随着我国市场经济的发展和改革开放的深入，我国保险公司迅速发展壮大，越来越成为社会各界人士关注的焦点。随着国内外不断变化的经济形势与保险业竞争的日益剧烈，对保险公司如何建立绩效评估体系，提高经营绩效，如何实现从粗放增长到集约型增长的研究也成为了热点问题。虽然在公司整体经营层面的绩效评价已很有很多讨论和研究，但对分支机构层面似乎还是以规模为主导的KPI体系并不能有效地推动战略目标落地，正确评价分支机构绩效上仍然是捆扰保险公司经营管理层的一大问题。本文在现有一系列绩效研究理论的基础上，结合工作实践提出了易于操作和管理，并兼具一定平衡性的分支机构财务评价指标。
一、引言
自2002年中国加入WTO以来，人寿保险进入了快速发展的通道，2005年后随着外资保险公司全国性范围展业的限制的松绑，保险业的竞争空前激烈。中外资保险公司纷纷在全国范围内设立分支机构，以实现规模经济和范围经济。但经过这些年经营的结果表明，开设分支机构是保险经营的双刃剑。分支机构开设会带来业务规模增长的同时，也带来了固定成本的大规模提升，分支机构未能形成与总公司管理协同，尽可能地多要资源，甚至成为了保险经营的负担。事实证明，当前保险业依靠开设机构扩张方式实现的粗放型增长问题无论是在新公司还是老公司都表现突出，已成为行业普遍性问题。这些问题有行业发展过程中本身存在的共性原因，也有各公司在具体在经营中未采取有效的绩效评价体系，引导分支机构注重经营效率有关。因此，在这个发展阶段，除了要探索新型业务模式外，寿险公司也需要积极考虑如何建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析指标引导各级分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长尤为重要。
二、分支机构绩效评价体系的意义
国内目前对如何评价寿险公司经营绩效率的研究已经有很多，大致包括了三个层面的评价，分别是以传统的财务业绩指标为基础构建的绩效评价体系、基于内涵价值的EVA评价以及基于公司战略的平衡计分卡评价体系。这些绩效评价体系的共同特点是从股东的角度如何评价寿险公司法人单位管理层经营效率的指标。事实上，在促进保险公司经营效率提升，价值增长的过程中，除了需要建立正确的绩效评价体系，以使管理层以股东思维去经营公司，同样需要将管理层意志落地各分支机构，保证公司股东意志、管理层意志以及业务单元意志三者的高度协同才能实现真正的内涵性的增长。最理想的管理一定是自下而上自发地能够按股东意志实施价值创造活动。对分支机构建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析，促使各分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长。通过各层级管理人员、执行人员对于经营绩效理念的形成，提高经营管理能力，从而形成公司内在的核心竞争能力，以保证公司可持续地发展。基于以上观点，本文讨论的是以管理层的角度，是基于管理意志符合公司意志为前提，就如何建立推动各级分支机构实现管理层意志和股东意志以实现价值创造的绩效评价指标。
三、保险公司现行绩效考核指标体系主要内容及其存在的缺点
（一）新业务价值指标
保险公司评价指标中最有说服力的是内含价值指标和新业务价值指标，但是这两项指标由于计算复杂，同时忽略实际管理过程中的管理效益，不容易用于机构评价。另外，由于不方便由经营机构自行计算，在引导机构经营中的可操作性上不是很强。
（二）以利润中心方式评价
对于一些管理精细些的公司会采用费用分摊的方法核算各渠道或各责任中心的利润，以利润考核的方式强化分支机构的效益经营意识。以利润为考核指标，虽然比单纯的费用率指标更为全面，更关注经营结果。但由于利润指标自身存在的受于会计核算政策，尤其寿险公司对会计准备金评估假设的确定存在很大的人为主观因素，赔付发生具有一定的滞后性等特点。
（三）投产比分析
在实际经营过程中，更多的寿险公司普遍采用以费用率包干方式管理的分支机构，以业务规模与财务资源兑现挂钩的方式来实现财务资源的分配，采用简单的投产比或费用执行率来评价分支机构。此种方式亦存在以下诸多问题：
1、分支机构与公司总部之间形成强烈的博弈格局。以业务费用执行率和业务达成率为主要考核指标的情况下，各分支机构在业务开展过程以为赚取业务费用为开展业务的出发点，形成了向公司争取尽可能高的业务费用比率，与总公司之间的关系形成了强烈的博弈格局，分公司注重本机构是否赚取够高的业务费用为出发点，而并非站在公司整体经营效率上考虑问题。似乎保险公司成了一个提供了一个平台，而分支机构的目标就是在这个平台上赚取更多的业务费用的简单思维。
2、业务规模增长并未带来规模经济效益。分支机构在经营过程中尽可能地争取资源，如人力配置、职场配置等，业务规模的提升未能有效覆盖固定 业务规模的增长。
各分支机构经营过程中忽略业务本身对股东资本要求及风险管理。保险公司不同的产品由于其所包含的价值不同，对为满足其未来偿付需要的资金需求也不同。保险公司的风险管理尤其重要，因为保险公更注重经营的长期性，注重审慎稳妥的发展，保持良好的偿付能力，实现可持续的发展是保险公司发展的全局的一条生命线。而事实上，由于受绩效考核指标引导的影响，保险公司在分支机构层面对经营过程中业务风险及偿付能力影响的考虑甚少，在实际业务开展过程中更多考虑的是什么业务容易做大规模或者是能赚取更多的业务费用。
四、保险公司分支机构财务绩评价原则
（一）与公司经营目标的高度一致性
绩效考核是以实现既定目标为出发点的，是引导各层级业务单元或渠道与公司经营目标协同的一种工具。分支机构绩效考核体系必须以长期可持续稳定发展为前提，并在各个阶段发展过程中保持与公司经营目标的高度一致性，使各分支机构在规模、经营效率、偿付能力、价值创造等各方面自发地与公司不同阶段目标步调一致。
（二）与分支机构负责人权力的高度相关性，具有可控性
任何绩效考核体系都必须建立在与被考核者的权力匹配的基础上，使其对其考核内容具有可控制性，才能真正发挥绩效考核的作用。分支机构负责人与保险公司总公司经营管理层不同，其对公司整体战略规划及发展没有决策权。如保险公司在资金运用方便普遍采用总公司集中的模式，分支机构并不能对最终利润进行控制。甚至在某一产品线的变动费用水平，一经确定后，分支机构所能把控的空间已经很小，能体现其经营效率主要体现在卖什么类型的产品，以多少固定投入去开展业务。
随着我国市场经济的发展和改革开放的深入，我国保险公司迅速发展壮大，越来越成为社会各界人士关注的焦点。随着国内外不断变化的经济形势与保险业竞争的日益剧烈，对保险公司如何建立绩效评估体系，提高经营绩效，如何实现从粗放增长到集约型增长的研究也成为了热点问题。虽然在公司整体经营层面的绩效评价已很有很多讨论和研究，但对分支机构层面似乎还是以规模为主导的KPI体系并不能有效地推动战略目标落地，正确评价分支机构绩效上仍然是捆扰保险公司经营管理层的一大问题。本文在现有一系列绩效研究理论的基础上，结合工作实践提出了易于操作和管理，并兼具一定平衡性的分支机构财务评价指标。
一、引言
自2002年中国加入WTO以来，人寿保险进入了快速发展的通道，2005年后随着外资保险公司全国性范围展业的限制的松绑，保险业的竞争空前激烈。中外资保险公司纷纷在全国范围内设立分支机构，以实现规模经济和范围经济。但经过这些年经营的结果表明，开设分支机构是保险经营的双刃剑。分支机构开设会带来业务规模增长的同时，也带来了固定成本的大规模提升，分支机构未能形成与总公司管理协同，尽可能地多要资源，甚至成为了保险经营的负担。事实证明，当前保险业依靠开设机构扩张方式实现的粗放型增长问题无论是在新公司还是老公司都表现突出，已成为行业普遍性问题。这些问题有行业发展过程中本身存在的共性原因，也有各公司在具体在经营中未采取有效的绩效评价体系，引导分支机构注重经营效率有关。因此，在这个发展阶段，除了要探索新型业务模式外，寿险公司也需要积极考虑如何建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析指标引导各级分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长尤为重要。
二、分支机构绩效评价体系的意义
国内目前对如何评价寿险公司经营绩效率的研究已经有很多，大致包括了三个层面的评价，分别是以传统的财务业绩指标为基础构建的绩效评价体系、基于内涵价值的EVA评价以及基于公司战略的平衡计分卡评价体系。这些绩效评价体系的共同特点是从股东的角度如何评价寿险公司法人单位管理层经营效率的指标。事实上，在促进保险公司经营效率提升，价值增长的过程中，除了需要建立正确的绩效评价体系，以使管理层以股东思维去经营公司，同样需要将管理层意志落地各分支机构，保证公司股东意志、管理层意志以及业务单元意志三者的高度协同才能实现真正的内涵性的增长。最理想的管理一定是自下而上自发地能够按股东意志实施价值创造活动。对分支机构建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析，促使各分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长。通过各层级管理人员、执行人员对于经营绩效理念的形成，提高经营管理能力，从而形成公司内在的核心竞争能力，以保证公司可持续地发展。基于以上观点，本文讨论的是以管理层的角度，是基于管理意志符合公司意志为前提，就如何建立推动各级分支机构实现管理层意志和股东意志以实现价值创造的绩效评价指标。
三、保险公司现行绩效考核指标体系主要内容及其存在的缺点
（一）新业务价值指标
保险公司评价指标中最有说服力的是内含价值指标和新业务价值指标，但是这两项指标由于计算复杂，同时忽略实际管理过程中的管理效益，不容易用于机构评价。另外，由于不方便由经营机构自行计算，在引导机构经营中的可操作性上不是很强。
（二）以利润中心方式评价
对于一些管理精细些的公司会采用费用分摊的方法核算各渠道或各责任中心的利润，以利润考核的方式强化分支机构的效益经营意识。以利润为考核指标，虽然比单纯的费用率指标更为全面，更关注经营结果。但由于利润指标自身存在的受于会计核算政策，尤其寿险公司对会计准备金评估假设的确定存在很大的人为主观因素，赔付发生具有一定的滞后性等特点。
（三）投产比分析
在实际经营过程中，更多的寿险公司普遍采用以费用率包干方式管理的分支机构，以业务规模与财务资源兑现挂钩的方式来实现财务资源的分配，采用简单的投产比或费用执行率来评价分支机构。此种方式亦存在以下诸多问题：
1、分支机构与公司总部之间形成强烈的博弈格局。以业务费用执行率和业务达成率为主要考核指标的情况下，各分支机构在业务开展过程以为赚取业务费用为开展业务的出发点，形成了向公司争取尽可能高的业务费用比率，与总公司之间的关系形成了强烈的博弈格局，分公司注重本机构是否赚取够高的业务费用为出发点，而并非站在公司整体经营效率上考虑问题。似乎保险公司成了一个提供了一个平台，而分支机构的目标就是在这个平台上赚取更多的业务费用的简单思维。
2、业务规模增长并未带来规模经济效益。分支机构在经营过程中尽可能地争取资源，如人力配置、职场配置等，业务规模的提升未能有效覆盖固定 业务规模的增长。
各分支机构经营过程中忽略业务本身对股东资本要求及风险管理。保险公司不同的产品由于其所包含的价值不同，对为满足其未来偿付需要的资金需求也不同。保险公司的风险管理尤其重要，因为保险公更注重经营的长期性，注重审慎稳妥的发展，保持良好的偿付能力，实现可持续的发展是保险公司发展的全局的一条生命线。而事实上，由于受绩效考核指标引导的影响，保险公司在分支机构层面对经营过程中业务风险及偿付能力影响的考虑甚少，在实际业务开展过程中更多考虑的是什么业务容易做大规模或者是能赚取更多的业务费用。
四、保险公司分支机构财务绩评价原则
（一）与公司经营目标的高度一致性
绩效考核是以实现既定目标为出发点的，是引导各层级业务单元或渠道与公司经营目标协同的一种工具。分支机构绩效考核体系必须以长期可持续稳定发展为前提，并在各个阶段发展过程中保持与公司经营目标的高度一致性，使各分支机构在规模、经营效率、偿付能力、价值创造等各方面自发地与公司不同阶段目标步调一致。
（二）与分支机构负责人权力的高度相关性，具有可控性
任何绩效考核体系都必须建立在与被考核者的权力匹配的基础上，使其对其考核内容具有可控制性，才能真正发挥绩效考核的作用。分支机构负责人与保险公司总公司经营管理层不同，其对公司整体战略规划及发展没有决策权。如保险公司在资金运用方便普遍采用总公司集中的模式，分支机构并不能对最终利润进行控制。甚至在某一产品线的变动费用水平，一经确定后，分支机构所能把控的空间已经很小，能体现其经营效率主要体现在卖什么类型的产品，以多少固定投入去开展业务。