必胜客规范
化管理咨询方案
班级：电商1502
学号：15060225
姓名：王玉茹
得分：
必胜客规范化管理咨询方案
一. 企业背景 . ................................................................................. 3
二． 管理者分析 ......................................................................... 4
1. 管理者的成长历程 .............................................................. 4
2. 管理思想和管理理念 . .......................................................... 5
3. 管理过程中的经验和教训 ................................................... 6
4. 管理工作的改进 .................................................................. 7
三．公司制度和文化分析 ............................................................ 8
1. 近年来公司环境发生的变化 ............................................. 8
2. 公司品牌文化 .................................................................... 9
四． 必胜客组织结构分析。 .................................................... 11
1. 组织结构 . ........................................................................... 11
2. 优缺点加改进方法 ............................................................ 13
五．企业成本控制分析 . ............................................................. 14
1. 改善成本与服务 ................................................................ 14
2. 改善成本与服务的必要性 ................................................. 15
3. 人力资源成本控制 ............................................................ 16
一. 企业背景
以" 红屋顶" 作为餐厅外观显著标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地九十多个国家和地区, 必胜客拥有12,300多间分店, 员工近25万名, 每天接待超过4,00万位顾客, 烤制1,70多万个比萨饼。必胜客已经在营业额和餐厅数量方面，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。 必胜客属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白、必胜宅急送等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、披萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
必胜客的主营业务除了披萨，还提供意面，焗饭，扒类，小吃，甜品等丰富选择，更有工作日特惠午餐，下午茶等免费续杯，学生证8折和饮料的全面开发，并佐以套餐推广形式培育消费习惯。这个策略的实施结果令人满意，不仅提升了每单消费金额，更重要的是极大丰富了必胜客的产品选择，从产品层面为“比萨专家”到“西式休闲餐饮专家”的提升奠定了坚实的基础。
在30年的发展进程中，餐饮行业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，始终保持着旺盛的发展势头。根据中国统计年鉴的数据显示，自1991年以来，全国餐饮业零售额实现8886.8亿元，同比增长17.7%，比上年净增1331亿元。2006年全国餐饮业零售额突破1万亿元大关，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，拉动社会消费品零售总额增长2.2个百分点，对社会消费品零售总额增长的贡献率为9.8%，比GDP 增速高出5.7个百分点。经历30年的行业发展与市场竞争，中国餐饮业发展已经进入了投资主体多元化，经营业务多样化，经营模式连锁化和行业发展产业化的新阶段。2007年，中国餐饮业发展迈上新台阶，全年零售额达到12352亿元，比上年约增2006.5亿元，占社会消费品零售总额的13.8%，对社会消费品的零售总额的增长贡献率为15.6%。中国餐饮业的快速持续发展，显示出了在社会需求和经济发展的大背景下，行业总体规模日益扩大，在国民经济中的地位和作用明显提升和加强。2008年我国餐饮行业继续成长扩大，连续18年保持两位数的高速增长。全年餐饮业零售额达到15404亿元，占社会消费品零售总额的14.2%，人均消费1158.5元。
二．管理者分析
1. 管理者的成长历程
作为在必胜客工作了两年的大学生兼职，对于企业的“大学生直通车”深有感触。在餐厅兼职的大学生，可以通过大学生直通车面试储备经理，应聘成功以后即意味着进入了“领军人物养成计划”的培训体系，为了确保未来具备对餐厅工作的管理能力，在入职的第2--3个月时间内必须完成所有工作站的学习，以了解各工作站的知识和操作标准。通过“领军人物养成计划”的培养和检定，四年内，肯定会成为一名餐厅经理。当成为餐厅经理之后，可以在营运系统内部继续朝其他区经理、区域经理，甚至更高的营运管理职位发展。
此外，还有其他两种可以发展的可能：
1）有机会通过“彩虹计划”，进入其他部门，获得多元化的发展机会。
2）通过申请“员工加盟计划”，员工有机会成为百胜全球品牌的加盟商，经营自己的餐厅。
注: 工作站具体内容为
外：; 迎宾、接待（HS), 传菜（FR), 清理（BS) 服务（SV) 收银（CS)
内：切饼（C/T)造饼（M/T)小吃（A/T)意面（P/T)水吧（B/T)开面团（D/T)洗碗房（DW)
2. 管理思想和管理理念
（1） 能位匹配原理
必胜客根据能位匹配原理是指根据岗位的要求和员工的能力，将员工安排到相应的工作岗位上，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应。“能”是指人的能力、才能，“位”是指工作岗位、职位，“匹配”是一致性与对称性。企业员工聪明才智发挥得如何，员工的工作效率和成果如何。能位适合度是人员的“能”与所在其“位”的配置程度。能位适合度越高，说明能位匹配越合理、越适当，即位得其人、人适其位、适才适所，这不但会带来高效率，还会促进员工能力的提高和发展，反之亦然。
（2）效率优先、激励强化原理
必胜客通过效率优先、激励强化原理是指将提高效率放在首要位置，通过有效激励，使员工明辨是非，认清工作的目标和方向，保持持续不竭的内在动力。在企业中一切工作都要以提高效率为中心，时时处处将提高效率放在第一位，各级主管应当充分有效地运用各种激励手段，对员工的劳动行为实现有效激励。每个月都有新品上市，制定不同的激励计划，是全国的餐厅参与竞争。例如，对员工要有奖有惩、赏罚分明，才能保证各项制度的贯彻实施，才能使每个员工自觉遵守劳动纪律，严守岗位，各司其职，各尽其力。如果干与不干、干好与干坏都一样，那么就不利于鼓励先进、鞭策后进、带动中间，把企业的各项工作搞好。
此外，通过企业文化的塑造，特别是企业精神的培育，教育、感化员工，以提高组织的凝聚力和员工的向心力；通过及时的信息沟通和传递，以及系统的培训，使员工掌握更丰富的信息和技能，促进员工观念上、知识上的转变和更新。
（3）社会人原理
必胜客文化为“爱分享”。不仅针对于披萨的分享，必胜客从上到下都在致力于打造一个“爱”的餐厅。梅奥认为，工人是社会人，影响人们生产积极性的因素除了物质方面的因素以外，还有社会和心理方面的因素。从某种意义上讲，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度， 并通过提高满足度来提高工人的士气。例如，了解并满足工人的复杂需要，善于处理人际关系，创造良好的工作气氛的。必胜客充分了解到这一点，为员工提供了优质的休息环境，并十分关注他们的情绪内容。
3. 管理过程中的经验和教训
（1）薪酬激励约束制度不到位
大多数分店过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全本店的激励机制。许多分店都设置了激励机制，但是往往只是形象工程，在分店的实际运营中，常常被管理者粗略，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，使员工慢慢产生消极情绪。
但也有许多分店已经认识到了人才的重要性，并以物质激励或其他方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。
道义分店在采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是花了钱却收不到激励的预期效果。
（2）对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的工作时间有限，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的分店在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的分店在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。
道义分店在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么岗位一塞就完事了，员工的工作都由组长安排，或者偶尔店长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排，只要能把任务完成就行了。
4. 管理工作的改进
（1）制定人力资源规划
首先各家分店的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由各家分店的自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使分店在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，分店主要管理者对人力资源规划是否重视，分店的发展战略和市场信息是否能及时传达给下属员工，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
道义分店的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从内部生产区域开始，每个成员小组制定各自的产品制作计划，由每个小组的组长汇总、调度。二从服务人员着手，根据分店的季度计划，制定各自的服务，促销计划，由各家族的家长汇总后和餐厅经理确定该季度的服务人员招聘或辞退计划。再将产品制作区域的制作能力和材料的节约计划相结合，制定出产品制作区域的人力资源规划。
（2） 形成有效的人才梯队
任何一个分店其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
三．公司制度和文化分析
1. 近年来公司环境发生的变化
必胜客的隶属于百胜公司，基本经营模式为从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。肯德基是快餐，目标是以快捷的服务促进顾客的高效率，必胜客的经营理念勾勒出的是一条从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的发展轨迹。“欢乐餐厅”是一种以“欢乐，休闲，舒适，情趣，品味”为主题的餐饮概念。必胜客在中国餐饮市场所面临的挑战有行业本身决定的高进入威胁、高替代威胁和行业内竞争对手威胁外，还存在着迅速扩张所需要的资金挑战；其次，目标消费群体的消费水平相对较低，与美国、日本甚至香港相比，还是存在着巨大的差距；再次，在设立新定位后，与之相适应的相关的配套营销组合策略尚未完全建立；还有一个挑战就是消费者对比萨的认知并不彻底。
从大环境来说，随着中国人生活品质的道德品质的提高，人们越来越关注与国有的企业的发展，对于外来品牌多少也有抵触情绪。再加上近年来中国因为政治风波，国人越来越抵触外企，使必胜客的生存环境初步维艰。
针对此，北京时间11月1日21点30分，大洋彼岸的纽交所开市，迎来了一家新公司——百胜中国。在10月31日正式完成拆分后，百胜中国作为一家独
立的公司如约登陆纽交所，股票代码为YUMC 。至此，在纽交所的交易大屏上，两个百胜各自以新的姿态接受着来自投资人的审视。
2. 公司品牌文化
必胜客Pizza Hut 披萨标志设计在必胜客字母设计上融合了pizza 的字母和披萨的外观，字母设计风格非常写意、自由奔放，十分符合快餐文化的特点。在配色上不管是那个版本都将红色元素融入其中，十分醒目、立体，运用了全球化国际化的标志设计言语。 品牌精神从过去的“开心时刻必胜客”，到今天的“Pizza and More”，必胜客无论从产品、环境、服务到文化和精神，“欢乐”策略已经成为必胜客的信仰，深入品牌发展的脉络之中。 首先，欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。
其次，欢乐环境。为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次，欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。
服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。
正是通过满足员工的需要、动机和愿望，使其为达成组织目标付出努力。企业文化分析与改进建议
（1）企业文化分析
对于一个基层员工我很喜欢“欢乐餐厅”这个企业文化，更加喜欢“Pizza and More”和“love to shar”这个口号。作为一个餐厅，每天面对的都是不同的消费者，只有用心用爱来对待顾客，客人才会一直光顾。企业采用的管理模式，更加关注的事情是员工的感受，给他们一个“爱分享”的餐厅环境，让员工、管理组和顾客一起感受“love to shar”。
（2）改进建议
1）对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年
度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。
2）让员工参与餐厅的决策
以双因素理论的视角即激励——保健因素理论来看，组织中最重要的资源便是组织成员，人最有活力与创造力，因而在企业中被作为血液需要和整个组织融会贯通，若没有了人的存在，即是拥有再先进的机械设备也将一事无成。因此，组织要想提高效率、实现组织绩效的突破，激励的作用便彰显出来。西蒙的有限理性揭示了人的能力、天赋水平并不能决定他对组织贡献的大小，最关键在于他们的动机水平，而激励正是通过满足员工的需要、动机和愿望，使其为达成组织目标付出努力。
四．必胜客组织结构分析。
1. 组织结构
必胜客每个公司下属部门有营运部（也就是在餐厅营运的伙伴们）、市场发展部、财务部、人力资源行政部、营建设施部、公共事务部、品控部、咨询部和一个配销中心。曾在必胜客做过一段时间，从最底层开始说起，外场服务员和内场厨师，，上一级是训练员，负责新员工培训，内场叫做厨师长，再上一点就是值班经理，这个可以才可以说是管理层的起点！
一个店面有正副两个店长，和3个值班经理，值班经理轮班负责整个日常营运和排班调货设备管理等情况！副店长负责招人！店长负责调戏员工！
再往上是片区经理，负责管理5~7个店面，西安几十家门店分属好几个片区经理！ 再大一级，就是区经理，负责一个大区，比如西安分属西北区！
必胜客采用的是事业部制的组织结构，由地区划分的事业部组织结构。事业部制组织结构，首创于20十几二十年代，最初是由美国通用汽车公司，副总经理斯隆创立，因而又称斯隆模型，由于是分权志祖之行是也称联邦分权化事由，是指由总部负责制定统一政策，各事业部负责运营的一种组织结构形式。它是在产品部门化基础上建立起来的。是一种组织最高层领导下设立多个事业部。事业部有各自独立的产品市场。独立责任和利益以及实行独立核算的分权管理组织结构。同时事关大政方针，长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性，事业部制组织结构，由组织最高层集中决策，事业部独立运营是组织领导方式由集权制向分权制转化的一种改革。
于在必胜客这种在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种优质管理的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
2. 优缺点加改进方法
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 必胜客作为全球最大的比萨专卖连锁企业之一，我觉得可以每个月在不同的区域的，针对各地不同的人均GDP ，制作出适合他们的营运方案。在每个月都会推出的新品，会搞出不同的参赛方式，利用奖金各排名，提高各个餐厅的营运积极性，使全国的必胜客餐厅参与竞争，每年年底还会邀请各个餐厅经理以上的管理组参与年会，互相交流餐厅管理和营运经验。
五．企业成本控制分析
1. 改善成本与服务
必胜客属于餐饮行业而餐饮行业，餐饮企业多的是物料浪费，食物原材料的价格波动以及人员管理上成本高昂。所以下面分别从制订标准成本、控制业务过程、分析成本差额、提出管理改进措施四个方面阐述降低企业成本，如下：
（１）制订标准成本，提供控制依据。成本控制是以制订标准成本为起点的，
标准成本是成本控制的依据。其制订方法是要根据餐饮业务过程中成本发生环节分析成本对象。其内容又包括原料采购标准成本、食品库房标准成本、厨房生产标准成本、餐茶用品损耗标准成本、直接人工消耗成本等。只有事先制订出上述各种标准成本，才能为餐饮管理的成本控制提供客观依据。
（２）控制业务过程，掌握成本消耗。标准成本制订后，各项成本每天都在餐饮业务过程中的各个环节发生。例如，采购环节中的原料进价成本，库房管理中原料进出库及盘点成本，厨房生产加工中各种菜点成本，餐厅每日全部原料成本，水电燃料消耗等。因此，只有控制业务过程，掌握这一过程中各个环节或一定时期内的实际成本，才能发现问题、肯定成绩、纠正偏差，做好成本控制。 （３）分析成本差额，评价控制绩效。在餐饮业务管理过程中，各项实际成本每天都在发生变化。事实上，各个环节的各项实际成本要和标准成本完全一致是不可能的，必然存在差额。因此，在控制业务过程、账物实际成本的基础上，将各环节的各项实际成本发生额同标准成本比较，分析成本差额，以便发现成本管理的好坏，纠正存在的问题和偏差。分析成本差要以重要原料、消耗量较大的原料和重要成本项目为主。
（４）提出改进措施，纠正管理偏差。在分析成本差额和评价控制绩效的基础上，管理人员一方面要肯定成绩、总结经验，另一方面要对造成成本差额的原因进行具体分析。例如，价格差是市场物价变动造成的，还是采购进价控制不当造成的；数量差是标准成本制订不尽合理造成的，还是管理漏洞、报损或加工损耗不合理造成的。在分析具体原因的基础上，可有针对性地提出改进措施，纠正管理偏差，做好成本控制，不断提高餐饮成本管理水平和经济效益。
出了以上几个方面，必胜客隶属于百胜集团，百胜集团在微信增加了一个企业号，每个月会追踪不同的工作行为，看一些小视频，以问答的形势，增加员工对于服务行为的概念认识，从而提高员工的整体服务行为。
2. 改善成本与服务的必要性
毋庸置疑，降低成本可以为企业节省金钱，同时提高服务质量可以减少服务企业成本。特别对于餐饮企业来说，提高服务质量是他们和对手竞争的必要途径。而随着时代的发展，人们对于“尊重”的愈发强烈，提高服务质量刻不容缓。优质的服务还可以维系老顾客，人们吃饭一般都是和同伴家人一起，由此就会形成一个良性循环，给企业带来更多的利润，节省一定的宣传费用。所以这就是提高服务质量可以减少服务企业成本。
3. 人力资源成本控制
这些措施根据必胜客所处的实际环境制作，适合于必胜客发展策略。其他方面的话，必胜客可以多发布一些招聘兼职的信息，相对的全职可以减少一些。全职三险一金、婚假、产假等，企业都要支付相应的金额，兼职则不需要，在员工薪酬这方面成本可以大幅下降。
必胜客规范
化管理咨询方案
班级：电商1502
学号：15060225
姓名：王玉茹
得分：
必胜客规范化管理咨询方案
一. 企业背景 . ................................................................................. 3
二． 管理者分析 ......................................................................... 4
1. 管理者的成长历程 .............................................................. 4
2. 管理思想和管理理念 . .......................................................... 5
3. 管理过程中的经验和教训 ................................................... 6
4. 管理工作的改进 .................................................................. 7
三．公司制度和文化分析 ............................................................ 8
1. 近年来公司环境发生的变化 ............................................. 8
2. 公司品牌文化 .................................................................... 9
四． 必胜客组织结构分析。 .................................................... 11
1. 组织结构 . ........................................................................... 11
2. 优缺点加改进方法 ............................................................ 13
五．企业成本控制分析 . ............................................................. 14
1. 改善成本与服务 ................................................................ 14
2. 改善成本与服务的必要性 ................................................. 15
3. 人力资源成本控制 ............................................................ 16
一. 企业背景
以" 红屋顶" 作为餐厅外观显著标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地九十多个国家和地区, 必胜客拥有12,300多间分店, 员工近25万名, 每天接待超过4,00万位顾客, 烤制1,70多万个比萨饼。必胜客已经在营业额和餐厅数量方面，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。 必胜客属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白、必胜宅急送等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、披萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
必胜客的主营业务除了披萨，还提供意面，焗饭，扒类，小吃，甜品等丰富选择，更有工作日特惠午餐，下午茶等免费续杯，学生证8折和饮料的全面开发，并佐以套餐推广形式培育消费习惯。这个策略的实施结果令人满意，不仅提升了每单消费金额，更重要的是极大丰富了必胜客的产品选择，从产品层面为“比萨专家”到“西式休闲餐饮专家”的提升奠定了坚实的基础。
在30年的发展进程中，餐饮行业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，始终保持着旺盛的发展势头。根据中国统计年鉴的数据显示，自1991年以来，全国餐饮业零售额实现8886.8亿元，同比增长17.7%，比上年净增1331亿元。2006年全国餐饮业零售额突破1万亿元大关，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，拉动社会消费品零售总额增长2.2个百分点，对社会消费品零售总额增长的贡献率为9.8%，比GDP 增速高出5.7个百分点。经历30年的行业发展与市场竞争，中国餐饮业发展已经进入了投资主体多元化，经营业务多样化，经营模式连锁化和行业发展产业化的新阶段。2007年，中国餐饮业发展迈上新台阶，全年零售额达到12352亿元，比上年约增2006.5亿元，占社会消费品零售总额的13.8%，对社会消费品的零售总额的增长贡献率为15.6%。中国餐饮业的快速持续发展，显示出了在社会需求和经济发展的大背景下，行业总体规模日益扩大，在国民经济中的地位和作用明显提升和加强。2008年我国餐饮行业继续成长扩大，连续18年保持两位数的高速增长。全年餐饮业零售额达到15404亿元，占社会消费品零售总额的14.2%，人均消费1158.5元。
二．管理者分析
1. 管理者的成长历程
作为在必胜客工作了两年的大学生兼职，对于企业的“大学生直通车”深有感触。在餐厅兼职的大学生，可以通过大学生直通车面试储备经理，应聘成功以后即意味着进入了“领军人物养成计划”的培训体系，为了确保未来具备对餐厅工作的管理能力，在入职的第2--3个月时间内必须完成所有工作站的学习，以了解各工作站的知识和操作标准。通过“领军人物养成计划”的培养和检定，四年内，肯定会成为一名餐厅经理。当成为餐厅经理之后，可以在营运系统内部继续朝其他区经理、区域经理，甚至更高的营运管理职位发展。
此外，还有其他两种可以发展的可能：
1）有机会通过“彩虹计划”，进入其他部门，获得多元化的发展机会。
2）通过申请“员工加盟计划”，员工有机会成为百胜全球品牌的加盟商，经营自己的餐厅。
注: 工作站具体内容为
外：; 迎宾、接待（HS), 传菜（FR), 清理（BS) 服务（SV) 收银（CS)
内：切饼（C/T)造饼（M/T)小吃（A/T)意面（P/T)水吧（B/T)开面团（D/T)洗碗房（DW)
2. 管理思想和管理理念
（1） 能位匹配原理
必胜客根据能位匹配原理是指根据岗位的要求和员工的能力，将员工安排到相应的工作岗位上，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应。“能”是指人的能力、才能，“位”是指工作岗位、职位，“匹配”是一致性与对称性。企业员工聪明才智发挥得如何，员工的工作效率和成果如何。能位适合度是人员的“能”与所在其“位”的配置程度。能位适合度越高，说明能位匹配越合理、越适当，即位得其人、人适其位、适才适所，这不但会带来高效率，还会促进员工能力的提高和发展，反之亦然。
（2）效率优先、激励强化原理
必胜客通过效率优先、激励强化原理是指将提高效率放在首要位置，通过有效激励，使员工明辨是非，认清工作的目标和方向，保持持续不竭的内在动力。在企业中一切工作都要以提高效率为中心，时时处处将提高效率放在第一位，各级主管应当充分有效地运用各种激励手段，对员工的劳动行为实现有效激励。每个月都有新品上市，制定不同的激励计划，是全国的餐厅参与竞争。例如，对员工要有奖有惩、赏罚分明，才能保证各项制度的贯彻实施，才能使每个员工自觉遵守劳动纪律，严守岗位，各司其职，各尽其力。如果干与不干、干好与干坏都一样，那么就不利于鼓励先进、鞭策后进、带动中间，把企业的各项工作搞好。
此外，通过企业文化的塑造，特别是企业精神的培育，教育、感化员工，以提高组织的凝聚力和员工的向心力；通过及时的信息沟通和传递，以及系统的培训，使员工掌握更丰富的信息和技能，促进员工观念上、知识上的转变和更新。
（3）社会人原理
必胜客文化为“爱分享”。不仅针对于披萨的分享，必胜客从上到下都在致力于打造一个“爱”的餐厅。梅奥认为，工人是社会人，影响人们生产积极性的因素除了物质方面的因素以外，还有社会和心理方面的因素。从某种意义上讲，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度， 并通过提高满足度来提高工人的士气。例如，了解并满足工人的复杂需要，善于处理人际关系，创造良好的工作气氛的。必胜客充分了解到这一点，为员工提供了优质的休息环境，并十分关注他们的情绪内容。
3. 管理过程中的经验和教训
（1）薪酬激励约束制度不到位
大多数分店过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全本店的激励机制。许多分店都设置了激励机制，但是往往只是形象工程，在分店的实际运营中，常常被管理者粗略，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，使员工慢慢产生消极情绪。
但也有许多分店已经认识到了人才的重要性，并以物质激励或其他方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。
道义分店在采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是花了钱却收不到激励的预期效果。
（2）对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的工作时间有限，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的分店在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的分店在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。
道义分店在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么岗位一塞就完事了，员工的工作都由组长安排，或者偶尔店长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排，只要能把任务完成就行了。
4. 管理工作的改进
（1）制定人力资源规划
首先各家分店的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由各家分店的自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使分店在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，分店主要管理者对人力资源规划是否重视，分店的发展战略和市场信息是否能及时传达给下属员工，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
道义分店的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从内部生产区域开始，每个成员小组制定各自的产品制作计划，由每个小组的组长汇总、调度。二从服务人员着手，根据分店的季度计划，制定各自的服务，促销计划，由各家族的家长汇总后和餐厅经理确定该季度的服务人员招聘或辞退计划。再将产品制作区域的制作能力和材料的节约计划相结合，制定出产品制作区域的人力资源规划。
（2） 形成有效的人才梯队
任何一个分店其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
三．公司制度和文化分析
1. 近年来公司环境发生的变化
必胜客的隶属于百胜公司，基本经营模式为从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。肯德基是快餐，目标是以快捷的服务促进顾客的高效率，必胜客的经营理念勾勒出的是一条从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的发展轨迹。“欢乐餐厅”是一种以“欢乐，休闲，舒适，情趣，品味”为主题的餐饮概念。必胜客在中国餐饮市场所面临的挑战有行业本身决定的高进入威胁、高替代威胁和行业内竞争对手威胁外，还存在着迅速扩张所需要的资金挑战；其次，目标消费群体的消费水平相对较低，与美国、日本甚至香港相比，还是存在着巨大的差距；再次，在设立新定位后，与之相适应的相关的配套营销组合策略尚未完全建立；还有一个挑战就是消费者对比萨的认知并不彻底。
从大环境来说，随着中国人生活品质的道德品质的提高，人们越来越关注与国有的企业的发展，对于外来品牌多少也有抵触情绪。再加上近年来中国因为政治风波，国人越来越抵触外企，使必胜客的生存环境初步维艰。
针对此，北京时间11月1日21点30分，大洋彼岸的纽交所开市，迎来了一家新公司——百胜中国。在10月31日正式完成拆分后，百胜中国作为一家独
立的公司如约登陆纽交所，股票代码为YUMC 。至此，在纽交所的交易大屏上，两个百胜各自以新的姿态接受着来自投资人的审视。
2. 公司品牌文化
必胜客Pizza Hut 披萨标志设计在必胜客字母设计上融合了pizza 的字母和披萨的外观，字母设计风格非常写意、自由奔放，十分符合快餐文化的特点。在配色上不管是那个版本都将红色元素融入其中，十分醒目、立体，运用了全球化国际化的标志设计言语。 品牌精神从过去的“开心时刻必胜客”，到今天的“Pizza and More”，必胜客无论从产品、环境、服务到文化和精神，“欢乐”策略已经成为必胜客的信仰，深入品牌发展的脉络之中。 首先，欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。
其次，欢乐环境。为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次，欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。
服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。
正是通过满足员工的需要、动机和愿望，使其为达成组织目标付出努力。企业文化分析与改进建议
（1）企业文化分析
对于一个基层员工我很喜欢“欢乐餐厅”这个企业文化，更加喜欢“Pizza and More”和“love to shar”这个口号。作为一个餐厅，每天面对的都是不同的消费者，只有用心用爱来对待顾客，客人才会一直光顾。企业采用的管理模式，更加关注的事情是员工的感受，给他们一个“爱分享”的餐厅环境，让员工、管理组和顾客一起感受“love to shar”。
（2）改进建议
1）对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年
度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。
2）让员工参与餐厅的决策
以双因素理论的视角即激励——保健因素理论来看，组织中最重要的资源便是组织成员，人最有活力与创造力，因而在企业中被作为血液需要和整个组织融会贯通，若没有了人的存在，即是拥有再先进的机械设备也将一事无成。因此，组织要想提高效率、实现组织绩效的突破，激励的作用便彰显出来。西蒙的有限理性揭示了人的能力、天赋水平并不能决定他对组织贡献的大小，最关键在于他们的动机水平，而激励正是通过满足员工的需要、动机和愿望，使其为达成组织目标付出努力。
四．必胜客组织结构分析。
1. 组织结构
必胜客每个公司下属部门有营运部（也就是在餐厅营运的伙伴们）、市场发展部、财务部、人力资源行政部、营建设施部、公共事务部、品控部、咨询部和一个配销中心。曾在必胜客做过一段时间，从最底层开始说起，外场服务员和内场厨师，，上一级是训练员，负责新员工培训，内场叫做厨师长，再上一点就是值班经理，这个可以才可以说是管理层的起点！
一个店面有正副两个店长，和3个值班经理，值班经理轮班负责整个日常营运和排班调货设备管理等情况！副店长负责招人！店长负责调戏员工！
再往上是片区经理，负责管理5~7个店面，西安几十家门店分属好几个片区经理！ 再大一级，就是区经理，负责一个大区，比如西安分属西北区！
必胜客采用的是事业部制的组织结构，由地区划分的事业部组织结构。事业部制组织结构，首创于20十几二十年代，最初是由美国通用汽车公司，副总经理斯隆创立，因而又称斯隆模型，由于是分权志祖之行是也称联邦分权化事由，是指由总部负责制定统一政策，各事业部负责运营的一种组织结构形式。它是在产品部门化基础上建立起来的。是一种组织最高层领导下设立多个事业部。事业部有各自独立的产品市场。独立责任和利益以及实行独立核算的分权管理组织结构。同时事关大政方针，长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性，事业部制组织结构，由组织最高层集中决策，事业部独立运营是组织领导方式由集权制向分权制转化的一种改革。
于在必胜客这种在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种优质管理的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
2. 优缺点加改进方法
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 必胜客作为全球最大的比萨专卖连锁企业之一，我觉得可以每个月在不同的区域的，针对各地不同的人均GDP ，制作出适合他们的营运方案。在每个月都会推出的新品，会搞出不同的参赛方式，利用奖金各排名，提高各个餐厅的营运积极性，使全国的必胜客餐厅参与竞争，每年年底还会邀请各个餐厅经理以上的管理组参与年会，互相交流餐厅管理和营运经验。
五．企业成本控制分析
1. 改善成本与服务
必胜客属于餐饮行业而餐饮行业，餐饮企业多的是物料浪费，食物原材料的价格波动以及人员管理上成本高昂。所以下面分别从制订标准成本、控制业务过程、分析成本差额、提出管理改进措施四个方面阐述降低企业成本，如下：
（１）制订标准成本，提供控制依据。成本控制是以制订标准成本为起点的，
标准成本是成本控制的依据。其制订方法是要根据餐饮业务过程中成本发生环节分析成本对象。其内容又包括原料采购标准成本、食品库房标准成本、厨房生产标准成本、餐茶用品损耗标准成本、直接人工消耗成本等。只有事先制订出上述各种标准成本，才能为餐饮管理的成本控制提供客观依据。
（２）控制业务过程，掌握成本消耗。标准成本制订后，各项成本每天都在餐饮业务过程中的各个环节发生。例如，采购环节中的原料进价成本，库房管理中原料进出库及盘点成本，厨房生产加工中各种菜点成本，餐厅每日全部原料成本，水电燃料消耗等。因此，只有控制业务过程，掌握这一过程中各个环节或一定时期内的实际成本，才能发现问题、肯定成绩、纠正偏差，做好成本控制。 （３）分析成本差额，评价控制绩效。在餐饮业务管理过程中，各项实际成本每天都在发生变化。事实上，各个环节的各项实际成本要和标准成本完全一致是不可能的，必然存在差额。因此，在控制业务过程、账物实际成本的基础上，将各环节的各项实际成本发生额同标准成本比较，分析成本差额，以便发现成本管理的好坏，纠正存在的问题和偏差。分析成本差要以重要原料、消耗量较大的原料和重要成本项目为主。
（４）提出改进措施，纠正管理偏差。在分析成本差额和评价控制绩效的基础上，管理人员一方面要肯定成绩、总结经验，另一方面要对造成成本差额的原因进行具体分析。例如，价格差是市场物价变动造成的，还是采购进价控制不当造成的；数量差是标准成本制订不尽合理造成的，还是管理漏洞、报损或加工损耗不合理造成的。在分析具体原因的基础上，可有针对性地提出改进措施，纠正管理偏差，做好成本控制，不断提高餐饮成本管理水平和经济效益。
出了以上几个方面，必胜客隶属于百胜集团，百胜集团在微信增加了一个企业号，每个月会追踪不同的工作行为，看一些小视频，以问答的形势，增加员工对于服务行为的概念认识，从而提高员工的整体服务行为。
2. 改善成本与服务的必要性
毋庸置疑，降低成本可以为企业节省金钱，同时提高服务质量可以减少服务企业成本。特别对于餐饮企业来说，提高服务质量是他们和对手竞争的必要途径。而随着时代的发展，人们对于“尊重”的愈发强烈，提高服务质量刻不容缓。优质的服务还可以维系老顾客，人们吃饭一般都是和同伴家人一起，由此就会形成一个良性循环，给企业带来更多的利润，节省一定的宣传费用。所以这就是提高服务质量可以减少服务企业成本。
3. 人力资源成本控制
这些措施根据必胜客所处的实际环境制作，适合于必胜客发展策略。其他方面的话，必胜客可以多发布一些招聘兼职的信息，相对的全职可以减少一些。全职三险一金、婚假、产假等，企业都要支付相应的金额，兼职则不需要，在员工薪酬这方面成本可以大幅下降。