在这股浪潮中接受洗礼。因此，此时我们可以将这些传统结构放到新经济的大背景中，对其优劣势进行比较和理解： 一、传统组织结构在新经济背景下的优劣势分析 (一)内部信息的传递和流通 一个适宜的组织结构有利于提高管理的有效性，而有效管理的基本要求是需要管理者能够清晰准确地传达计划和指示，与此同时下级人员也可以积极地参与并及时地反馈，随时保证企业内部信息在上下层级之间和同一层级的不同人员之间的传递渠道的通畅。 满足这种需要的传统组织结构有矩阵组织以及按产品划分的组织，这两种结构都增多了企业内部的横向沟通，加强了职能活动的协调。同时，按地区或地域划分部门的组织使得公司成员可以更好的面对面的联系，并加强全区性的协调。而对于按职能划分部门的组织结构来说，则可能会由于各个特定部门过度专业化导致职能部门间沟通与协调的削弱。部门中的成员往往过多注重于内部信息的协调和作业的专业化而忽视了与其他部门的沟通，而一个组织总体目标的实现需要的是不同部门的信息共享，并通过加强信息的实时沟通确保各部门始终向着统一的目标努力。在这种形势下，职能划分过度清晰的组织结构反而会阻碍了内部信息的传递，进而降低公司的效率。 (二)人才培养的需要 知识经济的发展对管理者提出了有序进行知识管理等更高的要求，它要求管理者具备综合技能和迅速的反应力，使得各类公司对全面型管理者的需求进一步增大。因此，能否为培养全面型管理者提供广阔空间也是判断某一组织结构在新经济条件中是否具备优势的标准之一。 在培养优秀人才方面，能够为培养全面型管理人员提供广阔的培训场所的组织结构类型有按地区和地域以及按产品划分部门的组织结构。而按职能或工艺流程划分部门的组织由于分工过细，管理者易于局限在自身熟悉的领域内，在很大程度上限制了全面型管理人员的发展。 在知识经济背景下，需要的不仅仅是全面型的管理人才。现代社会中，一个企业要适应新的知识经济环境，增强自身的竞争力，延长企业寿命，必须要不断吸收新的技术和理念，这要求企业转变为彼得・圣吉提出的“学习型组织”，这种组织的战略目标是提高企业学习的速度、能力和技能，并通过建立远景来发现、尝试和改进组织成员的整体思维模式，进而改变成员的行为，使得包含管理人员在内的不同级别人员全心投入新的技术理念的学习中，让整个企业成为具有不断学习能力的组织。 知识经济提供给企业一个快速发展的机会，同时企业也必须承担由于技术理念更新换代速度过快而存在的被淘汰的风险。只有学习型企业本身才具有抵御这种风险的活力，因此一个好的组织制度，应该能够建立健全的学习机制，以微软为例，把那些不愿受官僚主义束缚的PC程序员团结在一起建立一个“职能交叉专业小组”；授权专业部门定义它们自己的工作，招聘并培训新雇员，使工作灵活机动，既提供给尽可能多的成员学习成长的机会，当然也包括能提供更加广阔的空间培养高素质的全面管理人员。 (三)满足顾客要求 在第三产业迅速发展的今天，越来越多的企业开始以顾客的需求为导向提供产品，并致力于培养忠实的消费者并与之建立长久而稳定的良好关系。在这样的环境中，按顾客划分部门的组织结构有其特别的优势，因为它可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊而又多样化的需求，发挥为顾客服务领域的专长，让顾客感觉到有了解他们的产品供应者，因而在致力于争取更多客户、扩大市场份额的市场竞争中拥有很大的优势。同时，以产品划分部门的组织也有利于把注意力和努力放在丰富和提升产品系列上，因此这种结构有助于增加产品和服务项目，使之多样化来满足不同顾客的各种需求。 由此我们可以看出，传统的组织结构形式在适应新经济背景的能力上有各自的优势和劣势，对于IT、网络、生物科技等行业的快速发展，很难做到面面俱到。也就催生了具有更大灵活性的新型组织结构的出现。 二、新型组织结构的出现及其优势 在新的知识信息社会里，企业内部信息传播的通畅度、组织的学习创新能力、以顾客需求为导向提供完善服务的能力在很大程度上决定了企业的生存与发展，也对企业组织的抗风险性、适应性、内部协调性提出了更高的要求，因此完全依靠信息技术的虚拟组织、动态网络组织和强调Intelligence、Information、Idea的3I组织等应运而生，很多企业也在以重组或组织再造的方式进行转变。 这种转变的主要趋势是摆脱以往上层负担过重的职能式结构，转向另一种模式。通过组织再造，打破传统部门边界，精简组织结构并使纵向的层级结构扁平化。这种宽跨度少层次的组织为企业节省了用于管理上的费用和资金，减少了信息在上下级间沟通时发生的遗漏和曲解，简化了众多部门和层级的计划工作和控制工作。这种组织结构的典型代表也许要算Google，在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。在Google，几乎所有决策都是广泛吸收员工的观点并基于大量分析后得出，他们创建了多种管理信息的系统。Google并不太强调管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位和主人翁责任感，这能够降低团队内部协调的成本。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，让他们在开发过程中觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户服务。 在日新月异，竞争尤其残酷的IT行业中，这种宽松的组织结构使更多的权力转向下层，底层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负责，而不是像传统的职能组织一样由高层管理者来负担过重的责任。信任和对过失的宽容成为组织中核心文化价值观。埃德森・斯潘赛说过：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动。又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比对经理命令更为重要。”提高企业沟通效率和激励员工参与就是这种转变的目标。
在进行这样的组织改革中，分权显得尤为重要，因为影响管理宽度的一个重要因素就是管理人员能否明确授权给一位训练有素的下属去完成一项十分明确的任务。进行授权的管理者必须具备才能从善如流的品质，愿意信任下级，放手让人干，在建立和使用广泛控制的基础上允许别人犯错误。往往一个创新性的企业，都具有民主自由的组织文化，下级人员被鼓励提出自己的创意并具有比传统组织中更大的决策权，管理人员要做的是保持交流渠道的开放顺畅并建立适当的控制和奖励机制。 例如福特汽车公司在亨利.福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但他的后任董事长多纳德・E・彼特森为了使福特公司成长为一家全球性的综合企业，将开发新型号和新的部件所需的大量职权都分散到福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是设在底特律的总部。这样一来，一辆汽车或汽车的配件可以在世界上的任何异地的技术中心，采用相关方面最好的专业技能制造出来，避免了开发上的重复，降低了机床安装成本，为公司节省了大笔的资金。 在新型的组织结构中，分权缩小了单位的规模，使得管理人员决策时不用再与其他人的协调上花很多时间，减少公文来往数量，因此做出决策的速度和决策的质量都能得到提高，使组织结构具有更大的灵活性来面对日益激烈的竞争社会带来的挑战。 三、结论 通过对组织结构优劣势及企业组织改革的探讨，可以知道不存在唯一最佳的组织方式，哪种模式最为合适取决于特定环境下的各种因素，如企业所处的行业、所要完成工作的类型、完成任务的方式、参加的人员、采用的技术、服务的对象及其他内外因素。无论如何，应当选择特定的部门划分模式以便能够有效而有高效率的达到组织目标和个人目标。同时目标的实现也常常要求把划分部门的方法混合起来使用。在选定组织结构的前提下，顺应知识信息经济对企业提出的新要求，做出适当的调整和变动。在这个过程中要善于协调各个部门，明确责任，避免冲突。总之，在组织工作中，一切活动都将围绕着使人们在集体中有效益和有效率的工作来进行。 参考文献： [1]桂海君.新技术、新格局对企业集团组织结构的影响[J].贵州社会科学，2000，(05). [2]赵大强，吴泗宗.水平组织：以顾客为导向的组织结构[J].上海管理科学，2003，(01). [3]聂清凯，夏健明.网络经济时代企业组织架构重建研究[J].外国经济与管理，2004，(11). (作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院)