摘 要 随着医疗体制改革的逐步深入，许多医院尤其是从国有企业下划出来的医院（公立医院）院长及“人事部门”从业人员多数是从临床转向管理岗位，因缺乏系统的人力资源管理及相关管理方面的知识，造成管理手段比较单一，使医院人力资源管理难以适应现代医院的发展要求。在新形势下，医院人事制度改革势在必行，应根据医院的现实情况和广大干部职工的承受能力，统筹规划，分步骤实施，逐步完善，使“人”与“工作”和谐地融合起来，调动大多数人的积极性。
关键词 医院 人力资源 管理
近年来，随着我国医疗体制的改革，医疗市场形成了以公有制为主体，多种所有制形式与经营方式并存，公立医院、中外合资医院、民营医院三者共同存在，公平竞争、共同发展的格局。在激烈的市场竞争中，人力资源与知识资本已成为医疗行业的核心竞争力。目前我国公立医院人力资源管理还处在传统人事管理阶段，很大程度上制约了公立医院的发展。故此，公立医院要必须树立人力资源是“第一资源”的新观念，明确进一步加强和改进公立医院人力资源管理，提升公立医院的竞争力。
一、目前人事管理存在的问题
（一）医院人力资源管理人员在管理方面知识与技能欠缺
医院的管理者主要来自医疗技术骨干或者学科带头人，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验。由于他们既要抓行政管理，又要钻研临床医学技术，很难有充足的时间和精力来系统学习、研究管理知识，造成他们缺乏现代管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法，这些造成了公立医院管理水平不高，跟不上卫生改革步伐。
（二）编制结构不合理，沿用传统的人事管理方法，缺乏通畅的人才进出渠道
表现在统包统配，因人设岗，造成人员机构膨胀，出现了许多事没人干，许多人没事干的现象。由于职称结构不合理，使初、中、高级比例失调，而各级医师的职责又比较明确，高级职称过多，造成人力资源的浪费。为了弥补低年资医师不足，大量接收应届毕业生又使医师的编制增加，医护之比更加不合理。其他各类人员中，由于人事调配缺乏计划性，加上各种人情、照顾、批条等非计划性进入，造成编制增加，结构失调。
（三）缺乏人性化管理
人性化管理是医院管理文化的核心，通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜能和发挥人的专长，培养每一个员工为医院目标共同努力的群体意识和共同奋斗的组织精神，形成以人为中心的价值观念。许多医院迫于市场竞争的压力，多数注重经营活动，强调组织意志，忽视个人需求，对员工的心理活动分析的较少，在分配工作时很少考虑个人的性格爱好，容易造成对医院管理者产生不信赖，降低凝聚力，这也是公立医院人才流失的一个主要原因。
（四）竞争机制不健全，不能激发员工活力
在市场竞争中决定胜负的关键要素是人才，但如何使这些关键要素通过合理的手段，展开公正、公平、公开的良性竞争，真正体现任人唯贤、论才录用、论功行赏、奖罚分明的用人原则，则需要建立一套完善的体制做保证。医院各级领导干部的聘任理应能上能下，但实际没有做到，干部只能上不能下，犯了错误调换岗位照样当领导。有的干部工作平庸，占着定编，真正有能力的人又上不去。既影响工作，又影响了职工积极性的发挥。因此，无论是聘任或是委任均没有真正体现优胜劣汰的生存原则。
（五）收入分配制度缺乏激励机制
公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，制订的依据主要是个人学历、职称、工龄等基本条件，只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动与价值创造。因此，常造成一些员工“混资历”现象严重，工作不求有功，但求无过，到年限晋职称，晋不了职称混工龄的现象普遍存在。相同职称员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率与综合效益的不同。彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，这种相差不大的分配制度，没有激励作用。
二、关于医院的制度改革的几点思考
（一）人事制度改革
（1）建立符合卫生事业单位特点的选人制度。公立医院要逐步建立符合卫生事业单位特点的政事职责分开，政府依法监督，单位自主用人、人员自由择业、科学分类管理。选人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人制度，才能为人力资源管理的其他工作奠定良好的基础。实行全员聘用制，完善聘后考核，建立解聘、辞聘制度，畅通人员出口，从根本上解决人员能进不能出，干部能上不能下的问题，增加用人制度的灵活性。大力推进人事制度改革，建立健全公开招聘制度、学科带头人竞争上岗制度、专业技术人员聘用制度、职工双向选择制度等一系列配套工作制度。
（2）对在职在编人员试行全员聘用制。为转换事业单位用人机制，增强医院活力和自我发展能力，医院结合自身实际，对全体在编职工试行聘用合同制，采取自我申请、科室考核、双向选择、医院审核的方式由医院法定代表人与受聘职工签订不同期限的聘用合同。
（3）在中层干部和专业技术职称的聘用上引入竞争机制，实行竞聘上岗。在认真执行干部管理权限和选拔任用程序的基础上，自对所有的中层职位空缺或新增职位时，全部实行院内公开招聘、竞争上岗，通过公布岗位及条件、竞聘演讲、民主测评、组织考察等规范程序，实行科主任竞争上岗，提高工作积极性。对医院原在职工的科级干部进行综合测评，合格者向聘用制过渡。在专业技术职称聘用上实行评聘分开，打破专业技术职务终身制，以德才兼备作为衡量标准，有利于优秀人才脱颖而出，对取得专业技术人员职务任职资格的人员在人事局、卫生局核定的有限职数内均实行竞聘上岗，为那些思想素质高、业务能力强、有创新精神的年轻管理人才和技术骨干提供了施展才华的平台。
（4）建立和完善中、青年人才培养制度。医疗机构进入市场，医院竞争说到底就是技术与人才的竞争。在采取各种应对措施中，开发人力资源和提高医务人员的素质，抓好中、青年医师的培养，是实施人才工程的保证。单位的中、青年医务人员是医院十分宝贵的人力资源，是专家人才的重要来源。建立和完善中、青年人才培养制度，制定各类人员的聘用管理办法，变“身份管理”为“岗位管理”，逐步实现人员由科室、部门所有向“社会型”转化。培养使用人才是一种有望回报的投资，要树立人才是效益最大的投入观念，为人力资源的开发创造一个良好环境。 （二）分配制度改革
（1）建立有效的人力资源激励机制。激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制，可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是制定与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围、宽松的工作环境，给予不同形式的嘉奖，如旅游、培训、住房等。有效的激励机制可调动员工的积极性，激发创造力，从而提高医院的整体竞争力。
（2）新进院人员实行人事代理制和临时聘用制。针对新进人员人事代理和聘用合同制人员的学历、职称等基本情况，结合实际，实行协议工资制度：基本工资、活工资（按学历层次和职称层次确定）、工龄工资和绩效工资，同样随考核发放。同时建立起当这部分职工取得师级职称、能单独上岗时即与同资历在编职工应发工资结构并轨的激励政策。医院在此基础上又建立健全养老、医疗、失业、生育和工伤等各类社会保险和公积金。要充分调动新进人员的积极性。
（3）建立科学、公正、具体、可行的绩效考核制度。1）绩效考核是企业管理功能中最重要的一环，考绩的目的是为了促进工作效率，所以不仅可将员工的工作成绩列为等级作为奖惩、升迁、降调、晋级、加薪、撤免等人事处理的依据，也可鼓励员工的工作情绪，改善员工本身的工作，充实机构组织，发挥员工潜能，使其有努力的目标与方向。对员工而言，绩效考核是对优秀勤勉员工的一种绩效认定，也是对懒散懈怠员工的一种正式警惕，有正反两面的激励效果。2）提高绩效考核的准确性。必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准，要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。3） 保证绩效考核的公正性。在确保绩效考核准确性的同时，还应重视考核的公正、公平性，带有偏见、不公的考核，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。4）建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜。对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准，以达到稳定和吸引优秀人才的目的。
在新形势下，医院人事管理理念的转变迫在眉睫，医院人事制度改革势在必行。它不仅是一项系统工程，同时又是一个渐进过程。只要我们努力探索，方案周密，措施得力，搞好配套，医院人事制度改革一定会逐步到位，有效地提升公立医院的竞争力。
（作者单位为宝鸡市第二人民医院人事科）
[作者简介：姬力文（1974―），女，陕西西安人，宝鸡市第二人民医院人事科经济师。]
参考文献
[1] 朱士俊，李泽平.医院文化与人本管理的理论与实践[J].中华医院管理杂志，2003，19（12）：705-708.
[2] 现代医院人力资源管理制度[Z].
摘 要 随着医疗体制改革的逐步深入，许多医院尤其是从国有企业下划出来的医院（公立医院）院长及“人事部门”从业人员多数是从临床转向管理岗位，因缺乏系统的人力资源管理及相关管理方面的知识，造成管理手段比较单一，使医院人力资源管理难以适应现代医院的发展要求。在新形势下，医院人事制度改革势在必行，应根据医院的现实情况和广大干部职工的承受能力，统筹规划，分步骤实施，逐步完善，使“人”与“工作”和谐地融合起来，调动大多数人的积极性。
关键词 医院 人力资源 管理
近年来，随着我国医疗体制的改革，医疗市场形成了以公有制为主体，多种所有制形式与经营方式并存，公立医院、中外合资医院、民营医院三者共同存在，公平竞争、共同发展的格局。在激烈的市场竞争中，人力资源与知识资本已成为医疗行业的核心竞争力。目前我国公立医院人力资源管理还处在传统人事管理阶段，很大程度上制约了公立医院的发展。故此，公立医院要必须树立人力资源是“第一资源”的新观念，明确进一步加强和改进公立医院人力资源管理，提升公立医院的竞争力。
一、目前人事管理存在的问题
（一）医院人力资源管理人员在管理方面知识与技能欠缺
医院的管理者主要来自医疗技术骨干或者学科带头人，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验。由于他们既要抓行政管理，又要钻研临床医学技术，很难有充足的时间和精力来系统学习、研究管理知识，造成他们缺乏现代管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法，这些造成了公立医院管理水平不高，跟不上卫生改革步伐。
（二）编制结构不合理，沿用传统的人事管理方法，缺乏通畅的人才进出渠道
表现在统包统配，因人设岗，造成人员机构膨胀，出现了许多事没人干，许多人没事干的现象。由于职称结构不合理，使初、中、高级比例失调，而各级医师的职责又比较明确，高级职称过多，造成人力资源的浪费。为了弥补低年资医师不足，大量接收应届毕业生又使医师的编制增加，医护之比更加不合理。其他各类人员中，由于人事调配缺乏计划性，加上各种人情、照顾、批条等非计划性进入，造成编制增加，结构失调。
（三）缺乏人性化管理
人性化管理是医院管理文化的核心，通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜能和发挥人的专长，培养每一个员工为医院目标共同努力的群体意识和共同奋斗的组织精神，形成以人为中心的价值观念。许多医院迫于市场竞争的压力，多数注重经营活动，强调组织意志，忽视个人需求，对员工的心理活动分析的较少，在分配工作时很少考虑个人的性格爱好，容易造成对医院管理者产生不信赖，降低凝聚力，这也是公立医院人才流失的一个主要原因。
（四）竞争机制不健全，不能激发员工活力
在市场竞争中决定胜负的关键要素是人才，但如何使这些关键要素通过合理的手段，展开公正、公平、公开的良性竞争，真正体现任人唯贤、论才录用、论功行赏、奖罚分明的用人原则，则需要建立一套完善的体制做保证。医院各级领导干部的聘任理应能上能下，但实际没有做到，干部只能上不能下，犯了错误调换岗位照样当领导。有的干部工作平庸，占着定编，真正有能力的人又上不去。既影响工作，又影响了职工积极性的发挥。因此，无论是聘任或是委任均没有真正体现优胜劣汰的生存原则。
（五）收入分配制度缺乏激励机制
公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，制订的依据主要是个人学历、职称、工龄等基本条件，只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动与价值创造。因此，常造成一些员工“混资历”现象严重，工作不求有功，但求无过，到年限晋职称，晋不了职称混工龄的现象普遍存在。相同职称员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率与综合效益的不同。彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，这种相差不大的分配制度，没有激励作用。
二、关于医院的制度改革的几点思考
（一）人事制度改革
（1）建立符合卫生事业单位特点的选人制度。公立医院要逐步建立符合卫生事业单位特点的政事职责分开，政府依法监督，单位自主用人、人员自由择业、科学分类管理。选人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人制度，才能为人力资源管理的其他工作奠定良好的基础。实行全员聘用制，完善聘后考核，建立解聘、辞聘制度，畅通人员出口，从根本上解决人员能进不能出，干部能上不能下的问题，增加用人制度的灵活性。大力推进人事制度改革，建立健全公开招聘制度、学科带头人竞争上岗制度、专业技术人员聘用制度、职工双向选择制度等一系列配套工作制度。
（2）对在职在编人员试行全员聘用制。为转换事业单位用人机制，增强医院活力和自我发展能力，医院结合自身实际，对全体在编职工试行聘用合同制，采取自我申请、科室考核、双向选择、医院审核的方式由医院法定代表人与受聘职工签订不同期限的聘用合同。
（3）在中层干部和专业技术职称的聘用上引入竞争机制，实行竞聘上岗。在认真执行干部管理权限和选拔任用程序的基础上，自对所有的中层职位空缺或新增职位时，全部实行院内公开招聘、竞争上岗，通过公布岗位及条件、竞聘演讲、民主测评、组织考察等规范程序，实行科主任竞争上岗，提高工作积极性。对医院原在职工的科级干部进行综合测评，合格者向聘用制过渡。在专业技术职称聘用上实行评聘分开，打破专业技术职务终身制，以德才兼备作为衡量标准，有利于优秀人才脱颖而出，对取得专业技术人员职务任职资格的人员在人事局、卫生局核定的有限职数内均实行竞聘上岗，为那些思想素质高、业务能力强、有创新精神的年轻管理人才和技术骨干提供了施展才华的平台。
（4）建立和完善中、青年人才培养制度。医疗机构进入市场，医院竞争说到底就是技术与人才的竞争。在采取各种应对措施中，开发人力资源和提高医务人员的素质，抓好中、青年医师的培养，是实施人才工程的保证。单位的中、青年医务人员是医院十分宝贵的人力资源，是专家人才的重要来源。建立和完善中、青年人才培养制度，制定各类人员的聘用管理办法，变“身份管理”为“岗位管理”，逐步实现人员由科室、部门所有向“社会型”转化。培养使用人才是一种有望回报的投资，要树立人才是效益最大的投入观念，为人力资源的开发创造一个良好环境。 （二）分配制度改革
（1）建立有效的人力资源激励机制。激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制，可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是制定与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围、宽松的工作环境，给予不同形式的嘉奖，如旅游、培训、住房等。有效的激励机制可调动员工的积极性，激发创造力，从而提高医院的整体竞争力。
（2）新进院人员实行人事代理制和临时聘用制。针对新进人员人事代理和聘用合同制人员的学历、职称等基本情况，结合实际，实行协议工资制度：基本工资、活工资（按学历层次和职称层次确定）、工龄工资和绩效工资，同样随考核发放。同时建立起当这部分职工取得师级职称、能单独上岗时即与同资历在编职工应发工资结构并轨的激励政策。医院在此基础上又建立健全养老、医疗、失业、生育和工伤等各类社会保险和公积金。要充分调动新进人员的积极性。
（3）建立科学、公正、具体、可行的绩效考核制度。1）绩效考核是企业管理功能中最重要的一环，考绩的目的是为了促进工作效率，所以不仅可将员工的工作成绩列为等级作为奖惩、升迁、降调、晋级、加薪、撤免等人事处理的依据，也可鼓励员工的工作情绪，改善员工本身的工作，充实机构组织，发挥员工潜能，使其有努力的目标与方向。对员工而言，绩效考核是对优秀勤勉员工的一种绩效认定，也是对懒散懈怠员工的一种正式警惕，有正反两面的激励效果。2）提高绩效考核的准确性。必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准，要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。3） 保证绩效考核的公正性。在确保绩效考核准确性的同时，还应重视考核的公正、公平性，带有偏见、不公的考核，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。4）建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜。对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准，以达到稳定和吸引优秀人才的目的。
在新形势下，医院人事管理理念的转变迫在眉睫，医院人事制度改革势在必行。它不仅是一项系统工程，同时又是一个渐进过程。只要我们努力探索，方案周密，措施得力，搞好配套，医院人事制度改革一定会逐步到位，有效地提升公立医院的竞争力。
（作者单位为宝鸡市第二人民医院人事科）
[作者简介：姬力文（1974―），女，陕西西安人，宝鸡市第二人民医院人事科经济师。]
参考文献
[1] 朱士俊，李泽平.医院文化与人本管理的理论与实践[J].中华医院管理杂志，2003，19（12）：705-708.
[2] 现代医院人力资源管理制度[Z].