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通过学习本课程，你将能够：
●掌握挖掘改善空间的四种方法；
●学会分析绩效差距的构成；
●了解CA-8D法和DMAIC-18步；
●熟悉高效成因的分析方法。
精益化改善的步骤
一、挖掘绩效改善空间
提高利润、降低成本是企业经营永恒的主题，所有的目标管理最终要反映在成本能力上，从而使企业在市场竞争中形成产品竞争力，与成本对应的利润是企业运作的最直接的目标。企业中的各项绩效考核、绩效管理，都要通过细化管理的方法找到改进空间。
具体来说，挖掘绩效改善空间的方法有四种：市场竞争分析、外部标杆管理、内部标杆管理、目标成本管理
1.市场竞争分析
企业是在竞争中生存与发展的，它关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，从而掌握竞争的主动权。
通过市场性的竞争分析，企业可以找到改进的方向。
【案例】
机电企业利润分析
表1和表2是某家电企业的利润分析，从中可以发现其材料费占据了整个销售
额的62.1%，加上制造费用，其制造成本合计是68.4%，是对它的制造成本的分析，减去其相关的比率费用，也就是变动成本后，最终得出它的营业利润。通过对同行的分析就可以发现，根据这个行业的特点，如果制造成本高过60%，这个企业就没有很大的竞争性，其赢利空间就非常小。
表1机电企业利润分析（一）
表2
机电企业利润分析（二）
根据这个行业的特性，如果制造成本低于55%，它的盈利能力就会大幅度增加。
就找到了改进的方向——制造成本如何降低到60%以下，最好是在55%以下。
通常产量与销量的差额会影响销售额中的制造成本比率，而本行业的制造成本如果高于60%，其盈利能力就会缺失竞争性。
【案例】
企业在库管理分析
企业对库进行管理的时候，指标的选择很重要，是对在库的数量进行管理，还
是在这个基础上，对天数和在库周转的次数进行管理，应该弄清楚。存货的周转次
数越高，在库利用率越高，其现金流动也就越高；企业的现金流越快，就越稳健。应该对其选择相应的指标，利用推移管理。
图1所示的是材料在库推移。
图1材料在库推移图
对推移表进行细化分析就会发现，它的金额以及构成在全厂4866万元的库存
当中，仅分体机一种系列产品就占了3124万元，约占64%。一年的库存周转率是
17次，从这个指标可以判断，其库存周转率在国内同行中还是处于比较高的水平，而重点战略物资，由于杠杆性的原因，供求关系会使得价格变动很大，因此要进行
预见性的采购，造成相应的材料在库存以外的改善就出现了困难。
表3所示的是材料库存周转率分析。
表3材料库存周转率分析分体机库存年周转率达到17次，在国内已居于较高水平，重点物资因战略的
原因短期之内不易改善，而上百万件的中间库存和在线制品可首先作为改善的对
象。
2.外部标杆管理
外部标杆管理，是指在市场分析的基础上，把重点放在对竞争对手尤其是行业标杆
（Benchmark，最佳业绩者）的分析上，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。
标杆管理的基本思想
标杆管理起源于西方，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增
强企业竞争力。
标杆管理的目的和意义
标杆管理的目的。在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践的基础上，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。
标杆管理的意义。标杆管理的意义主要体现在四个方面：
第一，向业内或业外的最优企业学习；
第二，重新思考和改进本企业的经营实践；
第三，创造企业的最佳实践；
第四，提高本企业经营业绩。
实施标杆管理的四大方法
内部标杆管理。以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单且易操作的方式之一，其缺点是只实施内部标杆管理时只有内向视野，易产生封闭思维。
竞争标杆管理。以竞争对象为基准进行的标杆管理，其目标是同有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。其缺点是竞争信息不易获取。
职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，相互学习、取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。
流程标杆管理。以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，可以跨行业跨类别的进行，要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解，这种方法虽然被认为有效，但有时也很难进行。
【案例】
日本企业的标杆管理与降成本改善
日本企业的标杆管理与降成本改善，常用的是比较对照法。
比较对照法（TearDownAnalysis）又称分解技术，通过比较被分解的装置、
零部件或数据，利用观察，进行对照、比较、分析的价值分析方法，其目的是找到竞争对手的优异之处并为己所用，从而实现提高价值、降低成本的目标。
可利用比较对照法（TearDownAnalysis），通过解剖竞争对手的产品并进
行技术经济分析，以明确其产品功能与设计特点，推断其工艺流程和生产成本；还须根据竞争对手其他相关信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来的战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为等。
美国和日本的汽车企业都有一间解体室（TearDownRoom），以实物展览和文
字（数字）说明的方式集中展示分解后的产品实物，这些实物有竞争对手的、也有本公司的，一般都是将产品使用（运转）一定时间后进行分解，将本企业产品与竞争对手的产品进行比较，包括性能参数、零件形状、结构、尺寸、材料、磨损状况等。
汽车分解后再组织市场、销售、技术、工艺、设备、生产、质量、采购等相关
人员参观展览室，通过对照、比较和分析找出两种产品之间的差异，如果本企业的产品处于优势就要设法保持优越性，如果处于劣势就要通过借鉴或创新反败为胜。
通过借助他人的智慧来创造更高的价值，就是比较对照法即“分解技术”的精髓所在。
3.内部标杆管理
集团内部兄弟公司之间的比较主要通过内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。
采用内部标杆法的好处是信息充分、信息获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。
4.目标成本管理
拟定目标成本管理的目的
将市场竞争分析、竞争对手现状和兄弟公司设定目标成本（TargetCost）进行比较，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。引用“合成”的概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计
划成本、标准成本或定额成本等，通常要比实际成本更加合理和科学。
拟定目标成本管理的意义
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。
拟定目标成本管理的步骤
考虑企业的赢利目标。成本控制的目的是不断降低成本，获取更大的利润，所以拟定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时要考虑有竞争力的销售价格。
定位于未来市场而不仅是今天的市场。目标成本管理体系应该是一种动态体系，不断推动工程技术人员、管理人员和一线员工改进产品及其生产过程，全面降低成本。
执行体系中最有效的成本比较尺度。目标成本是执行体系中最有效的成本比较尺度，要及时发现实际成本与目标成本的差距，并将工作重点放在重大脱离目标成本的项目上，查明原因，落实降成本措施，推动目标成本的实现，从而确保企业经营利润。
通过细化管理，把握现状，并跟目标对比，可以挖掘空间；通过分层的方法，可以对困难机种、困难时期进行有针对性的改善。对于问题班组、问题生产线、问题设备，要进行设备改善，从而使企业进入横向有优势，纵向有进步的目标设定，以推动企业的业绩提升。通过细化管理，挖掘改进空间，通过不断挖掘做细做精持续改善。
二、分析绩效差距的构成
根据80/20法则，进行差距构成分析，即把握关键的少数课题，会使少数问题占据造成损失的大比率，如果解决了少数问题，整个问题就容易得到有效的控制，所以把握关键的少数课题，就成为精益化改善的重要前题。
具体来说，根据80/20法则进行差距构成分析有五个方法：达标判断、排列图、饼状图、质量失败成本分析和推移管理。
1.达标判断
在既定的目标指标下，看各个产品型号或各个班组与目标要求的差距，并选择差距最大的产品或班组作为改善的重点。
利用分层的方法可以找到不达标的要素，把重点放在这些不达标的要素上，为此来推动它的改善，从而找到改进的课题。
2.排列图
排列图也叫做柏拉图法，即将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善，即通过排列图把握重点的方法。
【案例】
不良率排列图
某产品要求1%以内的不良率，实际上不良率有2%，其中有外观不良、尺寸不
良、变形、披锋等。
首先，利用80/20法则，用排列图，就可以把关键的少数项目排出来，找出主
要问题并加以改善。
其次，在不良构成状况中，外观不良有20件，占了50%，尺寸不良有13件，
占了32%，还有变形5件，披锋2件。如果利用排列图把它排出来，外观不良加尺寸不良累计起来占了82%，再加上变形不良就占了94%。按照80/20法则，找到80%左右的这个点，就可以看到，要把整体的不良降低，必须抓外观不良和尺寸不良，使两大不良降下去，就能够使整体的不良降低。
图2所示的是不良率排列。
图2不良排列图
从图2可见，假如不良率是10%，其中外观不良占了50%，尺寸不良占了32%。
如果外观不良能够降低40%，它对整体不良率降低的贡献是20%。如果想使整体的不良率降低50%，就要抓这两个重点项目。不良率越多的项目越应该想办法大幅度地降低，而不良率少的项目对整体目标的贡献是有限的。
通过排列图，企业可以有效地分解目标，抓住关键的少数课题。
3.饼状图
饼状图分析其实跟排列图类似。运用饼状图，能够很快找到重点，当不良项目较少时，
饼状图非常直观；不良项目比较多时，饼状图就没有排列图那么直观。
图3饼状图
4.质量失败成本分析
对于一些所占比率不高的项目，企业的质量失败成本就会提高，甚至会造成严重的客户投诉、质量损失以至企业风险，因此也应该将它列为管理或改善的重点课题，被称之为关键课题。
关键课题的分析角度是从其质量成本的角度来分析的，不仅从它出现的数量、概率进行分析，还要从它出现以后造成的质量失败成本分析，企业应该从质量失败成本的角度看待这一重要问题点。
5.推移管理
通过动态管理来把握重点，这个动态管理就叫时序图。
时序图的目的
时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。利用时序图进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态
势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。
时序图的作用
在目标管理体系中，时序图是很常用的一种方法。在传统的国有企业管理中，财务数据的推移管理做得相对较好，但是绩效指标的推移管理就做得不够，绩效指标的动态管理是财务数据发生的源头，企业的业绩做得好不好，在滞后的财务数据中会得到反映。要使后面的
财务数据得到有效的控制，就要加强前端的绩效指标的推移管理。
时序图对职业经理的要求
时序图对职业经理、精英团队的三大要求是：创业绩、带队伍、播文化。
职业经理向公司汇报业绩要用月报的方式。每个月公司会给部门经理一些考核指标，部门经理要根据指标每个月推移变化的状况，形成一个可能会达10～20页的一个报告，报告最终封面背后要有一个1页纸报告，即把本月的业绩状况、达标状况、重点改善的课题、改善的结果、不足的地方、下个月工作的重点概括出来，并作为后面详细内容的索引。相应指标的具体内容包括这个指标的12个月的推移状况以及构成状况，使领导通过报告可以了解详细的信息，并通过这种推移管理体系，帮助企业发现改进的空间。
图4时序图
利用时序图进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。
三、遵循业务改善路径
通过遵循相应的改善路径，可以推动具体的业务改善。技术管理做得好的企业都有一个共同的特性，就是必须每年大量推动课题改善。
1.从业务改善到课题改善
把企业的绩效目标同目前的业务实际状况相对比，现状跟目标之间会有差距，对差距进行构成分析，包括哪些项目做得不好，没有达到目标；或者造成目标差距的主要项目的分布比例如何。通过构成分析，利用排列图方法、达标判断方法及饼状图方法，就可以找出造成差距的主要项目，把它定义为必须改善的课题，将它作为课题来推动课题攻关。
2.课题改善的方式
所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键的少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。作为中层经理，要创造业绩，必须在这些基础上找出第一个课题、第二个课题、第三个课题，推动这些课题的改善，使课题的改善有深度，从而确保企业绩效的提升。
3.课题改善的基本思路
课题公关的基本思路主要可以分为七个方面：
定义和分解课题
找到大课题里面的小课题以及影响目标实现的主要课题。
遵循PDCA/DMAIC改善路径
找出来的课题要遵循DMAIC、PDCA
管理循环。
每步分析都争取发现快赢机会
在推进PDCA，DMAIC这些工作路径、改善路径的过程中，每一步分析都有可能发现快赢
机会（对原来没有管好、有漏洞的地方马上打补丁、采取对策进行完善）。
得到流程中的内在规律y＝f（x）
利用数字化的方法找到输入的因素5M1E，对绩效CDQ
和关键质量特性的内在逻辑关系。
根据y＝f（x）确定最优方案
根据
y＝f（x），即流程的内在逻辑关系确定最优的方案。
对策实施、效果确认
将项目的成果、改善的对策标准化
4.课题改善的方法
具体而言，遵循业务改善路径的主要有两种方法：一是日本企业PDCA的“八步骤”、“四阶段”的工作方法，美国和欧洲企业PDCA的“八递法”；二是现代6SIGMAL出现以后的DMAIC
五大阶段、十八步骤。
PDCA——8D法
课题改善，遵循PDCA管理循环。PDCA是四阶段、八步骤的循环，DMAIC是五阶段、十八步骤的循环，PDCA和DMAIC的本质是一样的。简而言之，PDCA是从计划到实施，再到检查和对应，构成一个完整的循环。
在课题改善中运用PDCA法，早期日本企业叫做四阶段、十步骤的QC式工作方法。后来美国人研究日本的企业管理模式，把PDCA循环的四阶段、十步骤进行了归纳，最后变成了“八递法”。
步骤一，组建团队。PDCA课题确定后，首先要组建团队，步骤主要包括：
第一，选择内部及外部相关人员。组建的团队包括与这个课题相关的当事人，比如生产线的员工等。
第二，选择必要的管理层支持者。团队还要包括相关职能部门，这个课题由哪个部门负责，公司要选定一定层面的干部，还需要专业权威，就是在这一方面技术比较在行的人，来参加团队，进行技术支持。
第三，确定解决问题的主导者。团队可能会出现跨部门的情形，也需要别的职能部门支持，有时为了有效调动资源，还需要行政权威参与，也就是相关领导参与。
第四，选定必要的内部或外部专家。从QCC的课题来看，有一个小组的名称和人员的构成，每个人员负责什么，有一个分工，有相应的工作计划，就是它的主要骨干，有时因为技术工作的需要，还应该适当选定一些内部或外部的专家参与团队的工作。
要点提示
PDCA课题确定后组建团队的步骤：
①
②
③
④选择内部及外部相关人员；选择必要的管理层支持者；确定解决问题的主导者；选定必要的内部或外部专家。
步骤二，描述问题。所谓描述问题，即关于是什么课题，流程怎么样，处于流程中的哪一个环节，这个环节、指标或者问题，应该具备的正常状况怎样，相关的标准是什么，现状如何。
描述问题可以用数字、图表，也可以用照片，必要的时也可以用辅助实物描述，以便领导正确全面地把握现状。
描述问题应该具备的方面包括：应该有的标准状态、实际存在的状态、偏差及问题的范围、主要问题。
【案例】
压缩机企业的课题设定
图5所示的是压缩机企业生产线品质问题点。
图5生产线品质问题点
从图5可见，该企业压缩机的排列图和构成状况中，包括不良项目的构成状况，
发现如果要降低不良率，必然要改善占了61%的槽平行度的不良的课题，若把这个
不良降下来，整体的目标就容易实现，所以就选定这样一个课题来进行改善。
图6
所示的是对滑块槽进行的现状分析。
图6滑块槽的现状分析
描述问题的现状必须要用数字，不能只有一个总的结果，还要对什么叫槽平行
度不良有一个解释，然后总进度是多么不良，推移的状况怎么样，波动的状况怎么
样，可以用时序图来描述。
图7所示的是现状滑块槽平行度CPK值分析。
图7现状滑块槽平行度CPK值分析
当滑坏槽平行度不良在3500PPM上下波动，就需要解决，不仅是从时序图上
反映，还可以用工具直方图来描述其分布状况，计算出CPKA值。从这个数据化的
分析，可见课题的选择是非常必要的。
图8
所示的是压缩机市场环境、本公司以及本部门要求。
图8选题理由
图9、图10
所示的是目标设定。
图9
目标设定（一）
图10目标设定（二）
利用结构构成就可以找到相应的目标分解的方法，确定目标以后，就可以对目
标的必要性进行分析，对其可行性进行论证，之后利用渐进的方法将其设计成三个
阶段，分解成三个阶段的目标，第一个阶段希望用两个月达到这个程度，再用两个
月达到两个程度，然后一步一步上台阶。
步骤三，不良处置。了解现状以后，就要进行不良处置了。需要说明的是，并不是所有的课题，都需要进行不良处置。对于突然发现的严重高出正常水平的不良率，称之为批量不良。这种情形叫批量事故，必须马上把不良现象、不良数量控制住。对这一批不良品隔离开进行标识，对这些样品进行区分、选别，按照相应的标准，最终目的在于确保不良不流到顾客，最大限度地降低损失。正常生产当中总是出现的不良叫慢性不良，需要降低。
不良处置所涉及的问题有：
不良范围：在线、在库、在途、客户。
处置方法：挑选、修理、报废、换货、特采。
具体安排：时间、标准、方法、分工、联络。
有效实施：协调一致、快速处理、数据统计、实物管理。
步骤四，原因分析。导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。
第一，原因分析的角度。在进行原因分析时，要系统地把握问题，只要可能存在，就要把它罗列出来。通过分层的方法，就会发现导致问题存在的因素可能是设备、工艺、方法、材料、作业环境、测量系统等。
第二，原因分析的工具。问题找出来以后，需要利用工具进行分析。通常用到的工具是大脑风暴法、特性要因图、鱼骨图、失效模式分析、关联图等。
第三，原因分析的要点。原因分析的要点主要包括：现场现物、数字说话、逻辑分析、各抒己见、实际验证。这些改善工具要求在分析问题的时候，要系统全面，要现场现物，用数字来说话，尽可能找到它们之间的逻辑关系，各抒己见，同时要实际验证。
第四，可能的原因。可能的原因包括：设计不完善、材料缺陷或错误、模具缺陷或错误、条件不适或错误、违反作业标准、技能低下、沟通不够、资源不足、意识薄弱、培训不足等。
第五，多问几个为什么。在分析的时候，要多问几个为什么，即利用5W的分析方法来进行分析，一步步挖下去找原因，一直找到末端原因。
第六，产生原因和流出原因。在对问题进行原因分析的时候，不但要分析产生原因，还要分析流出原因。通过对这两方面找对策，在问题上要系统、深入，最重要的是要找到末端原因。
第七，末端原因的三个特性。末端原因一定存在于相关的流程中间，直接可以控制，在排除之后可以消除不良，或者是大幅度地降低不良。
【案例】
槽平行度不良主要原因分析
图11
所示的是企业进行槽平行度不良原因分析，经过以下几个步骤：
图11滑块槽加工工艺分析
滑块槽加工工艺分析需要经过刀杆、砂轮、夹具定位、切削液、前工程尺寸因
素。
图12
所示的是槽平行度不良末端原因的确定。
图12槽平行度不良末端原因的确定
槽平行度不良末端原因的确定：切削液脏、夹具压力不足、砂轮质量差、工件
定位偏差、工件硬度高、员工培训少、前工程尺寸波动大。
图13、图14
所示的是槽平衡度不良的要因验证。
图13要因验证（一）
图14要因验证（二）
从图13、14可以得出要因验证，主要体现在以下几个方面：
切削液脏：随着切削液脏度上升，平行度数据呈恶化趋势，集中冷却装置切削
液更换周期长达一年，切削液脏度经常在4级，是要因。
夹具压力不足：相关液压装置管道确认→无异常，不是要因。
砂轮质量差：查阅工具室砂轮厚度、粒度、内孔直径等质量鉴定记录→全部满
足标准要求，结果OK，不是要因。
工件定位偏差：58%偏离加工中心，是要因。
工件硬度高:查阅品管（2次/班）数据进行硬度确认→没有硬度不良，不是要
因。
员工培训少:槽研操作者指定→经确认可熟练操作、调整的人员可独立生产→
考核达90分以上，不是要因。
前工程尺寸波动大：直方图显示拉床加工槽宽尺寸标准偏差大，造成槽研加工
余量变化大，在固定的程式下易产生槽平行度不良，是要因。
最后确定槽平行度不良主因：切削液脏、工件定位偏差、前工程尺寸波动大。图15所示的是槽平行度不良主要原因确定。
图15槽平行度不良主因确定
步骤五，纠正措施。采取纠正措施的目的是防止不良再次发生。不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施；不要以为返工、补料、换货是纠正措施。
第一，确定纠正措施的基本要点。纠正措施的基本要点包括：必须详细、明确、专业；必须针对每一个末端要因；应包括纠正的证明,如修订指导书或新工装编号；描述防止不良再发的解决方法（改进计划）；解决方案可为短期、长期；文件化记录是关键。
第二，5W3H。3W3H主要指：Why，明确目的、目标；Where，明确责任部门、实施地点；What，明确对象；Who，明确责任人、实施人；When，明确时间、时期和进度要求；How，具体措施、相关标准；Howmany，数字化的标准、要求；Howmuch，成本投入、投入产出比。
第三，正确的纠正措施。正确的纠正措施主要有十个方面：现场现物、物的保证、流程完善、标准修订、管理手段（事前控制）、当事人教育、全员教育、技能培训、意识培训、培训教材和培训履历。
【案例】
槽平行度不良的对策实施
企业针对造成槽平行度不良的三个原因实施了改善对策：
第一，针对切削液脏的改善。可以通过两种当时：一是切削液过滤方式改变；二是切削液过滤芯改善（单过滤芯→双过滤芯）。
图16、17所示的是对策实施。
图16
对策实施（一）图17对策实施（一）
第二，工件定位偏差的改善：导向头追加。图18所示的是对策实施（二）。
图18对策实施（二）
第三，前工程尺寸波动大的改善。主要通过两种改善方式：一是前工程尺寸目
标管理控制（A区域集中）；二是B区域尺寸范围的工件区分使用。
图19、20
所示的是对策实施（三）。
图19对策实施（三）
图20对策实施（三）
步骤六，效果验证。在纠正措施实施以后，要利用排除的方法、再现的方法、比较的方法进行验证。验证目的是防止不良再次发生。
验证不要以“效果良好”、“对策有效”作为验证说明，需要具备以下方面：第一，实施证据可视化；
第二，数字化效果验证；
第三，文件化记录；
第四，追溯性管理；
第五，现场现物；
第六，照片图示。
【案例】
槽平行度不良对策实施的效果验证
图21所示的是B区域尺寸范围的工件区分使用效果验证。
图21B区域尺寸范围的工件区分使用效果验证
企业针对B区域尺寸范围的工件区分使用的效果验证如下：
第一，平行度不良由2002年7月的2050下降为2002年8月的1550。
图22
所示的是效果验证——波及效果。
图22效果验证——波及效果
第二，能力指数CPK值上升到1.292。
第三，经济效益：不良低减－改造费用47777－8800＝38977元。
第四，雷达图显示数据。
第五，通过活动各成员的交流密切，工作默契：生产达成率102%→114%。
图23
所示的是效果验证的有形验证。
图23效果验证——有形验证
第六，顾客满意度上升：用户不良（组立课返回品）低减2163ppm→1500ppm。
第七，槽加工设备故障停机时间由1.0H/班→0.6H/班。
步骤七，预防措施。预防措施要举一反三，要标准化，要对关联问题进行预防。
【案例】
企业的预防措施
图24反省与总结
如图24所示，企业实施槽平行度不良改进后，通过举一反三，制定了一系列
预防措施：
第一，主题选定了生产线主要问题；
第二，现状调查搜集数据时间长，今后将学习及导入6西格玛统计方法；
第三，改善效果好，将此改善方法扩展到同类型质量问题的解决，进一步提高
总体质量；
图25
所示的是企业巩固措施。
图25企业巩固措施
第四，原因分析彻底，但对问题的发现能力、判断能力，分析力有待提高；
第五，对策实施全员共同参与，今后要群策群力，全面开展。
步骤八，总结激励。总结激励的主要内容包括产生责任，流出责任的追究。要做到善始善终，任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作为结束，切实实现闭环管理。
总结激励的方式有书面总结、汇报说明、专题培训、管理看板等。
DMAIC——十八步
DMAIC只是PDCA代名循环的另外一种表现方式，是在6SIGMAL出现以后，结合6SIGMAL更加深层次的统计工具的运用而提出的方法。
DMAIC循环包括五个步骤：D-define（定义），正确地定义问题；M-measure（测量），改善测量系统测量问题；A-analyze（分析），科学地分析原因；I-improve（改善），对策方案实施改善；C-control（控制），效果评估改善维持。
将DMAIC五个步骤进行具体划分，主要包括十八个步骤：
定义。DMAIC的“定义”可以分为五个步骤：
步骤一，课题选定。
步骤二，CTQ（Y）定义。
步骤三，Y的测量系统。
步骤四，Y的过程水平。
步骤五，Y的目标/项目表。
测量。DMAIC的“测量”可以分为四个步骤：
步骤六，流程图（所有X）。
步骤七，因果矩阵（主要X）。
步骤八，FMEA（X风险分析）。
步骤九，主要X的测量系统。
分析。DMAIC的“分析”可以分为两个步骤：
步骤十，多变量研究（找到主要的X）。
步骤十一，关键X过程水平研究。
改善。DMAIC的“改善”可以分为两个步骤：
步骤十二，DOE实验（找到关键的X）。
步骤十三，制定对策并实施、确认效果。
控制。DMAIC的“控制”可以分为五个步骤：
步骤十四，控制计划（控制关键的X）。
步骤十五，交接培训与实施。
步骤十六，最终过程能力。
步骤十七，项目权责移交。
步骤十八，最终项目报告。
这两个循环，最终都要实现螺旋式的上升，使业绩渐近目标。也就是用PDCA的方法、DMAIC的方法改善了一个问题以后，业绩提升了。要谋求稳定，要进一步去提升，此时又会有新的课题出来，又用PDCA、DMAIC的工作路径来指导企业推动改善，在这个方面两者是相同的。
五、最大能力常态化
1.避免漏沙效应的能力固化
管理者的最核心、最主要的工作，就是改善和围绕目标对比现状找差距，通过差距的构成分析，发现影响目标实现的关键的少数课题；找出课题以后，推动改善；改善以后，有了好的结果，要纳入标准化管理体系，让员工实施标准化作业；在标准化实施的过程中，要善于观察和报告变化，形成变化点的管理。
在避漏沙化效应的能力固化时，需要了解以下几个方面：
员工做的两件事
第一，标准化作业。员工一定要按照企业制定的规范要求标准来实施作业；
第二，在标准化作业的过程中，要观察变化点和报告变化点。
在工作中，如果发现真的有问题，要赶紧采取对策，做预见性的改善，防止由此而造成严重的后果；如果这个变化点根本不是问题，就告诉员工这是正常的，并向员工说明是正常
的原因，以提高员工的判断能力。
管理者做的两件事
目标管理。目标管理的实质就是改善，只有掌握必要的管理工具和管理方法，并能结合产品技术、工艺技术、管理技术来推动改善，才能够具备很高的业绩能力。
学习和思考。作为管理者，不仅要满足于创业绩，还要想清楚部门在三年五年的目标，
要学习和思考关于未来的事情。
管理者跟员工的结合
通过管理者跟员工的结合，就能使部门有效地运转起来。部门不仅能够实现表面的目标、创造眼前的业绩，而且具有培养人才的能力，还能够面向问题推动现场的改善和部门的改善，
同时还包括部门的人才培养和风气培养。
通过标准化固化能力
要避免好的改善对策流失，就要对能力进行固化。从个别改善来看，通过某一个课题，有管理骨干、相关职能部门和职能人员参与，推动了某一个具体课题的改善，这个改善有很多成果，将成果标准化。
所谓标准化，就是将其纳入到企业的标准化作业管理体系中。作业标准书、工序、工艺流程图、检查表、相关的质量控制文件和相关的操作要求，以此来对其进行优化，再将这种成果扩大化。
2.将常态化作为目标
在企业达到巅峰时期，要将最大能力常态化作为一个目标，通过精细化管理，精益化改
善，让其变成正常的水平，要让它成为企业的一种常态能力。
改善无止境
一种工艺条件下的改善、企业用这种工艺的效率、成本都是有极限的，在改善当中，基于现有工艺或者是基于现有条件的改善，只有需要靠新工艺、新技术、新材料等方法，才能
真正实现改善无止境。
标准化作业管理体系的构建与维护
标准化作业管理体系的构建。标准化作业管理体系的构建主要分为四个方面：
第一，文件体系。文件体系能够用书面的形式帮助企业，把作业标准化的要求展现出来。第二，执行体系。有了好的对策，如何执行下去，必须通过你的相关职能部门，通过员工够落到实处。
第三，监督体系。员工做得好与否，都要有一个好的监督体系，既包括员工作业时的自查互查，也要包括班组长进行现场监督，现场指导，包括职能部门比如说质量部门、设备部门、工艺部门对现场进行监督性的检查。通过监督，形成一个好的监督体系，使有效对策能够落到实处。
第四，支持体系。一旦推进课题改善，或者发现了改变点以后，就必须有一个相关的部门参与进来，支持以生产部门为主体来开展工作，推动以现场为中心的改善。也就是说，一旦出现了问题，要推动以现场为中心的系统改善，就需要跨部门的支持，所以要有一个好的支持系统。
要点提示
标准化作业管理体系的构建的内容：
①
②
③
④文件体系；执行体系；监督体系；支持体系。
标准化作业管理体系的维护。标准化作业管理体系的维护主要涉及三个方面：
第一，细化。根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。第二，优化。不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。
第三，充实。根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。
课题改善成果标准化
通过标准化才能够将最大能力常态化，这个最大能力的常态化，在企业的组织运作过程中，通过执行相应的流程文件，员工通过对标准化作业、规程基准、技术规格、作业标准书、联络书、统计表这些方式的规范，之后按照标准来实施，从而提高企业整体的流程质量，提高企业的质量输出成果，最终提升企业的竞争力构件。
将课题改善成果标准化时，也需要建立四个体系：
第一，文件体系。包括技术图纸修订、技术规格修订、作业文件修订、判断标准修订。第二，执行体系。包括新作业标准培训、新操作技能掌握、新判断标准掌握、新作业标准执行。
第三，监督体系。包括新标准执行检查、新操作技能指导、新判断标准掌握、新作业标准执行。
第四，支持体系。包括质量保证、标准化保证、条件保证、激励保证。
标准化作业管理的四大构成
标准化作业管理包括作业标准化和标准化作业。
标准化作业管理有四个步骤，形成一个循环。在作业过程中，一旦发现问题，就需要进行变化点的管理，变化点发现以后，及时采取对策进行改善，改善以后的有效对策，又要进行作业标准化。从而提高质量，降低成本，提高效率。
具体而言，标准化作业管理的构成包括四个方面：
作业标准化。所谓作业标准化，是企业对员工有什么要求、什么规范、什么基准，要将它的要求标准化。标准化是一个动词，就是通过制定的规范的文件，让员工按照标准化的要求来实施工序作业。只有把技术文件标准化，把最新的有效对策纳入到文件中，才能够使企业标准化有保障。
标准化作业。员工现场的作业也要标准化。对于员工来说，这些文件都把最新的有效对策优化到了该体系的文件中，就是标准化的过程。标准化以后，作业标准化对员工在实施层面来说，就叫标准化作业。标准化作业中，标准化是副词，作业是动词。
变化点管理。在发现变化点以后，要及时采取对策，进行改善和优化。
改善及优化。进行改善和优化后，企业就能够进入良性的循环状态，所以改善是企业运作的核心，只有不断推进改善，才能够使这个企业的体制不断的优化，才能够推动变化点的管理，使企业的最大能力常态化。
【案例】
某企业筒体降成本改善
某企业通过筒体降成本改善，由原来的248毫米降为242毫米，切削以后，降
为242毫米，原来用的是6个毫米的切削余量，现在通过课题改善，用2个毫米就可以了，之后就要将这种能力固化，这就需要通过技术中心、技术部门对图纸进行修订，对波目进行修订，因为波目当中，一个买回来的标准铁板重量是多少，有物料消耗的数据在里面，如果要对它进行修订，采购部门要根据修订以后的图纸和波目要求按新标准进行采购。
通过一系列的改善以后发现，焊枪离工件的距离，收弧的电流，定位的压力，
收弧的方法和气体过滤的方式都发生了变化，而且都是有效的对策，随之工艺标准就要进行变化，另外作业标准也要进行变化。
也就是说，对之前的工艺标准，要在作业标准书里去修订，什么情况下用多大
的收弧电流和定位压力，都要明确，明确以后，员工要按照新标准来执行，同时要对员工的作业能力进行管理，如刀具消耗量，原来要切削6个毫米，现在只要切削2个毫米，其刀具消耗量肯定要减少，因此对相关员工要就不能用原来的标准发放刀具了，要用新的标准来发放刀具，同时对企业的最终成本也要进行管理。
3.改善成果的横向展开
从改善变成能力固化，既有一个标准化的过程，还要有一个横向展开和纵向展开的过程。所谓横向展开，就是选择一个型号作为课题的改善，叫个别成果，标准化以后，对采购工艺生产质量有一个纵向展开，对其他的型号是不是适用，从6个毫米降到2个毫米，其他的系列也应该考虑，因为焊接工艺已经具备了用2个毫米的余量，而且可以达到质量要求，在这种情况下，其他的系统也要全面铺开，同时要求所有的供应商要按照企业新的标准来送铁板，把改善成果横向展开，之后把相关的系列、相关的型号，都可以横向展开。
4.改善成果的纵向展开
纵向展开包括企业的采购工艺、生产质量，是对于同一个系列而言；横向展开是对不同
的系列、不同的型号而言。
将批量生产阶段的有效对策运用到新产品中
横向展开和纵向展开的结果，就能够使个别的改善成果价值最大化，所以，它符合价值工程的原理。按照价值工程原理，在进行横向展开的时候，要将批量生产阶段的有效对策运
用到新产品中去。
将个别改善效益最大化
从价值工程的角度来说，就叫做由批量生产阶段的DR试点VE。
图42所示的是追求完成度和
VE。
图42追求完成度和VE
转化为对设计阶段、对产品策划阶段的要求，不同阶段降低成本的收益是不一样的，批量生产阶段为了降成本和做改善，投入改善的资金成本会较高；另外，一个成果可以反馈到对产品的策划和设计阶段，会对以后新产品的成本最低化提供参考依据。所以，将个别改善效益最大化的实施是非常重要的。
工具表单
表1
PDCA课题
步骤
步骤一组件团队
步骤二描述问题
步骤三不良处置
步骤四原因分析具体内容PDCA-8D法则表步骤五纠正措施
步骤六效果验证
步骤七预防措施
步骤八总结激励
使用方法：
目的：帮助企业熟练地应用PDCA法则，以有效地改善课题。
填写：首先确定课题，然后根据PDCA的实施步骤，按企业实际情况进行填写。
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●掌握挖掘改善空间的四种方法；
●学会分析绩效差距的构成；
●了解CA-8D法和DMAIC-18步；
●熟悉高效成因的分析方法。
精益化改善的步骤
一、挖掘绩效改善空间
提高利润、降低成本是企业经营永恒的主题，所有的目标管理最终要反映在成本能力上，从而使企业在市场竞争中形成产品竞争力，与成本对应的利润是企业运作的最直接的目标。企业中的各项绩效考核、绩效管理，都要通过细化管理的方法找到改进空间。
具体来说，挖掘绩效改善空间的方法有四种：市场竞争分析、外部标杆管理、内部标杆管理、目标成本管理
1.市场竞争分析
企业是在竞争中生存与发展的，它关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，从而掌握竞争的主动权。
通过市场性的竞争分析，企业可以找到改进的方向。
【案例】
机电企业利润分析
表1和表2是某家电企业的利润分析，从中可以发现其材料费占据了整个销售
额的62.1%，加上制造费用，其制造成本合计是68.4%，是对它的制造成本的分析，减去其相关的比率费用，也就是变动成本后，最终得出它的营业利润。通过对同行的分析就可以发现，根据这个行业的特点，如果制造成本高过60%，这个企业就没有很大的竞争性，其赢利空间就非常小。
表1机电企业利润分析（一）
表2
机电企业利润分析（二）
根据这个行业的特性，如果制造成本低于55%，它的盈利能力就会大幅度增加。
就找到了改进的方向——制造成本如何降低到60%以下，最好是在55%以下。
通常产量与销量的差额会影响销售额中的制造成本比率，而本行业的制造成本如果高于60%，其盈利能力就会缺失竞争性。
【案例】
企业在库管理分析
企业对库进行管理的时候，指标的选择很重要，是对在库的数量进行管理，还
是在这个基础上，对天数和在库周转的次数进行管理，应该弄清楚。存货的周转次
数越高，在库利用率越高，其现金流动也就越高；企业的现金流越快，就越稳健。应该对其选择相应的指标，利用推移管理。
图1所示的是材料在库推移。
图1材料在库推移图
对推移表进行细化分析就会发现，它的金额以及构成在全厂4866万元的库存
当中，仅分体机一种系列产品就占了3124万元，约占64%。一年的库存周转率是
17次，从这个指标可以判断，其库存周转率在国内同行中还是处于比较高的水平，而重点战略物资，由于杠杆性的原因，供求关系会使得价格变动很大，因此要进行
预见性的采购，造成相应的材料在库存以外的改善就出现了困难。
表3所示的是材料库存周转率分析。
表3材料库存周转率分析分体机库存年周转率达到17次，在国内已居于较高水平，重点物资因战略的
原因短期之内不易改善，而上百万件的中间库存和在线制品可首先作为改善的对
象。
2.外部标杆管理
外部标杆管理，是指在市场分析的基础上，把重点放在对竞争对手尤其是行业标杆
（Benchmark，最佳业绩者）的分析上，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。
标杆管理的基本思想
标杆管理起源于西方，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增
强企业竞争力。
标杆管理的目的和意义
标杆管理的目的。在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践的基础上，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。
标杆管理的意义。标杆管理的意义主要体现在四个方面：
第一，向业内或业外的最优企业学习；
第二，重新思考和改进本企业的经营实践；
第三，创造企业的最佳实践；
第四，提高本企业经营业绩。
实施标杆管理的四大方法
内部标杆管理。以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单且易操作的方式之一，其缺点是只实施内部标杆管理时只有内向视野，易产生封闭思维。
竞争标杆管理。以竞争对象为基准进行的标杆管理，其目标是同有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。其缺点是竞争信息不易获取。
职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，相互学习、取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。
流程标杆管理。以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，可以跨行业跨类别的进行，要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解，这种方法虽然被认为有效，但有时也很难进行。
【案例】
日本企业的标杆管理与降成本改善
日本企业的标杆管理与降成本改善，常用的是比较对照法。
比较对照法（TearDownAnalysis）又称分解技术，通过比较被分解的装置、
零部件或数据，利用观察，进行对照、比较、分析的价值分析方法，其目的是找到竞争对手的优异之处并为己所用，从而实现提高价值、降低成本的目标。
可利用比较对照法（TearDownAnalysis），通过解剖竞争对手的产品并进
行技术经济分析，以明确其产品功能与设计特点，推断其工艺流程和生产成本；还须根据竞争对手其他相关信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来的战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为等。
美国和日本的汽车企业都有一间解体室（TearDownRoom），以实物展览和文
字（数字）说明的方式集中展示分解后的产品实物，这些实物有竞争对手的、也有本公司的，一般都是将产品使用（运转）一定时间后进行分解，将本企业产品与竞争对手的产品进行比较，包括性能参数、零件形状、结构、尺寸、材料、磨损状况等。
汽车分解后再组织市场、销售、技术、工艺、设备、生产、质量、采购等相关
人员参观展览室，通过对照、比较和分析找出两种产品之间的差异，如果本企业的产品处于优势就要设法保持优越性，如果处于劣势就要通过借鉴或创新反败为胜。
通过借助他人的智慧来创造更高的价值，就是比较对照法即“分解技术”的精髓所在。
3.内部标杆管理
集团内部兄弟公司之间的比较主要通过内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。
采用内部标杆法的好处是信息充分、信息获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。
4.目标成本管理
拟定目标成本管理的目的
将市场竞争分析、竞争对手现状和兄弟公司设定目标成本（TargetCost）进行比较，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。引用“合成”的概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计
划成本、标准成本或定额成本等，通常要比实际成本更加合理和科学。
拟定目标成本管理的意义
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。
拟定目标成本管理的步骤
考虑企业的赢利目标。成本控制的目的是不断降低成本，获取更大的利润，所以拟定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时要考虑有竞争力的销售价格。
定位于未来市场而不仅是今天的市场。目标成本管理体系应该是一种动态体系，不断推动工程技术人员、管理人员和一线员工改进产品及其生产过程，全面降低成本。
执行体系中最有效的成本比较尺度。目标成本是执行体系中最有效的成本比较尺度，要及时发现实际成本与目标成本的差距，并将工作重点放在重大脱离目标成本的项目上，查明原因，落实降成本措施，推动目标成本的实现，从而确保企业经营利润。
通过细化管理，把握现状，并跟目标对比，可以挖掘空间；通过分层的方法，可以对困难机种、困难时期进行有针对性的改善。对于问题班组、问题生产线、问题设备，要进行设备改善，从而使企业进入横向有优势，纵向有进步的目标设定，以推动企业的业绩提升。通过细化管理，挖掘改进空间，通过不断挖掘做细做精持续改善。
二、分析绩效差距的构成
根据80/20法则，进行差距构成分析，即把握关键的少数课题，会使少数问题占据造成损失的大比率，如果解决了少数问题，整个问题就容易得到有效的控制，所以把握关键的少数课题，就成为精益化改善的重要前题。
具体来说，根据80/20法则进行差距构成分析有五个方法：达标判断、排列图、饼状图、质量失败成本分析和推移管理。
1.达标判断
在既定的目标指标下，看各个产品型号或各个班组与目标要求的差距，并选择差距最大的产品或班组作为改善的重点。
利用分层的方法可以找到不达标的要素，把重点放在这些不达标的要素上，为此来推动它的改善，从而找到改进的课题。
2.排列图
排列图也叫做柏拉图法，即将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善，即通过排列图把握重点的方法。
【案例】
不良率排列图
某产品要求1%以内的不良率，实际上不良率有2%，其中有外观不良、尺寸不
良、变形、披锋等。
首先，利用80/20法则，用排列图，就可以把关键的少数项目排出来，找出主
要问题并加以改善。
其次，在不良构成状况中，外观不良有20件，占了50%，尺寸不良有13件，
占了32%，还有变形5件，披锋2件。如果利用排列图把它排出来，外观不良加尺寸不良累计起来占了82%，再加上变形不良就占了94%。按照80/20法则，找到80%左右的这个点，就可以看到，要把整体的不良降低，必须抓外观不良和尺寸不良，使两大不良降下去，就能够使整体的不良降低。
图2所示的是不良率排列。
图2不良排列图
从图2可见，假如不良率是10%，其中外观不良占了50%，尺寸不良占了32%。
如果外观不良能够降低40%，它对整体不良率降低的贡献是20%。如果想使整体的不良率降低50%，就要抓这两个重点项目。不良率越多的项目越应该想办法大幅度地降低，而不良率少的项目对整体目标的贡献是有限的。
通过排列图，企业可以有效地分解目标，抓住关键的少数课题。
3.饼状图
饼状图分析其实跟排列图类似。运用饼状图，能够很快找到重点，当不良项目较少时，
饼状图非常直观；不良项目比较多时，饼状图就没有排列图那么直观。
图3饼状图
4.质量失败成本分析
对于一些所占比率不高的项目，企业的质量失败成本就会提高，甚至会造成严重的客户投诉、质量损失以至企业风险，因此也应该将它列为管理或改善的重点课题，被称之为关键课题。
关键课题的分析角度是从其质量成本的角度来分析的，不仅从它出现的数量、概率进行分析，还要从它出现以后造成的质量失败成本分析，企业应该从质量失败成本的角度看待这一重要问题点。
5.推移管理
通过动态管理来把握重点，这个动态管理就叫时序图。
时序图的目的
时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。利用时序图进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态
势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。
时序图的作用
在目标管理体系中，时序图是很常用的一种方法。在传统的国有企业管理中，财务数据的推移管理做得相对较好，但是绩效指标的推移管理就做得不够，绩效指标的动态管理是财务数据发生的源头，企业的业绩做得好不好，在滞后的财务数据中会得到反映。要使后面的
财务数据得到有效的控制，就要加强前端的绩效指标的推移管理。
时序图对职业经理的要求
时序图对职业经理、精英团队的三大要求是：创业绩、带队伍、播文化。
职业经理向公司汇报业绩要用月报的方式。每个月公司会给部门经理一些考核指标，部门经理要根据指标每个月推移变化的状况，形成一个可能会达10～20页的一个报告，报告最终封面背后要有一个1页纸报告，即把本月的业绩状况、达标状况、重点改善的课题、改善的结果、不足的地方、下个月工作的重点概括出来，并作为后面详细内容的索引。相应指标的具体内容包括这个指标的12个月的推移状况以及构成状况，使领导通过报告可以了解详细的信息，并通过这种推移管理体系，帮助企业发现改进的空间。
图4时序图
利用时序图进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。
三、遵循业务改善路径
通过遵循相应的改善路径，可以推动具体的业务改善。技术管理做得好的企业都有一个共同的特性，就是必须每年大量推动课题改善。
1.从业务改善到课题改善
把企业的绩效目标同目前的业务实际状况相对比，现状跟目标之间会有差距，对差距进行构成分析，包括哪些项目做得不好，没有达到目标；或者造成目标差距的主要项目的分布比例如何。通过构成分析，利用排列图方法、达标判断方法及饼状图方法，就可以找出造成差距的主要项目，把它定义为必须改善的课题，将它作为课题来推动课题攻关。
2.课题改善的方式
所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键的少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。作为中层经理，要创造业绩，必须在这些基础上找出第一个课题、第二个课题、第三个课题，推动这些课题的改善，使课题的改善有深度，从而确保企业绩效的提升。
3.课题改善的基本思路
课题公关的基本思路主要可以分为七个方面：
定义和分解课题
找到大课题里面的小课题以及影响目标实现的主要课题。
遵循PDCA/DMAIC改善路径
找出来的课题要遵循DMAIC、PDCA
管理循环。
每步分析都争取发现快赢机会
在推进PDCA，DMAIC这些工作路径、改善路径的过程中，每一步分析都有可能发现快赢
机会（对原来没有管好、有漏洞的地方马上打补丁、采取对策进行完善）。
得到流程中的内在规律y＝f（x）
利用数字化的方法找到输入的因素5M1E，对绩效CDQ
和关键质量特性的内在逻辑关系。
根据y＝f（x）确定最优方案
根据
y＝f（x），即流程的内在逻辑关系确定最优的方案。
对策实施、效果确认
将项目的成果、改善的对策标准化
4.课题改善的方法
具体而言，遵循业务改善路径的主要有两种方法：一是日本企业PDCA的“八步骤”、“四阶段”的工作方法，美国和欧洲企业PDCA的“八递法”；二是现代6SIGMAL出现以后的DMAIC
五大阶段、十八步骤。
PDCA——8D法
课题改善，遵循PDCA管理循环。PDCA是四阶段、八步骤的循环，DMAIC是五阶段、十八步骤的循环，PDCA和DMAIC的本质是一样的。简而言之，PDCA是从计划到实施，再到检查和对应，构成一个完整的循环。
在课题改善中运用PDCA法，早期日本企业叫做四阶段、十步骤的QC式工作方法。后来美国人研究日本的企业管理模式，把PDCA循环的四阶段、十步骤进行了归纳，最后变成了“八递法”。
步骤一，组建团队。PDCA课题确定后，首先要组建团队，步骤主要包括：
第一，选择内部及外部相关人员。组建的团队包括与这个课题相关的当事人，比如生产线的员工等。
第二，选择必要的管理层支持者。团队还要包括相关职能部门，这个课题由哪个部门负责，公司要选定一定层面的干部，还需要专业权威，就是在这一方面技术比较在行的人，来参加团队，进行技术支持。
第三，确定解决问题的主导者。团队可能会出现跨部门的情形，也需要别的职能部门支持，有时为了有效调动资源，还需要行政权威参与，也就是相关领导参与。
第四，选定必要的内部或外部专家。从QCC的课题来看，有一个小组的名称和人员的构成，每个人员负责什么，有一个分工，有相应的工作计划，就是它的主要骨干，有时因为技术工作的需要，还应该适当选定一些内部或外部的专家参与团队的工作。
要点提示
PDCA课题确定后组建团队的步骤：
①
②
③
④选择内部及外部相关人员；选择必要的管理层支持者；确定解决问题的主导者；选定必要的内部或外部专家。
步骤二，描述问题。所谓描述问题，即关于是什么课题，流程怎么样，处于流程中的哪一个环节，这个环节、指标或者问题，应该具备的正常状况怎样，相关的标准是什么，现状如何。
描述问题可以用数字、图表，也可以用照片，必要的时也可以用辅助实物描述，以便领导正确全面地把握现状。
描述问题应该具备的方面包括：应该有的标准状态、实际存在的状态、偏差及问题的范围、主要问题。
【案例】
压缩机企业的课题设定
图5所示的是压缩机企业生产线品质问题点。
图5生产线品质问题点
从图5可见，该企业压缩机的排列图和构成状况中，包括不良项目的构成状况，
发现如果要降低不良率，必然要改善占了61%的槽平行度的不良的课题，若把这个
不良降下来，整体的目标就容易实现，所以就选定这样一个课题来进行改善。
图6
所示的是对滑块槽进行的现状分析。
图6滑块槽的现状分析
描述问题的现状必须要用数字，不能只有一个总的结果，还要对什么叫槽平行
度不良有一个解释，然后总进度是多么不良，推移的状况怎么样，波动的状况怎么
样，可以用时序图来描述。
图7所示的是现状滑块槽平行度CPK值分析。
图7现状滑块槽平行度CPK值分析
当滑坏槽平行度不良在3500PPM上下波动，就需要解决，不仅是从时序图上
反映，还可以用工具直方图来描述其分布状况，计算出CPKA值。从这个数据化的
分析，可见课题的选择是非常必要的。
图8
所示的是压缩机市场环境、本公司以及本部门要求。
图8选题理由
图9、图10
所示的是目标设定。
图9
目标设定（一）
图10目标设定（二）
利用结构构成就可以找到相应的目标分解的方法，确定目标以后，就可以对目
标的必要性进行分析，对其可行性进行论证，之后利用渐进的方法将其设计成三个
阶段，分解成三个阶段的目标，第一个阶段希望用两个月达到这个程度，再用两个
月达到两个程度，然后一步一步上台阶。
步骤三，不良处置。了解现状以后，就要进行不良处置了。需要说明的是，并不是所有的课题，都需要进行不良处置。对于突然发现的严重高出正常水平的不良率，称之为批量不良。这种情形叫批量事故，必须马上把不良现象、不良数量控制住。对这一批不良品隔离开进行标识，对这些样品进行区分、选别，按照相应的标准，最终目的在于确保不良不流到顾客，最大限度地降低损失。正常生产当中总是出现的不良叫慢性不良，需要降低。
不良处置所涉及的问题有：
不良范围：在线、在库、在途、客户。
处置方法：挑选、修理、报废、换货、特采。
具体安排：时间、标准、方法、分工、联络。
有效实施：协调一致、快速处理、数据统计、实物管理。
步骤四，原因分析。导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。
第一，原因分析的角度。在进行原因分析时，要系统地把握问题，只要可能存在，就要把它罗列出来。通过分层的方法，就会发现导致问题存在的因素可能是设备、工艺、方法、材料、作业环境、测量系统等。
第二，原因分析的工具。问题找出来以后，需要利用工具进行分析。通常用到的工具是大脑风暴法、特性要因图、鱼骨图、失效模式分析、关联图等。
第三，原因分析的要点。原因分析的要点主要包括：现场现物、数字说话、逻辑分析、各抒己见、实际验证。这些改善工具要求在分析问题的时候，要系统全面，要现场现物，用数字来说话，尽可能找到它们之间的逻辑关系，各抒己见，同时要实际验证。
第四，可能的原因。可能的原因包括：设计不完善、材料缺陷或错误、模具缺陷或错误、条件不适或错误、违反作业标准、技能低下、沟通不够、资源不足、意识薄弱、培训不足等。
第五，多问几个为什么。在分析的时候，要多问几个为什么，即利用5W的分析方法来进行分析，一步步挖下去找原因，一直找到末端原因。
第六，产生原因和流出原因。在对问题进行原因分析的时候，不但要分析产生原因，还要分析流出原因。通过对这两方面找对策，在问题上要系统、深入，最重要的是要找到末端原因。
第七，末端原因的三个特性。末端原因一定存在于相关的流程中间，直接可以控制，在排除之后可以消除不良，或者是大幅度地降低不良。
【案例】
槽平行度不良主要原因分析
图11
所示的是企业进行槽平行度不良原因分析，经过以下几个步骤：
图11滑块槽加工工艺分析
滑块槽加工工艺分析需要经过刀杆、砂轮、夹具定位、切削液、前工程尺寸因
素。
图12
所示的是槽平行度不良末端原因的确定。
图12槽平行度不良末端原因的确定
槽平行度不良末端原因的确定：切削液脏、夹具压力不足、砂轮质量差、工件
定位偏差、工件硬度高、员工培训少、前工程尺寸波动大。
图13、图14
所示的是槽平衡度不良的要因验证。
图13要因验证（一）
图14要因验证（二）
从图13、14可以得出要因验证，主要体现在以下几个方面：
切削液脏：随着切削液脏度上升，平行度数据呈恶化趋势，集中冷却装置切削
液更换周期长达一年，切削液脏度经常在4级，是要因。
夹具压力不足：相关液压装置管道确认→无异常，不是要因。
砂轮质量差：查阅工具室砂轮厚度、粒度、内孔直径等质量鉴定记录→全部满
足标准要求，结果OK，不是要因。
工件定位偏差：58%偏离加工中心，是要因。
工件硬度高:查阅品管（2次/班）数据进行硬度确认→没有硬度不良，不是要
因。
员工培训少:槽研操作者指定→经确认可熟练操作、调整的人员可独立生产→
考核达90分以上，不是要因。
前工程尺寸波动大：直方图显示拉床加工槽宽尺寸标准偏差大，造成槽研加工
余量变化大，在固定的程式下易产生槽平行度不良，是要因。
最后确定槽平行度不良主因：切削液脏、工件定位偏差、前工程尺寸波动大。图15所示的是槽平行度不良主要原因确定。
图15槽平行度不良主因确定
步骤五，纠正措施。采取纠正措施的目的是防止不良再次发生。不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施；不要以为返工、补料、换货是纠正措施。
第一，确定纠正措施的基本要点。纠正措施的基本要点包括：必须详细、明确、专业；必须针对每一个末端要因；应包括纠正的证明,如修订指导书或新工装编号；描述防止不良再发的解决方法（改进计划）；解决方案可为短期、长期；文件化记录是关键。
第二，5W3H。3W3H主要指：Why，明确目的、目标；Where，明确责任部门、实施地点；What，明确对象；Who，明确责任人、实施人；When，明确时间、时期和进度要求；How，具体措施、相关标准；Howmany，数字化的标准、要求；Howmuch，成本投入、投入产出比。
第三，正确的纠正措施。正确的纠正措施主要有十个方面：现场现物、物的保证、流程完善、标准修订、管理手段（事前控制）、当事人教育、全员教育、技能培训、意识培训、培训教材和培训履历。
【案例】
槽平行度不良的对策实施
企业针对造成槽平行度不良的三个原因实施了改善对策：
第一，针对切削液脏的改善。可以通过两种当时：一是切削液过滤方式改变；二是切削液过滤芯改善（单过滤芯→双过滤芯）。
图16、17所示的是对策实施。
图16
对策实施（一）图17对策实施（一）
第二，工件定位偏差的改善：导向头追加。图18所示的是对策实施（二）。
图18对策实施（二）
第三，前工程尺寸波动大的改善。主要通过两种改善方式：一是前工程尺寸目
标管理控制（A区域集中）；二是B区域尺寸范围的工件区分使用。
图19、20
所示的是对策实施（三）。
图19对策实施（三）
图20对策实施（三）
步骤六，效果验证。在纠正措施实施以后，要利用排除的方法、再现的方法、比较的方法进行验证。验证目的是防止不良再次发生。
验证不要以“效果良好”、“对策有效”作为验证说明，需要具备以下方面：第一，实施证据可视化；
第二，数字化效果验证；
第三，文件化记录；
第四，追溯性管理；
第五，现场现物；
第六，照片图示。
【案例】
槽平行度不良对策实施的效果验证
图21所示的是B区域尺寸范围的工件区分使用效果验证。
图21B区域尺寸范围的工件区分使用效果验证
企业针对B区域尺寸范围的工件区分使用的效果验证如下：
第一，平行度不良由2002年7月的2050下降为2002年8月的1550。
图22
所示的是效果验证——波及效果。
图22效果验证——波及效果
第二，能力指数CPK值上升到1.292。
第三，经济效益：不良低减－改造费用47777－8800＝38977元。
第四，雷达图显示数据。
第五，通过活动各成员的交流密切，工作默契：生产达成率102%→114%。
图23
所示的是效果验证的有形验证。
图23效果验证——有形验证
第六，顾客满意度上升：用户不良（组立课返回品）低减2163ppm→1500ppm。
第七，槽加工设备故障停机时间由1.0H/班→0.6H/班。
步骤七，预防措施。预防措施要举一反三，要标准化，要对关联问题进行预防。
【案例】
企业的预防措施
图24反省与总结
如图24所示，企业实施槽平行度不良改进后，通过举一反三，制定了一系列
预防措施：
第一，主题选定了生产线主要问题；
第二，现状调查搜集数据时间长，今后将学习及导入6西格玛统计方法；
第三，改善效果好，将此改善方法扩展到同类型质量问题的解决，进一步提高
总体质量；
图25
所示的是企业巩固措施。
图25企业巩固措施
第四，原因分析彻底，但对问题的发现能力、判断能力，分析力有待提高；
第五，对策实施全员共同参与，今后要群策群力，全面开展。
步骤八，总结激励。总结激励的主要内容包括产生责任，流出责任的追究。要做到善始善终，任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作为结束，切实实现闭环管理。
总结激励的方式有书面总结、汇报说明、专题培训、管理看板等。
DMAIC——十八步
DMAIC只是PDCA代名循环的另外一种表现方式，是在6SIGMAL出现以后，结合6SIGMAL更加深层次的统计工具的运用而提出的方法。
DMAIC循环包括五个步骤：D-define（定义），正确地定义问题；M-measure（测量），改善测量系统测量问题；A-analyze（分析），科学地分析原因；I-improve（改善），对策方案实施改善；C-control（控制），效果评估改善维持。
将DMAIC五个步骤进行具体划分，主要包括十八个步骤：
定义。DMAIC的“定义”可以分为五个步骤：
步骤一，课题选定。
步骤二，CTQ（Y）定义。
步骤三，Y的测量系统。
步骤四，Y的过程水平。
步骤五，Y的目标/项目表。
测量。DMAIC的“测量”可以分为四个步骤：
步骤六，流程图（所有X）。
步骤七，因果矩阵（主要X）。
步骤八，FMEA（X风险分析）。
步骤九，主要X的测量系统。
分析。DMAIC的“分析”可以分为两个步骤：
步骤十，多变量研究（找到主要的X）。
步骤十一，关键X过程水平研究。
改善。DMAIC的“改善”可以分为两个步骤：
步骤十二，DOE实验（找到关键的X）。
步骤十三，制定对策并实施、确认效果。
控制。DMAIC的“控制”可以分为五个步骤：
步骤十四，控制计划（控制关键的X）。
步骤十五，交接培训与实施。
步骤十六，最终过程能力。
步骤十七，项目权责移交。
步骤十八，最终项目报告。
这两个循环，最终都要实现螺旋式的上升，使业绩渐近目标。也就是用PDCA的方法、DMAIC的方法改善了一个问题以后，业绩提升了。要谋求稳定，要进一步去提升，此时又会有新的课题出来，又用PDCA、DMAIC的工作路径来指导企业推动改善，在这个方面两者是相同的。
五、最大能力常态化
1.避免漏沙效应的能力固化
管理者的最核心、最主要的工作，就是改善和围绕目标对比现状找差距，通过差距的构成分析，发现影响目标实现的关键的少数课题；找出课题以后，推动改善；改善以后，有了好的结果，要纳入标准化管理体系，让员工实施标准化作业；在标准化实施的过程中，要善于观察和报告变化，形成变化点的管理。
在避漏沙化效应的能力固化时，需要了解以下几个方面：
员工做的两件事
第一，标准化作业。员工一定要按照企业制定的规范要求标准来实施作业；
第二，在标准化作业的过程中，要观察变化点和报告变化点。
在工作中，如果发现真的有问题，要赶紧采取对策，做预见性的改善，防止由此而造成严重的后果；如果这个变化点根本不是问题，就告诉员工这是正常的，并向员工说明是正常
的原因，以提高员工的判断能力。
管理者做的两件事
目标管理。目标管理的实质就是改善，只有掌握必要的管理工具和管理方法，并能结合产品技术、工艺技术、管理技术来推动改善，才能够具备很高的业绩能力。
学习和思考。作为管理者，不仅要满足于创业绩，还要想清楚部门在三年五年的目标，
要学习和思考关于未来的事情。
管理者跟员工的结合
通过管理者跟员工的结合，就能使部门有效地运转起来。部门不仅能够实现表面的目标、创造眼前的业绩，而且具有培养人才的能力，还能够面向问题推动现场的改善和部门的改善，
同时还包括部门的人才培养和风气培养。
通过标准化固化能力
要避免好的改善对策流失，就要对能力进行固化。从个别改善来看，通过某一个课题，有管理骨干、相关职能部门和职能人员参与，推动了某一个具体课题的改善，这个改善有很多成果，将成果标准化。
所谓标准化，就是将其纳入到企业的标准化作业管理体系中。作业标准书、工序、工艺流程图、检查表、相关的质量控制文件和相关的操作要求，以此来对其进行优化，再将这种成果扩大化。
2.将常态化作为目标
在企业达到巅峰时期，要将最大能力常态化作为一个目标，通过精细化管理，精益化改
善，让其变成正常的水平，要让它成为企业的一种常态能力。
改善无止境
一种工艺条件下的改善、企业用这种工艺的效率、成本都是有极限的，在改善当中，基于现有工艺或者是基于现有条件的改善，只有需要靠新工艺、新技术、新材料等方法，才能
真正实现改善无止境。
标准化作业管理体系的构建与维护
标准化作业管理体系的构建。标准化作业管理体系的构建主要分为四个方面：
第一，文件体系。文件体系能够用书面的形式帮助企业，把作业标准化的要求展现出来。第二，执行体系。有了好的对策，如何执行下去，必须通过你的相关职能部门，通过员工够落到实处。
第三，监督体系。员工做得好与否，都要有一个好的监督体系，既包括员工作业时的自查互查，也要包括班组长进行现场监督，现场指导，包括职能部门比如说质量部门、设备部门、工艺部门对现场进行监督性的检查。通过监督，形成一个好的监督体系，使有效对策能够落到实处。
第四，支持体系。一旦推进课题改善，或者发现了改变点以后，就必须有一个相关的部门参与进来，支持以生产部门为主体来开展工作，推动以现场为中心的改善。也就是说，一旦出现了问题，要推动以现场为中心的系统改善，就需要跨部门的支持，所以要有一个好的支持系统。
要点提示
标准化作业管理体系的构建的内容：
①
②
③
④文件体系；执行体系；监督体系；支持体系。
标准化作业管理体系的维护。标准化作业管理体系的维护主要涉及三个方面：
第一，细化。根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。第二，优化。不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。
第三，充实。根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。
课题改善成果标准化
通过标准化才能够将最大能力常态化，这个最大能力的常态化，在企业的组织运作过程中，通过执行相应的流程文件，员工通过对标准化作业、规程基准、技术规格、作业标准书、联络书、统计表这些方式的规范，之后按照标准来实施，从而提高企业整体的流程质量，提高企业的质量输出成果，最终提升企业的竞争力构件。
将课题改善成果标准化时，也需要建立四个体系：
第一，文件体系。包括技术图纸修订、技术规格修订、作业文件修订、判断标准修订。第二，执行体系。包括新作业标准培训、新操作技能掌握、新判断标准掌握、新作业标准执行。
第三，监督体系。包括新标准执行检查、新操作技能指导、新判断标准掌握、新作业标准执行。
第四，支持体系。包括质量保证、标准化保证、条件保证、激励保证。
标准化作业管理的四大构成
标准化作业管理包括作业标准化和标准化作业。
标准化作业管理有四个步骤，形成一个循环。在作业过程中，一旦发现问题，就需要进行变化点的管理，变化点发现以后，及时采取对策进行改善，改善以后的有效对策，又要进行作业标准化。从而提高质量，降低成本，提高效率。
具体而言，标准化作业管理的构成包括四个方面：
作业标准化。所谓作业标准化，是企业对员工有什么要求、什么规范、什么基准，要将它的要求标准化。标准化是一个动词，就是通过制定的规范的文件，让员工按照标准化的要求来实施工序作业。只有把技术文件标准化，把最新的有效对策纳入到文件中，才能够使企业标准化有保障。
标准化作业。员工现场的作业也要标准化。对于员工来说，这些文件都把最新的有效对策优化到了该体系的文件中，就是标准化的过程。标准化以后，作业标准化对员工在实施层面来说，就叫标准化作业。标准化作业中，标准化是副词，作业是动词。
变化点管理。在发现变化点以后，要及时采取对策，进行改善和优化。
改善及优化。进行改善和优化后，企业就能够进入良性的循环状态，所以改善是企业运作的核心，只有不断推进改善，才能够使这个企业的体制不断的优化，才能够推动变化点的管理，使企业的最大能力常态化。
【案例】
某企业筒体降成本改善
某企业通过筒体降成本改善，由原来的248毫米降为242毫米，切削以后，降
为242毫米，原来用的是6个毫米的切削余量，现在通过课题改善，用2个毫米就可以了，之后就要将这种能力固化，这就需要通过技术中心、技术部门对图纸进行修订，对波目进行修订，因为波目当中，一个买回来的标准铁板重量是多少，有物料消耗的数据在里面，如果要对它进行修订，采购部门要根据修订以后的图纸和波目要求按新标准进行采购。
通过一系列的改善以后发现，焊枪离工件的距离，收弧的电流，定位的压力，
收弧的方法和气体过滤的方式都发生了变化，而且都是有效的对策，随之工艺标准就要进行变化，另外作业标准也要进行变化。
也就是说，对之前的工艺标准，要在作业标准书里去修订，什么情况下用多大
的收弧电流和定位压力，都要明确，明确以后，员工要按照新标准来执行，同时要对员工的作业能力进行管理，如刀具消耗量，原来要切削6个毫米，现在只要切削2个毫米，其刀具消耗量肯定要减少，因此对相关员工要就不能用原来的标准发放刀具了，要用新的标准来发放刀具，同时对企业的最终成本也要进行管理。
3.改善成果的横向展开
从改善变成能力固化，既有一个标准化的过程，还要有一个横向展开和纵向展开的过程。所谓横向展开，就是选择一个型号作为课题的改善，叫个别成果，标准化以后，对采购工艺生产质量有一个纵向展开，对其他的型号是不是适用，从6个毫米降到2个毫米，其他的系列也应该考虑，因为焊接工艺已经具备了用2个毫米的余量，而且可以达到质量要求，在这种情况下，其他的系统也要全面铺开，同时要求所有的供应商要按照企业新的标准来送铁板，把改善成果横向展开，之后把相关的系列、相关的型号，都可以横向展开。
4.改善成果的纵向展开
纵向展开包括企业的采购工艺、生产质量，是对于同一个系列而言；横向展开是对不同
的系列、不同的型号而言。
将批量生产阶段的有效对策运用到新产品中
横向展开和纵向展开的结果，就能够使个别的改善成果价值最大化，所以，它符合价值工程的原理。按照价值工程原理，在进行横向展开的时候，要将批量生产阶段的有效对策运
用到新产品中去。
将个别改善效益最大化
从价值工程的角度来说，就叫做由批量生产阶段的DR试点VE。
图42所示的是追求完成度和
VE。
图42追求完成度和VE
转化为对设计阶段、对产品策划阶段的要求，不同阶段降低成本的收益是不一样的，批量生产阶段为了降成本和做改善，投入改善的资金成本会较高；另外，一个成果可以反馈到对产品的策划和设计阶段，会对以后新产品的成本最低化提供参考依据。所以，将个别改善效益最大化的实施是非常重要的。
工具表单
表1
PDCA课题
步骤
步骤一组件团队
步骤二描述问题
步骤三不良处置
步骤四原因分析具体内容PDCA-8D法则表步骤五纠正措施
步骤六效果验证
步骤七预防措施
步骤八总结激励
使用方法：
目的：帮助企业熟练地应用PDCA法则，以有效地改善课题。
填写：首先确定课题，然后根据PDCA的实施步骤，按企业实际情况进行填写。