节约维修费用的10大技巧
1、如何消除雨刮器片的震动和噪声：用干净的布将胶条察是干净，适当调节雨刮臂的角度。
2、如何延长灯泡的使用寿命：买车后或更换新灯泡后， 消除指纹和油污 ，避免用手接触到灯泡的玻璃部位。
3、如何消除个别轮胎磨损不均匀后产生的噪音：四轮定位、将有问题的轮胎换到后轮，就听不到。
4、如何延长消声器的使用寿命：将消声器下方最低点打一小孔。道理很简单：排水防腐蚀；经常清洗三元。
5、早晨发动车抖动的简单处理：因为个别缸工作不好，气门积碳导致气门关闭不严，上高速跑跑是一个办法，也可在3档或4档上高转速多跑一会儿，效果一样。如果热车不抖动但换档不顺，则有可能是喷油嘴喷油量不匀，需要检测、清洗。
6、如何保持离合器长久轻松：每次换刹车油时请维修人员从离合器分泵处放出废油。因为离合器和刹车使用的是同一个储油杯，可能有难度，但又是应该做的。
7、如何让水泵用的更长久：建议高速不要超过140公里，转速不要超过4000转。
8、每次清洗油路时要让维修人员测一下汽油调节器的输出压力，清洗一下调节器的滤网。
9，怎样使用空调更经济：将室内温度调整到22度；经常清洁空调滤心；车内温度很高时应该先开窗户散热，然后开空调；不要频繁的开关A\C开关。
10，怎么延长电瓶的使用寿命：避免频繁多次启动车辆；夏天夜晚使用空调时，不能长时间怠速，停车之前要关闭空调让发动机运转几分钟以充电；在没有启动时不要开启大功率用电设备。
设备维护&维修的四种方式
设备维护&维修的四种方式
坏了才修 (坐以待毙)
时机：机器故障或损坏，设备停止工作时
特点：巨大停机损失，严重设备损坏，极高修理费用
预防维修 （循规蹈矩 ）
时机：依据设备生产厂家推荐周期或管理经验而定（ 视时维修）
特点：有效防止突然失效，减少非计划停机，设备损坏减少。
难免发生过剩维修，维修费用仍有1/3是浪费的。
预测维修 （防微杜渐 ）：
时机：设备工况异常时（视情维修）
特点：使维修工作有计划地进行，有效避免突然停机，
可使维修工作在尽可能小的范围内进行；
经常是针对问题的征兆采取行动，仍有局限性
主动维护（未雨绸缪）：
时机：尽可能避免维修
特点：有效防止失效的发生，显著延长设备、元件的使用寿命，具有最佳的节约效果
1. 目的
为了保证设备正常高效的运转，减少停台时间，加强设备操作中的安全性。
2. 适用范围
本制度适合本公司范围内所以设备操作人员。
3. 设备保养
设备操作人员应掌握 关于设备的“三好”、“四会”， “三好”、“四会”指的是：管好、用好、修好，会使用、会保养、会检查、会排除一般性故障。“润滑五定”指的是定人、定期、定质、定量、定点。
设备使用结束后，应对设备进行保养，做到机床内部无加工碎屑，工作台清洁、灵活，保持外观清洁，设备处于初始状态，并填写完《设备保养记录表》。 设备关机前应先结束当前运行的加工程序，将设备各运动部件回到原点，然后下按急停按钮，然后关闭电源(严禁直接拉闸)。
设备维护保养时，应在停机后进行，严禁用水、冷却液冲洗或直接清擦电气元件、电柜，更不允许用压缩空气直接吹电气元件或电柜。
设备正常工作时，不允许有电柜或按钮箱或分线盒敞开（除非因设备散
热需要）。
设备在加工过程中，操作者严禁擅自离开岗位。因检查工件等原因确需离开，必须将机床停止加工，必须暂停设备运行。
设备维修时，操作者应积极配合，维修结束后，操作者必须立即进行空运行并检查设备各部分安装是否正确，然后进行首检，不得以任何理由推迟或不进行空运行而直接进行生产，设备维修完毕由维修人填写《设备维修申请单》并由操作人员和该部门主管签字确认。
操作者不得擅自更改机床参数、加工程序、设置密码，设备在自动加工过程中，操作者严禁擅自调节主轴倍率或进给倍率，严禁按下复位按钮。当发生意外情况时(如断刀)，一般应先按进给保持按钮，而不应直接按下急停按钮。
当设备发生较大的故障，操作者不能自行自理时，应立即向维修人员反映，尽量提供准确故障信息，如哪一台设备 、什么动作未执行、故障报警内容、故障现象描述等，并保护现场，以便合理安排维修人员和进行故障原因分析。
3.10 目前,车间每一台设备的操作者均不只一个人，那么当班的操作者则定为该设备的第一责任人，必须在《设备保养记录表》上签名，设备部门将根据车间上交的定人定机名单进行检查。第一责任人严禁擅自将设备交给他人操作。
3.11 操作者不得将私人物品放置于设备上，严禁将电柜作为储藏室，摆放擦布、工具、手套等一类杂物。
3.12 操作者必须保持机床外观的整洁，并要求每月用专用清洗剂对操作键盘、按钮、显示器进行清洗一次。注意：以上操作必须在关机并切断电源的状态下进行。
3.13 开机前应对机床进行全面检查：油位和冷却液是否正常、防护装置是否齐全、是否有配件松动。
3.14 机床在加工过程中，严禁触及运动部件（工作台、刀具、主轴、工件等）。
3.15 操作机床时，不能频繁开关机床电源，关机与开机时间间隔应大于三分钟。
3.16 小心操作设备，保证人身和设备的安全，为自己和公司的发展共同努力。
4. 保养标准：
4.1 保养优秀：
设备各部位干净整洁，无油污杂物，各组成部分运动部件运转正常、可靠，设备周围生产环境（如温度、湿度等）满足产品生产的工艺要求。设备各部分包括操作面板上的各按钮完好无损，功能正常，各润滑部位按规定主动及时加油，能及时补足冷却液，并按规定认真维护保养并记录。
4.2 保养合格：
设备各主要部位无油污杂物，设备表面无积尘。设备各部分包括操作面板上的各按钮完好无损，功能正常，按规定加油、按规定进行维护保养并做好记录。
4.3 保养不合格：
设备表面有油渍积尘，未按规定对设备进行加油、清洁，维护保养记录不完整或
未记录。设备各部分有缺损，对生产和操作造成一定的影响。
5 考核
设备的保养情况将视具体情况，由设备管理部门进行．
先进的工装设备维护之概念
设备的维护修理，如果只是在当问题出现时才着手进行的话，就会导致生产能力和品质低下，失去竞争力。
因此就有必要将保养的一些基本思路决定下来，然后进行分组：
基本的方式有如下几种：
①事后维护 （ BM ：Break Down Maintenance）
②预防维护 （ＰＭ ：Prevention Maintenance）
③生产维护 （ＰＭ ：Productive Maintenance）
④全公司的生产维护 （ＴＰＭ：Total Productive Maintenance） ⑤预知维护 （ＰＭ ：Predictive Maintenance）
a)状态基准维护 （CBM ：Condition Based Maintenance）
b)时间基准维护 （TBM ：Time Based Maintenance）
在日本,设备管理的循序渐进的历程分为以下5个阶段:
（１）事后维护
第１阶段
在1950年以前所进行的都是事后维护（ＢＭ：Breakdown Maintenance）。 想法就是：等到坏了再修理.
即使现在，当生产设备的的停止损失可以忽略时也可以采取事后维护的方案。 修理作业的发生如果是突发性的话，要事前立计划是很难的。因此就容易不利于人员?材料?器材的分配和安排。但是，从生产性到综合性看的话，如果这种效率可以无视的话，可以采用事后维护。
还有，当平均故障间隔（ＭＴＢＦ）不是一定时，平均修复期间（ＭＴＴＲ）短，定期地进行部件交换要花费高额费用，这种情况下也可采取事后维护。
（２）预防维护
第２阶段
预防维护（ＰＭ：Prevention Maintenance） 在１９５０年左右导入到美国。 这种方法是在设备发生故障之前进行维护。
预防维护是为了防止设备的突发故障造成的停机而采取的一种方法，是根据经济的时间间隔对部件或某个Unit进行更换的维护方式。
预防维护的间隔时间根据设备的规模或寿命等来定，可以一年一次或每半年一次或一月一次或一周一次进行定期点检或是修理或是Overhaul。
预防维护如果过多的话就会不经济实惠了。
根据事后修理费用或是综合起来的生产性和生产目标达成的情况以及稼动率等进行综合商讨后，而设定预防维护的计划。
（3） 生产维护
第３阶段
20世纪60年代考虑使用的是生产维护（ＰＭ：productive maintenance）。 这是在确保能提高设备的生产性的最经济的很好的维护方式。
这种方式就是将设备整个运用过程中其本身的Cost（ＬＣＣ：life cycle cost）或维持设备运转所花费的一切费用与设备的劣化损失以及Justification结合起来，然后决定怎样去维护的一种方式。
有以下两种方式和思路：
①改良维护（ＣＭ：correct maintenance）
为了使设备的维护和修理更容易，更进一步说为了使不需要修理维护也可以进行设备改良，也就是说通过改善和改良设备的生产性而对设备进行的技术改良。 ①维护预防（ＭＰ：maintenance prevention）
为了从根本上降低设备的维护费用，与其只是去考虑如何维护的方法，还不如制造不需要维护的设备或是购入时就考虑到维护这个事情。这种想法能最大限度上达到设备的调达和维护的顺利和经济，就叫做维护预防。
（4）全公司的生产维护 ＴＰＭ
第４阶段
从１９７０年开始就进入了包含了作业者自主地组成的小集团活动为单位的全公司性的生产维护（ＴＰＭ：total productive maintenance）。
日本电装在１９７１年发表了一篇名为?全員参加的生产维护（ＴＰＭ）?文章。 指出生产预防（保养）不光是办公室人的责任，而是包括所有Staff为中心的所有经营层、管理层及作业员的全公司的Total式的一种全员预防。
经营层是推进生产维护的责任人，全体作业员要抱着热情参与到活动中来，即使可能还没有成熟和完善，但是这已经是革新的TPM活动诞生了的标志。
（5） 预知维护
第５阶段
就是在１９８０年代开始普及的预知保全（ＰＭ：predictive maintenance）。 预知保全是对设备的劣化状況或性能状況进行诊断，然后在诊断状况的基础上开展保养、维护活动的这样一种概念。因此，要尽量正确并且高精度地把握好设备的劣化状况，这是前提。
对劣化状态进行观测、在真正需要维护的必要时候实施维护，就是状态基准（监视）
维护（ＣＢＭ：condition-based maintenance)。
随着对设备的状况进行定量的把握和设备故障诊断技术的提高，最近有从根据时间进行点检?検査和修理过渡到以设备的状态为基准进行判断和对策上来了。
以时间为基准的就叫做时间基准维护（ＴＢＭ：time-based maintenance）或是叫做计划维护.
考虑维护方式时的一些思路
在状态经时计测的含义还没有明确时，不适宜用状态基准维护。（所谓经时計測就是对随着时间的经过和推移还导致的磨损的测定）
时间基准维护、保养是在设备或机器还没有坏之前就进行的预防维护，因此就有可能造成Over Maintenance。
因此，不能够说其他方法比事后维护方法一定正确。
因此，对各种维护保养方式的最适组合的安排进行把握和预测是很重要的。 设备是根据设置环境或生产特性而出现劣化的，而设置环境或生产特性是在设备的Life Cycle中变化着的。
另外，如果将设备本身改变的话也会有所变化。
因此在维护方式里决定设备的Life Cycle的各个时点的最适的方式是很重要的. 设备设置时点(也就是设备购入时)所决定的持续使用的方法有很大可能会变得不适合。
惠普公司绩效管理的七步法
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。)
惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
组织绩效管理
惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这
些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据(图一)，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。
惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
员工绩效管理
惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下七个方面:
1、制定上下一致的计划。
一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法(图
三)，颇值得外人学习。
2、制定业绩指标。
对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M(Measurable，可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值。
3、向员工授权。
经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyourown(斩而不奏)、Actandad-vise(先斩后奏)、Recommend(先奏后斩)、Askwhattodo(问斩)、Waituntiltold(听旨)。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。
4、教导员工。
根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。
在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个GROW模型
5、处理有问题的员工。
和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。
6、确定员工业绩等级。
在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
7、挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。
节约维修费用的10大技巧
1、如何消除雨刮器片的震动和噪声：用干净的布将胶条察是干净，适当调节雨刮臂的角度。
2、如何延长灯泡的使用寿命：买车后或更换新灯泡后， 消除指纹和油污 ，避免用手接触到灯泡的玻璃部位。
3、如何消除个别轮胎磨损不均匀后产生的噪音：四轮定位、将有问题的轮胎换到后轮，就听不到。
4、如何延长消声器的使用寿命：将消声器下方最低点打一小孔。道理很简单：排水防腐蚀；经常清洗三元。
5、早晨发动车抖动的简单处理：因为个别缸工作不好，气门积碳导致气门关闭不严，上高速跑跑是一个办法，也可在3档或4档上高转速多跑一会儿，效果一样。如果热车不抖动但换档不顺，则有可能是喷油嘴喷油量不匀，需要检测、清洗。
6、如何保持离合器长久轻松：每次换刹车油时请维修人员从离合器分泵处放出废油。因为离合器和刹车使用的是同一个储油杯，可能有难度，但又是应该做的。
7、如何让水泵用的更长久：建议高速不要超过140公里，转速不要超过4000转。
8、每次清洗油路时要让维修人员测一下汽油调节器的输出压力，清洗一下调节器的滤网。
9，怎样使用空调更经济：将室内温度调整到22度；经常清洁空调滤心；车内温度很高时应该先开窗户散热，然后开空调；不要频繁的开关A\C开关。
10，怎么延长电瓶的使用寿命：避免频繁多次启动车辆；夏天夜晚使用空调时，不能长时间怠速，停车之前要关闭空调让发动机运转几分钟以充电；在没有启动时不要开启大功率用电设备。
设备维护&维修的四种方式
设备维护&维修的四种方式
坏了才修 (坐以待毙)
时机：机器故障或损坏，设备停止工作时
特点：巨大停机损失，严重设备损坏，极高修理费用
预防维修 （循规蹈矩 ）
时机：依据设备生产厂家推荐周期或管理经验而定（ 视时维修）
特点：有效防止突然失效，减少非计划停机，设备损坏减少。
难免发生过剩维修，维修费用仍有1/3是浪费的。
预测维修 （防微杜渐 ）：
时机：设备工况异常时（视情维修）
特点：使维修工作有计划地进行，有效避免突然停机，
可使维修工作在尽可能小的范围内进行；
经常是针对问题的征兆采取行动，仍有局限性
主动维护（未雨绸缪）：
时机：尽可能避免维修
特点：有效防止失效的发生，显著延长设备、元件的使用寿命，具有最佳的节约效果
1. 目的
为了保证设备正常高效的运转，减少停台时间，加强设备操作中的安全性。
2. 适用范围
本制度适合本公司范围内所以设备操作人员。
3. 设备保养
设备操作人员应掌握 关于设备的“三好”、“四会”， “三好”、“四会”指的是：管好、用好、修好，会使用、会保养、会检查、会排除一般性故障。“润滑五定”指的是定人、定期、定质、定量、定点。
设备使用结束后，应对设备进行保养，做到机床内部无加工碎屑，工作台清洁、灵活，保持外观清洁，设备处于初始状态，并填写完《设备保养记录表》。 设备关机前应先结束当前运行的加工程序，将设备各运动部件回到原点，然后下按急停按钮，然后关闭电源(严禁直接拉闸)。
设备维护保养时，应在停机后进行，严禁用水、冷却液冲洗或直接清擦电气元件、电柜，更不允许用压缩空气直接吹电气元件或电柜。
设备正常工作时，不允许有电柜或按钮箱或分线盒敞开（除非因设备散
热需要）。
设备在加工过程中，操作者严禁擅自离开岗位。因检查工件等原因确需离开，必须将机床停止加工，必须暂停设备运行。
设备维修时，操作者应积极配合，维修结束后，操作者必须立即进行空运行并检查设备各部分安装是否正确，然后进行首检，不得以任何理由推迟或不进行空运行而直接进行生产，设备维修完毕由维修人填写《设备维修申请单》并由操作人员和该部门主管签字确认。
操作者不得擅自更改机床参数、加工程序、设置密码，设备在自动加工过程中，操作者严禁擅自调节主轴倍率或进给倍率，严禁按下复位按钮。当发生意外情况时(如断刀)，一般应先按进给保持按钮，而不应直接按下急停按钮。
当设备发生较大的故障，操作者不能自行自理时，应立即向维修人员反映，尽量提供准确故障信息，如哪一台设备 、什么动作未执行、故障报警内容、故障现象描述等，并保护现场，以便合理安排维修人员和进行故障原因分析。
3.10 目前,车间每一台设备的操作者均不只一个人，那么当班的操作者则定为该设备的第一责任人，必须在《设备保养记录表》上签名，设备部门将根据车间上交的定人定机名单进行检查。第一责任人严禁擅自将设备交给他人操作。
3.11 操作者不得将私人物品放置于设备上，严禁将电柜作为储藏室，摆放擦布、工具、手套等一类杂物。
3.12 操作者必须保持机床外观的整洁，并要求每月用专用清洗剂对操作键盘、按钮、显示器进行清洗一次。注意：以上操作必须在关机并切断电源的状态下进行。
3.13 开机前应对机床进行全面检查：油位和冷却液是否正常、防护装置是否齐全、是否有配件松动。
3.14 机床在加工过程中，严禁触及运动部件（工作台、刀具、主轴、工件等）。
3.15 操作机床时，不能频繁开关机床电源，关机与开机时间间隔应大于三分钟。
3.16 小心操作设备，保证人身和设备的安全，为自己和公司的发展共同努力。
4. 保养标准：
4.1 保养优秀：
设备各部位干净整洁，无油污杂物，各组成部分运动部件运转正常、可靠，设备周围生产环境（如温度、湿度等）满足产品生产的工艺要求。设备各部分包括操作面板上的各按钮完好无损，功能正常，各润滑部位按规定主动及时加油，能及时补足冷却液，并按规定认真维护保养并记录。
4.2 保养合格：
设备各主要部位无油污杂物，设备表面无积尘。设备各部分包括操作面板上的各按钮完好无损，功能正常，按规定加油、按规定进行维护保养并做好记录。
4.3 保养不合格：
设备表面有油渍积尘，未按规定对设备进行加油、清洁，维护保养记录不完整或
未记录。设备各部分有缺损，对生产和操作造成一定的影响。
5 考核
设备的保养情况将视具体情况，由设备管理部门进行．
先进的工装设备维护之概念
设备的维护修理，如果只是在当问题出现时才着手进行的话，就会导致生产能力和品质低下，失去竞争力。
因此就有必要将保养的一些基本思路决定下来，然后进行分组：
基本的方式有如下几种：
①事后维护 （ BM ：Break Down Maintenance）
②预防维护 （ＰＭ ：Prevention Maintenance）
③生产维护 （ＰＭ ：Productive Maintenance）
④全公司的生产维护 （ＴＰＭ：Total Productive Maintenance） ⑤预知维护 （ＰＭ ：Predictive Maintenance）
a)状态基准维护 （CBM ：Condition Based Maintenance）
b)时间基准维护 （TBM ：Time Based Maintenance）
在日本,设备管理的循序渐进的历程分为以下5个阶段:
（１）事后维护
第１阶段
在1950年以前所进行的都是事后维护（ＢＭ：Breakdown Maintenance）。 想法就是：等到坏了再修理.
即使现在，当生产设备的的停止损失可以忽略时也可以采取事后维护的方案。 修理作业的发生如果是突发性的话，要事前立计划是很难的。因此就容易不利于人员?材料?器材的分配和安排。但是，从生产性到综合性看的话，如果这种效率可以无视的话，可以采用事后维护。
还有，当平均故障间隔（ＭＴＢＦ）不是一定时，平均修复期间（ＭＴＴＲ）短，定期地进行部件交换要花费高额费用，这种情况下也可采取事后维护。
（２）预防维护
第２阶段
预防维护（ＰＭ：Prevention Maintenance） 在１９５０年左右导入到美国。 这种方法是在设备发生故障之前进行维护。
预防维护是为了防止设备的突发故障造成的停机而采取的一种方法，是根据经济的时间间隔对部件或某个Unit进行更换的维护方式。
预防维护的间隔时间根据设备的规模或寿命等来定，可以一年一次或每半年一次或一月一次或一周一次进行定期点检或是修理或是Overhaul。
预防维护如果过多的话就会不经济实惠了。
根据事后修理费用或是综合起来的生产性和生产目标达成的情况以及稼动率等进行综合商讨后，而设定预防维护的计划。
（3） 生产维护
第３阶段
20世纪60年代考虑使用的是生产维护（ＰＭ：productive maintenance）。 这是在确保能提高设备的生产性的最经济的很好的维护方式。
这种方式就是将设备整个运用过程中其本身的Cost（ＬＣＣ：life cycle cost）或维持设备运转所花费的一切费用与设备的劣化损失以及Justification结合起来，然后决定怎样去维护的一种方式。
有以下两种方式和思路：
①改良维护（ＣＭ：correct maintenance）
为了使设备的维护和修理更容易，更进一步说为了使不需要修理维护也可以进行设备改良，也就是说通过改善和改良设备的生产性而对设备进行的技术改良。 ①维护预防（ＭＰ：maintenance prevention）
为了从根本上降低设备的维护费用，与其只是去考虑如何维护的方法，还不如制造不需要维护的设备或是购入时就考虑到维护这个事情。这种想法能最大限度上达到设备的调达和维护的顺利和经济，就叫做维护预防。
（4）全公司的生产维护 ＴＰＭ
第４阶段
从１９７０年开始就进入了包含了作业者自主地组成的小集团活动为单位的全公司性的生产维护（ＴＰＭ：total productive maintenance）。
日本电装在１９７１年发表了一篇名为?全員参加的生产维护（ＴＰＭ）?文章。 指出生产预防（保养）不光是办公室人的责任，而是包括所有Staff为中心的所有经营层、管理层及作业员的全公司的Total式的一种全员预防。
经营层是推进生产维护的责任人，全体作业员要抱着热情参与到活动中来，即使可能还没有成熟和完善，但是这已经是革新的TPM活动诞生了的标志。
（5） 预知维护
第５阶段
就是在１９８０年代开始普及的预知保全（ＰＭ：predictive maintenance）。 预知保全是对设备的劣化状況或性能状況进行诊断，然后在诊断状况的基础上开展保养、维护活动的这样一种概念。因此，要尽量正确并且高精度地把握好设备的劣化状况，这是前提。
对劣化状态进行观测、在真正需要维护的必要时候实施维护，就是状态基准（监视）
维护（ＣＢＭ：condition-based maintenance)。
随着对设备的状况进行定量的把握和设备故障诊断技术的提高，最近有从根据时间进行点检?検査和修理过渡到以设备的状态为基准进行判断和对策上来了。
以时间为基准的就叫做时间基准维护（ＴＢＭ：time-based maintenance）或是叫做计划维护.
考虑维护方式时的一些思路
在状态经时计测的含义还没有明确时，不适宜用状态基准维护。（所谓经时計測就是对随着时间的经过和推移还导致的磨损的测定）
时间基准维护、保养是在设备或机器还没有坏之前就进行的预防维护，因此就有可能造成Over Maintenance。
因此，不能够说其他方法比事后维护方法一定正确。
因此，对各种维护保养方式的最适组合的安排进行把握和预测是很重要的。 设备是根据设置环境或生产特性而出现劣化的，而设置环境或生产特性是在设备的Life Cycle中变化着的。
另外，如果将设备本身改变的话也会有所变化。
因此在维护方式里决定设备的Life Cycle的各个时点的最适的方式是很重要的. 设备设置时点(也就是设备购入时)所决定的持续使用的方法有很大可能会变得不适合。
惠普公司绩效管理的七步法
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。)
惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
组织绩效管理
惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这
些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据(图一)，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。
惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
员工绩效管理
惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下七个方面:
1、制定上下一致的计划。
一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法(图
三)，颇值得外人学习。
2、制定业绩指标。
对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M(Measurable，可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值。
3、向员工授权。
经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyourown(斩而不奏)、Actandad-vise(先斩后奏)、Recommend(先奏后斩)、Askwhattodo(问斩)、Waituntiltold(听旨)。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。
4、教导员工。
根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。
在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个GROW模型
5、处理有问题的员工。
和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。
6、确定员工业绩等级。
在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
7、挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。