1、近年来，社会对“80后”、“90后”青年较为关注，请对你身边的“80后”、“90后”青年的行为风格、工作价值观与他们的父辈进行比较，分析其差异，并阐述这对管理有何启发。
参考答案：
一、个性鲜明的一代
90后的自我意识非常强，自我认知也很明确；获得信息知识的渠道多样化；
90后知识结构更全，利用媒体能力强了，外语水平高了，国际知识也多了，使用工具的能力强了；
二、沟通应在管理之先
对于自己喜爱的工作，90后表现得“非常投入，一点儿也不害怕吃苦；一旦90后认同了你，他们就会乐于追随；
三、降低离职率要帮90后成长
要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。“与70后、80后朝九晚五，按部就班的工作节奏相比，90后追求工作的弹性和灵活。他们比较自我，希望得到尊重，这也是90后毕业生总体的处事态度。“要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。”
“60后和70后看重的是如何在一个组织里成长，所以他们不跳槽，并且中国以前的环境，跳槽也没有好的地方可去。而90后更加在乎个人的成长，将个人职业生涯看得更重。并且，90后的成长是在社会中的成长。”
企业的80后不仅要传授相关的职业技能给90后，也需要注重在传帮带过程中沟通方式的转变。“无论是在沟通的渠道，沟通的内容，甚至是沟通时的语气、表述上都会对他们的心理形成很大的影响。”
四、制造90后的气场
“90后多是独生子女，对归属感的要求更强，更加感性。”
五、有区别的弹性工作制
六、优厚待遇培养骨干
七、公司需要有容忍度
“80后”、“90后”在为全人类承担责任，我们要给他们一些信任，给他们一些支持。马云 1对他们有信心；2他们承担责任；3沟通
90后不是另一代人，而是另一类人；他们不是统一型号的社会产品；指尖上的一代； 90后的消费观是“只要我喜欢”；自我意识的觉醒
打动90后，必须在方式上有所创新
90后群体们喜欢标榜个性重视原创；乐于跟随潮流；敢于接受新的事物；欣赏具有文化内涵的产品；热衷网络文化、运动竞技；重视同学朋友情谊；体验参与的过程和乐趣。
二、80、90后的典型特征：
80后、90后员工具有以下六大特点：1、人格独立。2、个性张扬，自我意识强。3、民主法制意识强。4、价值取向多元化。5、不愿落后，自尊心强。6、抗压能力较差。总之，80后、90后是有思想的一代，是真实的一代。他们得到了所有的爱，但是不被理解，他们是孤独的“宝贝”。他们在个性彰显、追求个人权利、灵活创新等方面其实取得了很大进步。当然80后、90后应该更加重视社会化、职业化，在彰显个性的同时要符合企业的一般价值观。
怎样管理好80、90后
企业不是军队，老一辈那种家长式和命令式的员工管理方式，在80后、90后身上不仅起不到积极的作用，而且还很容易产生负面效果。因此，对待80后、90后的员工管理方式要从“铁的纪律”向“爱的教育”转变，少一些条条框框，多一些宽容；少一些指手画脚，多一些沟通，这样的效果可能更好。也就是说，对80后、90后的员工管理除“用薪”外，更要“用心”。员工管理者应该用心去读懂他们的真正需求：
1、平等对待。2、尊重个性。3、加强沟通。4、积极引导。5、主动适应。
3、厂长在车间检查工作，正好发现职工小李迟到5分钟，就严厉批评车间主任是“老好人”，不严抓生产纪律，不认真贯彻执行规章制度。厂长这样做对吗？如果不对，那么厂长犯了什么知觉错误？ 厂长 车间主任
要持续改进与态度有关的分析方法，提升研究水平的深度、广度
改善对员工的态度，同时要加强对职工的教育
排除障碍，改变员工的态度⌝
整理资料，深入分析，采取相应的管理措施⌝
总之，组织的领导人应当仔细地观察下属人员的态度，并通过教育和各种影响去改 变它们的不正确态度，进一步发扬巩固正确态度，提高士气。
答：不对，他犯了“近因效应” 、晕轮效应”和刻板效应
参考：第二章 知觉与归因 第一节 知觉与社会知觉
一、感觉和知觉 人对客观世界的认识是从感觉开始的，在感觉的基础上 形成知觉。感觉是指人脑对直接作用于感觉器官的客观事物个别属 性的反映。知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的整体反 映。 感觉和知觉既有联系又有区别。感觉是知觉的有机组成 部分，是知觉的基础，而知觉是感觉的深入发展。感觉 和知觉统称为感知，它们是记忆、思维、情感、意志等 复杂心理活动的基础。知觉特征：整体性、选择性、理解性和恒常性等。
二、影响知觉的因素 （一）影响知觉的主观因素 1.需要和动机 2.兴趣和爱好 3.知识和经验 4.个性特征：性格、气质等 （二）影响知觉的客观因素 1. 知觉对象：如大小、强度、重复、新颖性和熟悉性 等。2.情景：时间、环境等。影响知觉的因素：知觉者：态度、动机、兴趣、 经验、期望。情景：时间、工作环境、社会环境。知觉 知觉目标：新奇、运动、声音、 大小、背景、临近。
三、社会知觉 （一）社会知觉的概念 社会知觉这一概念是由美国心理学家布鲁纳于1974年 首先提出。知觉的对象为对物的知觉 和对人的知觉。 社会知觉是对人和社会群体的知觉。其实质就是对人的 知觉。（二）社会知觉的分类 1.对人知觉：通过外部感官获得有关他人的外部信息， 进而推测其需要、动机、能力、性格等心理特征。 2.人际知觉：指人与人之间相互关系的知觉。3.自我知觉：人们对自身状态的自我感知。4.角色知觉：指对人们所表现的社会角色行为的知觉。（三）社会知觉中的若干效应（知觉偏差） 1.第一印象效应（首因效应）：通过对某人的知觉而 留下的最初印象。2.晕轮效应：根据社会知觉获得个体某一行为特征的 突出印象，进而将此扩大成为整体特征的心理效应。 例如，“爱屋及乌”“情人眼里出西施” 。3. 近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象 最为深刻，对后来对该对象的印象产生强烈的影响。在感知陌生人时，首因效应更大一些，而对熟人的感 知，近因效应更大一些。4.刻板印象：指人们对社会上某一类对象形成的一种 较为固定的看法，并对以后有关该类对象的知觉产生 强烈的影响。5.投射作用：将自己的特点归因到其他人身上的倾向。
4、试评析“冲突是不利于组织发展的，应尽量予以消除”这句话。你认为应如何正确对待冲突？
罗宾斯（Robbins）将冲突定义为感知意识（知觉）、对立、稀缺和封锁。进而，认为冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。他把冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。
冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展起来的。
罗宾斯认为冲突的来源有三方面：
沟通因素
结构因素
规模
参与
直线机构和参谋机构
奖酬制度
资源的相依性
权力
个人行为因素 冲突是积极的还是消极的取决于冲突的类型： (1)功能正常的冲突有助于提高群体工作绩效。由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同 寻常的或由少数人提出的建议会在重要决策中增加权重， 并因此提高了决策的质量。 冲突还 是集体决议的的矫正方法，它不允许群体以消极的、不加考虑的方式赞同下面这些决策：建 立在不堪一击的假设基础上的决策， 为充分考虑其他意见的决策， 以及各种有其他弊端的决 策。冲突向现状提出挑战，并进．步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评 估， 提高群体对变革的迅速反应力。
(2)功能失调的冲突能对群体或组织的绩效带来破坏性、 降低群体的有效性。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间 的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端的情况下，冲突会导致群体功能的停顿， 并可能威胁到群体的生存。
5、领导的本质是什么？领导者对组织行为有哪些影响？
领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。
领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。 领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程。领导是一个个人向其他人施加影响，以实现组织预定宗旨和目标的一种管理活动或行为的过程。
领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解。 善于领导艺术的人至少应具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②能够了解人们在不同时间和不同情况下有不同的激励因素的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
12、自写案例并评析：
以你所参与过的一次组织变革为例，请说明组织变革过程中存在的阻力，以及组织采取了哪些策略来克服这些阻力，并评析这些策略实施的效果。 以你所参与过的一次组织变革为例，请说明组织变革过程中存在的阻力，以及组织采取了哪些策略来克服这些阻力，并评析这些策略实施的效果。 组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部环境的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 从本质上说，组织变革是组织为了适应环境的变化以更好地生存和发展而对组织所拥有的人力、物力、财力、权力等资源以及收益所进行的重新组织和分配。
组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新。
组织外部环境包括经济、政治、法律政策、社会、文化、市场和竞争、技术、外部利益相关者、自然资源、自然环境等。
其中，任何一种因素都可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。
• 从组织内部来看，促使组织变革的因素主要包括：
（1）组织运行状况不佳，经营业绩和效益下降；
（2）组织结构的缺陷；
（3）组织战略改变；
（4）组织规模扩大；
（5）人力资源变化。
• 人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。 • 任何一个组织变革都包含内部动力和外部动力。
• 内部动力主要来源于企业领导和员工共同向往变革要达到的目标和愿景。外部动力 主要来自外部利益相关者对变革的目标和愿景的支持，他们认为组织变革对其利益是有利的。
• 同样，组织变革也存在着种种阻力，组织变革的阻力主要表现为组织内部成员对变
革的怀疑和抱怨、拖延、消极怠工、破坏等多种不利于变革的观念、言论和行为，以及外部利益相关者的制约、破坏等维护自身私利的言论和行为。之所以存在这些
1、近年来，社会对“80后”、“90后”青年较为关注，请对你身边的“80后”、“90后”青年的行为风格、工作价值观与他们的父辈进行比较，分析其差异，并阐述这对管理有何启发。
参考答案：
一、个性鲜明的一代
90后的自我意识非常强，自我认知也很明确；获得信息知识的渠道多样化；
90后知识结构更全，利用媒体能力强了，外语水平高了，国际知识也多了，使用工具的能力强了；
二、沟通应在管理之先
对于自己喜爱的工作，90后表现得“非常投入，一点儿也不害怕吃苦；一旦90后认同了你，他们就会乐于追随；
三、降低离职率要帮90后成长
要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。“与70后、80后朝九晚五，按部就班的工作节奏相比，90后追求工作的弹性和灵活。他们比较自我，希望得到尊重，这也是90后毕业生总体的处事态度。“要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。”
“60后和70后看重的是如何在一个组织里成长，所以他们不跳槽，并且中国以前的环境，跳槽也没有好的地方可去。而90后更加在乎个人的成长，将个人职业生涯看得更重。并且，90后的成长是在社会中的成长。”
企业的80后不仅要传授相关的职业技能给90后，也需要注重在传帮带过程中沟通方式的转变。“无论是在沟通的渠道，沟通的内容，甚至是沟通时的语气、表述上都会对他们的心理形成很大的影响。”
四、制造90后的气场
“90后多是独生子女，对归属感的要求更强，更加感性。”
五、有区别的弹性工作制
六、优厚待遇培养骨干
七、公司需要有容忍度
“80后”、“90后”在为全人类承担责任，我们要给他们一些信任，给他们一些支持。马云 1对他们有信心；2他们承担责任；3沟通
90后不是另一代人，而是另一类人；他们不是统一型号的社会产品；指尖上的一代； 90后的消费观是“只要我喜欢”；自我意识的觉醒
打动90后，必须在方式上有所创新
90后群体们喜欢标榜个性重视原创；乐于跟随潮流；敢于接受新的事物；欣赏具有文化内涵的产品；热衷网络文化、运动竞技；重视同学朋友情谊；体验参与的过程和乐趣。
二、80、90后的典型特征：
80后、90后员工具有以下六大特点：1、人格独立。2、个性张扬，自我意识强。3、民主法制意识强。4、价值取向多元化。5、不愿落后，自尊心强。6、抗压能力较差。总之，80后、90后是有思想的一代，是真实的一代。他们得到了所有的爱，但是不被理解，他们是孤独的“宝贝”。他们在个性彰显、追求个人权利、灵活创新等方面其实取得了很大进步。当然80后、90后应该更加重视社会化、职业化，在彰显个性的同时要符合企业的一般价值观。
怎样管理好80、90后
企业不是军队，老一辈那种家长式和命令式的员工管理方式，在80后、90后身上不仅起不到积极的作用，而且还很容易产生负面效果。因此，对待80后、90后的员工管理方式要从“铁的纪律”向“爱的教育”转变，少一些条条框框，多一些宽容；少一些指手画脚，多一些沟通，这样的效果可能更好。也就是说，对80后、90后的员工管理除“用薪”外，更要“用心”。员工管理者应该用心去读懂他们的真正需求：
1、平等对待。2、尊重个性。3、加强沟通。4、积极引导。5、主动适应。
3、厂长在车间检查工作，正好发现职工小李迟到5分钟，就严厉批评车间主任是“老好人”，不严抓生产纪律，不认真贯彻执行规章制度。厂长这样做对吗？如果不对，那么厂长犯了什么知觉错误？ 厂长 车间主任
要持续改进与态度有关的分析方法，提升研究水平的深度、广度
改善对员工的态度，同时要加强对职工的教育
排除障碍，改变员工的态度⌝
整理资料，深入分析，采取相应的管理措施⌝
总之，组织的领导人应当仔细地观察下属人员的态度，并通过教育和各种影响去改 变它们的不正确态度，进一步发扬巩固正确态度，提高士气。
答：不对，他犯了“近因效应” 、晕轮效应”和刻板效应
参考：第二章 知觉与归因 第一节 知觉与社会知觉
一、感觉和知觉 人对客观世界的认识是从感觉开始的，在感觉的基础上 形成知觉。感觉是指人脑对直接作用于感觉器官的客观事物个别属 性的反映。知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的整体反 映。 感觉和知觉既有联系又有区别。感觉是知觉的有机组成 部分，是知觉的基础，而知觉是感觉的深入发展。感觉 和知觉统称为感知，它们是记忆、思维、情感、意志等 复杂心理活动的基础。知觉特征：整体性、选择性、理解性和恒常性等。
二、影响知觉的因素 （一）影响知觉的主观因素 1.需要和动机 2.兴趣和爱好 3.知识和经验 4.个性特征：性格、气质等 （二）影响知觉的客观因素 1. 知觉对象：如大小、强度、重复、新颖性和熟悉性 等。2.情景：时间、环境等。影响知觉的因素：知觉者：态度、动机、兴趣、 经验、期望。情景：时间、工作环境、社会环境。知觉 知觉目标：新奇、运动、声音、 大小、背景、临近。
三、社会知觉 （一）社会知觉的概念 社会知觉这一概念是由美国心理学家布鲁纳于1974年 首先提出。知觉的对象为对物的知觉 和对人的知觉。 社会知觉是对人和社会群体的知觉。其实质就是对人的 知觉。（二）社会知觉的分类 1.对人知觉：通过外部感官获得有关他人的外部信息， 进而推测其需要、动机、能力、性格等心理特征。 2.人际知觉：指人与人之间相互关系的知觉。3.自我知觉：人们对自身状态的自我感知。4.角色知觉：指对人们所表现的社会角色行为的知觉。（三）社会知觉中的若干效应（知觉偏差） 1.第一印象效应（首因效应）：通过对某人的知觉而 留下的最初印象。2.晕轮效应：根据社会知觉获得个体某一行为特征的 突出印象，进而将此扩大成为整体特征的心理效应。 例如，“爱屋及乌”“情人眼里出西施” 。3. 近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象 最为深刻，对后来对该对象的印象产生强烈的影响。在感知陌生人时，首因效应更大一些，而对熟人的感 知，近因效应更大一些。4.刻板印象：指人们对社会上某一类对象形成的一种 较为固定的看法，并对以后有关该类对象的知觉产生 强烈的影响。5.投射作用：将自己的特点归因到其他人身上的倾向。
4、试评析“冲突是不利于组织发展的，应尽量予以消除”这句话。你认为应如何正确对待冲突？
罗宾斯（Robbins）将冲突定义为感知意识（知觉）、对立、稀缺和封锁。进而，认为冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。他把冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。
冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展起来的。
罗宾斯认为冲突的来源有三方面：
沟通因素
结构因素
规模
参与
直线机构和参谋机构
奖酬制度
资源的相依性
权力
个人行为因素 冲突是积极的还是消极的取决于冲突的类型： (1)功能正常的冲突有助于提高群体工作绩效。由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同 寻常的或由少数人提出的建议会在重要决策中增加权重， 并因此提高了决策的质量。 冲突还 是集体决议的的矫正方法，它不允许群体以消极的、不加考虑的方式赞同下面这些决策：建 立在不堪一击的假设基础上的决策， 为充分考虑其他意见的决策， 以及各种有其他弊端的决 策。冲突向现状提出挑战，并进．步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评 估， 提高群体对变革的迅速反应力。
(2)功能失调的冲突能对群体或组织的绩效带来破坏性、 降低群体的有效性。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间 的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端的情况下，冲突会导致群体功能的停顿， 并可能威胁到群体的生存。
5、领导的本质是什么？领导者对组织行为有哪些影响？
领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。
领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。 领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程。领导是一个个人向其他人施加影响，以实现组织预定宗旨和目标的一种管理活动或行为的过程。
领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解。 善于领导艺术的人至少应具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②能够了解人们在不同时间和不同情况下有不同的激励因素的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
12、自写案例并评析：
以你所参与过的一次组织变革为例，请说明组织变革过程中存在的阻力，以及组织采取了哪些策略来克服这些阻力，并评析这些策略实施的效果。 以你所参与过的一次组织变革为例，请说明组织变革过程中存在的阻力，以及组织采取了哪些策略来克服这些阻力，并评析这些策略实施的效果。 组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部环境的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 从本质上说，组织变革是组织为了适应环境的变化以更好地生存和发展而对组织所拥有的人力、物力、财力、权力等资源以及收益所进行的重新组织和分配。
组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新。
组织外部环境包括经济、政治、法律政策、社会、文化、市场和竞争、技术、外部利益相关者、自然资源、自然环境等。
其中，任何一种因素都可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。
• 从组织内部来看，促使组织变革的因素主要包括：
（1）组织运行状况不佳，经营业绩和效益下降；
（2）组织结构的缺陷；
（3）组织战略改变；
（4）组织规模扩大；
（5）人力资源变化。
• 人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。 • 任何一个组织变革都包含内部动力和外部动力。
• 内部动力主要来源于企业领导和员工共同向往变革要达到的目标和愿景。外部动力 主要来自外部利益相关者对变革的目标和愿景的支持，他们认为组织变革对其利益是有利的。
• 同样，组织变革也存在着种种阻力，组织变革的阻力主要表现为组织内部成员对变
革的怀疑和抱怨、拖延、消极怠工、破坏等多种不利于变革的观念、言论和行为，以及外部利益相关者的制约、破坏等维护自身私利的言论和行为。之所以存在这些