一、饮料行业背景。
1.1 2009年全国饮料总产量突破8,000万吨，增幅达29.8%，中国成为世界第二大饮料生
产国, 中国饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。
从发展趋势看，未来3年中国会超过美国成为全球第一大饮料消费国和生产国。
从区域分步来看，东部地区仍然是饮料行业的主产区，其产量占我国饮料总产量的五成以上。
从饮料品类来看，包装水仍然以40%的市场份额高居饮料行业榜首，碳酸饮料市场容量2009
年达400亿，占据行业第二，而果汁饮料和茶饮料近年来发展速度较快，其市场占有率已经
接近位于第二的碳酸饮料。
2011年，我国累计生产各类饮料4418.2万ｔ，比上年同期增长17.77%，而软饮料行业完成
生产总值1523.3亿元，比上年同期增长17.77%。
1.2主流品类市场格局更加多元化同时利润下滑，迫使企业推更多高端饮料一个不争的事实
是，饮料业原材料的上涨，导致低端饮料的生存空间日益缩减，不得不促使更多企业向高端
进军。
二、软饮料行业的产业结构分析
2.1现有竞争者之间的竞争
从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展
期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别
繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭
其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，他们常采用价格竞争与知名品牌争夺
市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的
竞争压力，再加上价格战的影响，可预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续
加剧。
2.2新进入者威胁。
新进入者威胁取决于进入障碍和现有企业的反击。1. 规模经济。饮料企业属于“设备生
产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，就具有较高的生产效率、较低的生产
成本。2. 现有企业的反击。市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增
加新进入者的成本; 控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入
壁垒。3. 资金需求。市场进入需要大量投资，大企业通过强强联合，新增巨额投资，建立了
有强大生产能力的新厂。在市场容量既定下，大企业迅速增加产量和新增投资的行为给潜在
者造成了一定的进入障碍，使新进入者在资本运作上难以抗衡。
2. 3替代品的威胁。
饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代
品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代
产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞
争，企业必须注意应对替代品的威胁。
4. 2购买商的讨价还价能力。
总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。从销售模式来看，在一线大城市里，
经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，
企业依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。从零
售终端来看，对于像沃尔玛这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，上架挑选很严格，大
多选择具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。
至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
2.5供应商讨价还价的能力。
供应商威胁手段主要是提高供应价格，或降低供应产品和服务的质量。一方面，多年来
大量的资金投入，使我国浓缩产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增
加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法是降低原料
收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏生产企业的生产要素，导致
行业竞争优势逐渐丧失。此外，饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上原料、
同行业竞争以及客户三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低，其讨价还价能力变弱。
三、战略群组划分：
软饮料行业是个开放的、市场化程度极高、市场竞争异常激烈的行业。一方面，软饮料
的分类繁多，有碳酸饮料类、果汁饮料类、茶饮料、水饮料等九种，因此要在该行业获得巨
大的市场份额，企业必须有较宽的产品线，覆盖各种品类的软饮料市场；另一方面，在产品
的同质化现象越来越严重，以及食品安全问题下，企业的品牌知名度的高低越来越成为消费
者消费首要考虑因素。因此，我们选择了品牌知名度和产品线的宽窄这两个维度作为我们划
分群组的依据。我们将我国的软饮料产业划分为3个群组，如图所示：
品 牌知 名度
窄 宽 产品线的宽度
图：我国软饮料产业的战略群组分类说明
3.1. 战略群组1的特点及组内的竞争战略
群组1在战略分组中处于顶尖位置，其品牌影响力强, 产品线的宽度在国内同类企业数
一数二，产品质量高，广告也具有民族特色，能有效地切合人们的心理和情感需要，公益赞
助事业也做的相当出色，巩固了企业在政府和公众中的良好形象。再者，产品线宽度广，产
品种类多，更新速度快, 饮料市场绝大部分被群组1占据；
群组1的企业在竞争战略比较注重品牌的培养，采取多种方式的广告策略来提高品牌知
名度。同时注重产品的研发或通过兼并某子市场的企业来打开尚未打开的子市场，务求实现
产品的多元化，在价格与竞争对手接近的市场上通过产品的口味及其它特色来吸引消费者。
代表性企业有康师傅和可口可乐, 他们凭借深入人心的品牌影响力和广阔的产品线宽度，在软饮料市场居于前列。
3.11
以可口可乐为例
（1）品牌知名度
可口可乐建立了其质量系统，在市场中保证质量的承诺是其最高的经营目标。在广告塑造品牌上，例如在春节投放的一则广告，“你想和谁分享——新年第一瓶可口可乐”很好的抓住了中国人的情感特色，表达了人们心中的真实愿望，切合了中国的民族文化，将其品牌形象上升到精神层面。最后，在公益上，公益营销的核心就是信任营销，公益营销建立了与消费者信任的纽带。可口可乐最突出的公益事业就是奥运赞助，推出庆祝北京申奥成功纪念罐。可口可乐积极参与和支持公益活动，巩固了可口可乐在政府和公众中的良好形象。可口可乐重点创造核心品牌，国际品牌和中国品牌。其品牌已深入人心。
（2）产品线的宽度
可口可乐覆盖了碳酸、非碳酸、水、果汁、咖啡、茶6个产品线。从2009年开始，它再投入20亿美元来拓展中国市场。投资9000万美元建立的中国区新总部和全球研发中心正式启用。在这个研发中心技术力量的支持下，可口可乐中国推出了雪碧茶等新品。而且在发展过程中，不断增加新投入开发新产品 ，在产品线长度与宽度上都占据了软饮料的前列位置。其产品研发投入在国内首屈一指。
3.12以康师傅为例
（1）品牌知名度
康师傅在我国软饮料市场的市场份额大约为50%，占据大半江山，处于领导地位。它坚持以广告为主的传播策略。它所采用的是电视、报纸、户外广告、地铁广告等媒体的全方位的传播。康师傅地毯式“轰炸”使康师傅软饮料成为广告投放最广的品牌。且专业销售团队注重促销。以质量管理体系先行为原则，保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证，所有饮料都不添加防腐剂并经过25000人次的试饮并不断修订；有高度的社会责任，多年来大力支持公益活动，如顶新配合国家“希望工程”投入1千万元在全国范围开展“育苗活动”；情系福利院活动；提供70万元的方便面瓶装水等给青海玉树灾民等，连续三年获“最具爱心外资企业奖”为社会尽自己的一份力量，从而也提升了它的品牌知名度；
（2）产品线的宽度
康师傅覆盖茶饮料、果汁、水、传世新饮、运动饮料等产品线，其茶饮料更是占据了大半个茶饮料。康师傅还设中华饮食文化学院，专门研究各个地区的口味差异，针对不同的地
区生产与销售适合当地口味的产品，并通过兼并其他企业，例如百事可乐，从而打开其碳酸饮料市场
3.2战略群组2的特点及组内的竞争战略：
群组2的企业在软饮料市场处于中上水平，它占有一定的市场份额，产品线较宽，覆盖较多的软饮料子市场，但是在每一个子市场都不是佼佼者，其品牌有一定知名度，在广告投入上较大，但公益赞助活动做得不太出色，品牌影响力也不及群组1的大，多为跟随者；
群组内的竞争策略，多为营销战略，譬如广告宣传和销售策略以及增强对产品工艺技术的研发，加大产品差异化，从而赢得更多的市场份额。代表性企业有统一、麒麟、三得利、雀巢等
3.21以统一为例
(1)品牌知名度
统一在上世纪90年代成为茶饮料市场的霸主之一，更是率先开辟了果汁市场，使统一名声大噪。统一的目标市场定位在年轻群体，其广告富于青春气息，树立了其时尚、青春和流行的品牌印象，赞助各种公益活动，如作为08年北京奥运会赞助商，并捐出一千三百万在中国青基会成立“统一千禧之爱公益基金”；“统一梦学助学金”，在消费者心中的品牌认知度比较高，有良好的企业形象，更以质量好、信用好、服务好、价钱公道著称；然而统一的广告宣传投入力度不大，很少促销活动，且分销渠道落后，使其品牌竞争力达不到领先者水平，其产品大多屈居第二位，
产品线的宽度
统一覆盖了茶、果汁、水、奶茶和咖啡的综饮饮料等产品线，可见，统一的产品线较宽，透过配方设计、调味技术开发出消费者喜爱之产品，同时利用对添加物之信息掌握及应用技术开发出具差异化、独特性、竞争力之产品，尤其在茶饮料上著称，然而不管在哪个子市场，它很多时候只在“老二”的位置，市场份额也逐年下降。
3.22以麒麟饮料为例
(1)品牌知名度
麒麟在2001年进入中国市场，虽然起步比较晚，但是其凭借“午后红茶”的高端形象，在一些女性白领中建立了不可轻视的市场地位，在广告营销上，麒麟更注重产品的品质体现，广告宣传力度较大，运用了在中国最受欢迎的奥黛丽赫本形象，专门针对中国消费者制作，使其产品提升到较高的位置；但是，由于麒麟的分销渠道较窄，也比较少投身于公益赞助活
动，因此品牌知名度不及康师傅等高端品牌；
（2）产品线的宽度
麒麟覆盖了茶、果汁、咖啡、维生素饮料和水等产品线，产品线较宽，更是开发了维生素饮料这个新兴软饮料子市场，其红茶系列产品更是受到众多消费者的青睐，麒麟有着先进的开发技术和生产技术，使其在拓宽产品线上占据一定的优势。
3.3战略群组3的特点及组内的竞争战略：
群组3企业在软饮料市场处于中下水平，产品线单一，在其子市场占据较大的市场份额，但相对于整个饮料行业，其市场份额相对较小，专注于某一细分市场上，广告目的明显清晰，直接针对目标人群。企业赞助或冠名的活动都和企业所要建立的形象相符合，有一定的知名度；
执行聚焦战略，重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供产品或服务。
3.31以健力宝为例
(1)品牌知名度
其广告赞助各种大型体育赛事活动。特别是赞助了2011年的广州亚运会，使其品牌形象重新建立，向社会福利及公益事业捐赠资金近4亿元，是对体育事业支持最多、贡献最大的国内企业之一。虽然健力宝曾一度销声匿迹，但由于它作为一直古老品牌，因此具有一度的顾客忠诚度和品牌知名度，然而毕竟沉寂的时间太长，使其品牌影响力不及新兴的激活和尖叫、佳得乐等品牌；
(2)产品线的宽度
健力宝产品单一，属于功能性饮料，且受到其他同类型饮料巨头，如哇哈哈的激活、百事的尖叫，使其在市场上的竞争力越来越弱。
3.32以红牛饮料为例
(1)品牌知名度
红牛是以“功能饮料市场先入者”的姿态进入中国市场，并通过媒体广告，为大众所熟知。通过参加各种慈善活动展现企业的社会责任感，帮助品牌形象的建设；除此之外，红牛举办一系列音乐活动，不断提升品牌形象在公众，特别是其目标群体——年轻顾客当中的知名度。虽然红牛是功能性饮料的先驱，但这一市场的竞争程度正逐渐加大。随着哇哈哈推出脉动，可口可乐推出激活等等，红牛所面临的形式非常越来越严峻。
(2)产品线的宽度
红牛旗下的产品只有红牛维生素功能饮料和红牛维生素功能饮料（牛磺酸强化型）两种功能性饮料。而且红牛的包装一直未变，没有适应消费者的消费习惯，随着越来越多的企业进入功能性饮料的市场，红牛面临的竞争形势越来越严峻。
3.4战略群组4的特点及群组内的竞争战略：
群组4的企业在软饮料市场处于最低水平，它市场份额很小，产品线很窄，品类单一，其品牌知名度很低，或是局限于地区，企业规模较小，在广告投入上也较少，很少公益赞助活动，多为市场比附者或仿冒者；
群组内的竞争，多通过低价策略赢取市场份额，代表性企业有白云山凉茶、大峡谷、沙泉、健琪茶饮料等
3.41
以大峡谷为例
(1)品牌知名度
大峡谷在水饮料中属于低端品牌，但是其价格低廉，优惠，因此也受到一些消费者的青睐，其品牌影响力不大，市场份额也必较小，在广告和公益赞助中也很少；
(2)产品线的宽度
大峡谷的产品属于水饮料，并没有开发其他饮料子市场，其产品的包装、规格等也没有任何改变。
3.5战略群组间的竞争
3.51组1和组2的竞争
以康师傅和统一为例：康师傅和统一的差距主要原因有：与统一比较，康师傅在在品牌知名度方面有着如下优势：康师傅在大陆市场上先入为主的优势、广告投放力度相当大、密集而有效的分销渠道。这三方面使得康师傅在品牌知名度方面大于统一。在产品线方面，与康师傅比较，统一企业，统一茶饮料产品线较单一，缺乏核心竞争力。统一以“冰红茶”为主打产品。且想借助冰红茶带动“绿茶”、“茉莉花茶" 等其他品种，但却只有冰红茶销量有些上升，并未带动其他茶饮料。
3.52组2和组3的比较
以统一和健力宝为例：在品牌影响力方面两者不相上下，但是在产品线方面两者有着较大差距：健力宝产品线单一，只有功能性饮料，而统一产品线较宽，有茶饮料，果汁，奶茶，矿泉水等。
3.53组2与组4的比较：
以统一和大峡谷为例：在品牌知名度上：与大峡谷相比较，统一在茶饮料方面仅次于康师傅。其在品牌方面远远强于大峡谷。有着强大的市场分销体系和广告投放力度大，同时也注重公益事业，回报社会。在产品线方面，大峡谷只有矿泉水，而统一有冰红茶、绿茶、果汁、奶茶、矿泉水等有着较宽的产品线。
3.54. 组3和组4比较：
以红牛和大峡谷为例：在产品线方面，组3和组4均有产品线单一的特点；而品牌知名度方面：大峡谷在广告和营销、公益等方面鲜少投入，只是因其价格便宜实惠而受小部分消费者的青睐，而占据小额的市场份额。而红牛通过广告媒体而为大众所知，注重公益，增强其社会责任感，帮助品牌形象的建设。此外红牛举办一系列音乐活动，不断提高其目标群体年轻顾客当中的品牌知名度。因此，品牌知名度成了组3和组4的差异。
四、各战略群组之间的移动壁垒分析
为了方便研究，我们做出以下假设：
假设1：所有软饮料企业的战略制定者都是理性的，他们富有进取心
假设2：各群组内的企业发展速度是渐进式的。即一个群组内的企业只能移动至其邻近的群组中；
假设3：逆向推出壁垒为零，即每一个群组内的企业移动到其下一级的群组不存在壁垒。 通过以上假设和分析，我们得出两种移动方式：1、群组3向群组2移动；2、群组1向群组2移动。但是，这两种移动都是较低层次的群组向较高层次的群组移动，因此，他们面临的壁垒是相似的，只是强度不同，主要是资本需求壁垒、专业技术壁垒、人力资源壁垒、产品差异化壁垒。
4.1资本需求壁垒：
软饮料首期投资包括对厂房、生产设备以及其他基本设施建设都需要大量的资产投入，而在产品研发生产期间，也需要投入大量的人力物力，在产品销售期间，也需进行大量的广告投入及其他营销手段；因此，较低一级的战略群组向较高一级的战略群组移动时，特别是小企业，可能会遇到资金不足的瓶颈；
4.2专业技术壁垒：
随着人们生活水平的提高，人们对软饮料的需求也变化的越来越快，面对产品日益趋同的现状，企业是否能创造新的产品类别，研发出新的产品口味，对企业的发展越来越重要，
因此，企业的研发创新技术以及其他专业技术，决定着企业能否在众多软饮料企业中脱颖而出。而较低一级的战略群组，往往在专业技术方面较为逊色，因此，当它向更高一级的战略群组移动时，会因为专业技术不够先进，而无法进入；
4.3人力资源壁垒：
要在软饮料行业占据一定的市场份额，需要有一个完善的人才库，在这个人才库里，要有较高水平的产品研发人员为公司研发新的品类以及产品，需要会使用先进技术的技术人员生产出高质量的产品，更需要营销人员制定营销策略将产品推出市场，并为消费者所接受和消费等，较高一级的战略群组对人才库的要求更高，而较低一级群组中的公司，往往缺少这样的人才库，使得公司在产品研发、生产和销售上难以达到高一级群组的标准，难以进入较高一级的群组；
4.4产品差异化壁垒：
从总体上看，由于软饮料行业的进入壁垒不高，产品技术含量相对较低，竞争对手跟进很快，软饮料从原来的单一品种发展到六大品种，品种的差别化已达到一定程度，消费者口味的多元化，形成了生产者以新品种和新口味的开发为主要手段的产品差别化，也成了软饮料企业获取市场的关键。较低一级的战略群组，其综合研发能力比较低，因此，在进入较高一级的群组时，它们会因为创新能力的不足而遇到产品差异化的壁垒。
一、饮料行业背景。
1.1 2009年全国饮料总产量突破8,000万吨，增幅达29.8%，中国成为世界第二大饮料生
产国, 中国饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。
从发展趋势看，未来3年中国会超过美国成为全球第一大饮料消费国和生产国。
从区域分步来看，东部地区仍然是饮料行业的主产区，其产量占我国饮料总产量的五成以上。
从饮料品类来看，包装水仍然以40%的市场份额高居饮料行业榜首，碳酸饮料市场容量2009
年达400亿，占据行业第二，而果汁饮料和茶饮料近年来发展速度较快，其市场占有率已经
接近位于第二的碳酸饮料。
2011年，我国累计生产各类饮料4418.2万ｔ，比上年同期增长17.77%，而软饮料行业完成
生产总值1523.3亿元，比上年同期增长17.77%。
1.2主流品类市场格局更加多元化同时利润下滑，迫使企业推更多高端饮料一个不争的事实
是，饮料业原材料的上涨，导致低端饮料的生存空间日益缩减，不得不促使更多企业向高端
进军。
二、软饮料行业的产业结构分析
2.1现有竞争者之间的竞争
从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展
期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别
繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭
其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，他们常采用价格竞争与知名品牌争夺
市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的
竞争压力，再加上价格战的影响，可预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续
加剧。
2.2新进入者威胁。
新进入者威胁取决于进入障碍和现有企业的反击。1. 规模经济。饮料企业属于“设备生
产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，就具有较高的生产效率、较低的生产
成本。2. 现有企业的反击。市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增
加新进入者的成本; 控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入
壁垒。3. 资金需求。市场进入需要大量投资，大企业通过强强联合，新增巨额投资，建立了
有强大生产能力的新厂。在市场容量既定下，大企业迅速增加产量和新增投资的行为给潜在
者造成了一定的进入障碍，使新进入者在资本运作上难以抗衡。
2. 3替代品的威胁。
饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代
品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代
产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞
争，企业必须注意应对替代品的威胁。
4. 2购买商的讨价还价能力。
总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。从销售模式来看，在一线大城市里，
经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，
企业依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。从零
售终端来看，对于像沃尔玛这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，上架挑选很严格，大
多选择具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。
至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
2.5供应商讨价还价的能力。
供应商威胁手段主要是提高供应价格，或降低供应产品和服务的质量。一方面，多年来
大量的资金投入，使我国浓缩产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增
加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法是降低原料
收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏生产企业的生产要素，导致
行业竞争优势逐渐丧失。此外，饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上原料、
同行业竞争以及客户三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低，其讨价还价能力变弱。
三、战略群组划分：
软饮料行业是个开放的、市场化程度极高、市场竞争异常激烈的行业。一方面，软饮料
的分类繁多，有碳酸饮料类、果汁饮料类、茶饮料、水饮料等九种，因此要在该行业获得巨
大的市场份额，企业必须有较宽的产品线，覆盖各种品类的软饮料市场；另一方面，在产品
的同质化现象越来越严重，以及食品安全问题下，企业的品牌知名度的高低越来越成为消费
者消费首要考虑因素。因此，我们选择了品牌知名度和产品线的宽窄这两个维度作为我们划
分群组的依据。我们将我国的软饮料产业划分为3个群组，如图所示：
品 牌知 名度
窄 宽 产品线的宽度
图：我国软饮料产业的战略群组分类说明
3.1. 战略群组1的特点及组内的竞争战略
群组1在战略分组中处于顶尖位置，其品牌影响力强, 产品线的宽度在国内同类企业数
一数二，产品质量高，广告也具有民族特色，能有效地切合人们的心理和情感需要，公益赞
助事业也做的相当出色，巩固了企业在政府和公众中的良好形象。再者，产品线宽度广，产
品种类多，更新速度快, 饮料市场绝大部分被群组1占据；
群组1的企业在竞争战略比较注重品牌的培养，采取多种方式的广告策略来提高品牌知
名度。同时注重产品的研发或通过兼并某子市场的企业来打开尚未打开的子市场，务求实现
产品的多元化，在价格与竞争对手接近的市场上通过产品的口味及其它特色来吸引消费者。
代表性企业有康师傅和可口可乐, 他们凭借深入人心的品牌影响力和广阔的产品线宽度，在软饮料市场居于前列。
3.11
以可口可乐为例
（1）品牌知名度
可口可乐建立了其质量系统，在市场中保证质量的承诺是其最高的经营目标。在广告塑造品牌上，例如在春节投放的一则广告，“你想和谁分享——新年第一瓶可口可乐”很好的抓住了中国人的情感特色，表达了人们心中的真实愿望，切合了中国的民族文化，将其品牌形象上升到精神层面。最后，在公益上，公益营销的核心就是信任营销，公益营销建立了与消费者信任的纽带。可口可乐最突出的公益事业就是奥运赞助，推出庆祝北京申奥成功纪念罐。可口可乐积极参与和支持公益活动，巩固了可口可乐在政府和公众中的良好形象。可口可乐重点创造核心品牌，国际品牌和中国品牌。其品牌已深入人心。
（2）产品线的宽度
可口可乐覆盖了碳酸、非碳酸、水、果汁、咖啡、茶6个产品线。从2009年开始，它再投入20亿美元来拓展中国市场。投资9000万美元建立的中国区新总部和全球研发中心正式启用。在这个研发中心技术力量的支持下，可口可乐中国推出了雪碧茶等新品。而且在发展过程中，不断增加新投入开发新产品 ，在产品线长度与宽度上都占据了软饮料的前列位置。其产品研发投入在国内首屈一指。
3.12以康师傅为例
（1）品牌知名度
康师傅在我国软饮料市场的市场份额大约为50%，占据大半江山，处于领导地位。它坚持以广告为主的传播策略。它所采用的是电视、报纸、户外广告、地铁广告等媒体的全方位的传播。康师傅地毯式“轰炸”使康师傅软饮料成为广告投放最广的品牌。且专业销售团队注重促销。以质量管理体系先行为原则，保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证，所有饮料都不添加防腐剂并经过25000人次的试饮并不断修订；有高度的社会责任，多年来大力支持公益活动，如顶新配合国家“希望工程”投入1千万元在全国范围开展“育苗活动”；情系福利院活动；提供70万元的方便面瓶装水等给青海玉树灾民等，连续三年获“最具爱心外资企业奖”为社会尽自己的一份力量，从而也提升了它的品牌知名度；
（2）产品线的宽度
康师傅覆盖茶饮料、果汁、水、传世新饮、运动饮料等产品线，其茶饮料更是占据了大半个茶饮料。康师傅还设中华饮食文化学院，专门研究各个地区的口味差异，针对不同的地
区生产与销售适合当地口味的产品，并通过兼并其他企业，例如百事可乐，从而打开其碳酸饮料市场
3.2战略群组2的特点及组内的竞争战略：
群组2的企业在软饮料市场处于中上水平，它占有一定的市场份额，产品线较宽，覆盖较多的软饮料子市场，但是在每一个子市场都不是佼佼者，其品牌有一定知名度，在广告投入上较大，但公益赞助活动做得不太出色，品牌影响力也不及群组1的大，多为跟随者；
群组内的竞争策略，多为营销战略，譬如广告宣传和销售策略以及增强对产品工艺技术的研发，加大产品差异化，从而赢得更多的市场份额。代表性企业有统一、麒麟、三得利、雀巢等
3.21以统一为例
(1)品牌知名度
统一在上世纪90年代成为茶饮料市场的霸主之一，更是率先开辟了果汁市场，使统一名声大噪。统一的目标市场定位在年轻群体，其广告富于青春气息，树立了其时尚、青春和流行的品牌印象，赞助各种公益活动，如作为08年北京奥运会赞助商，并捐出一千三百万在中国青基会成立“统一千禧之爱公益基金”；“统一梦学助学金”，在消费者心中的品牌认知度比较高，有良好的企业形象，更以质量好、信用好、服务好、价钱公道著称；然而统一的广告宣传投入力度不大，很少促销活动，且分销渠道落后，使其品牌竞争力达不到领先者水平，其产品大多屈居第二位，
产品线的宽度
统一覆盖了茶、果汁、水、奶茶和咖啡的综饮饮料等产品线，可见，统一的产品线较宽，透过配方设计、调味技术开发出消费者喜爱之产品，同时利用对添加物之信息掌握及应用技术开发出具差异化、独特性、竞争力之产品，尤其在茶饮料上著称，然而不管在哪个子市场，它很多时候只在“老二”的位置，市场份额也逐年下降。
3.22以麒麟饮料为例
(1)品牌知名度
麒麟在2001年进入中国市场，虽然起步比较晚，但是其凭借“午后红茶”的高端形象，在一些女性白领中建立了不可轻视的市场地位，在广告营销上，麒麟更注重产品的品质体现，广告宣传力度较大，运用了在中国最受欢迎的奥黛丽赫本形象，专门针对中国消费者制作，使其产品提升到较高的位置；但是，由于麒麟的分销渠道较窄，也比较少投身于公益赞助活
动，因此品牌知名度不及康师傅等高端品牌；
（2）产品线的宽度
麒麟覆盖了茶、果汁、咖啡、维生素饮料和水等产品线，产品线较宽，更是开发了维生素饮料这个新兴软饮料子市场，其红茶系列产品更是受到众多消费者的青睐，麒麟有着先进的开发技术和生产技术，使其在拓宽产品线上占据一定的优势。
3.3战略群组3的特点及组内的竞争战略：
群组3企业在软饮料市场处于中下水平，产品线单一，在其子市场占据较大的市场份额，但相对于整个饮料行业，其市场份额相对较小，专注于某一细分市场上，广告目的明显清晰，直接针对目标人群。企业赞助或冠名的活动都和企业所要建立的形象相符合，有一定的知名度；
执行聚焦战略，重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供产品或服务。
3.31以健力宝为例
(1)品牌知名度
其广告赞助各种大型体育赛事活动。特别是赞助了2011年的广州亚运会，使其品牌形象重新建立，向社会福利及公益事业捐赠资金近4亿元，是对体育事业支持最多、贡献最大的国内企业之一。虽然健力宝曾一度销声匿迹，但由于它作为一直古老品牌，因此具有一度的顾客忠诚度和品牌知名度，然而毕竟沉寂的时间太长，使其品牌影响力不及新兴的激活和尖叫、佳得乐等品牌；
(2)产品线的宽度
健力宝产品单一，属于功能性饮料，且受到其他同类型饮料巨头，如哇哈哈的激活、百事的尖叫，使其在市场上的竞争力越来越弱。
3.32以红牛饮料为例
(1)品牌知名度
红牛是以“功能饮料市场先入者”的姿态进入中国市场，并通过媒体广告，为大众所熟知。通过参加各种慈善活动展现企业的社会责任感，帮助品牌形象的建设；除此之外，红牛举办一系列音乐活动，不断提升品牌形象在公众，特别是其目标群体——年轻顾客当中的知名度。虽然红牛是功能性饮料的先驱，但这一市场的竞争程度正逐渐加大。随着哇哈哈推出脉动，可口可乐推出激活等等，红牛所面临的形式非常越来越严峻。
(2)产品线的宽度
红牛旗下的产品只有红牛维生素功能饮料和红牛维生素功能饮料（牛磺酸强化型）两种功能性饮料。而且红牛的包装一直未变，没有适应消费者的消费习惯，随着越来越多的企业进入功能性饮料的市场，红牛面临的竞争形势越来越严峻。
3.4战略群组4的特点及群组内的竞争战略：
群组4的企业在软饮料市场处于最低水平，它市场份额很小，产品线很窄，品类单一，其品牌知名度很低，或是局限于地区，企业规模较小，在广告投入上也较少，很少公益赞助活动，多为市场比附者或仿冒者；
群组内的竞争，多通过低价策略赢取市场份额，代表性企业有白云山凉茶、大峡谷、沙泉、健琪茶饮料等
3.41
以大峡谷为例
(1)品牌知名度
大峡谷在水饮料中属于低端品牌，但是其价格低廉，优惠，因此也受到一些消费者的青睐，其品牌影响力不大，市场份额也必较小，在广告和公益赞助中也很少；
(2)产品线的宽度
大峡谷的产品属于水饮料，并没有开发其他饮料子市场，其产品的包装、规格等也没有任何改变。
3.5战略群组间的竞争
3.51组1和组2的竞争
以康师傅和统一为例：康师傅和统一的差距主要原因有：与统一比较，康师傅在在品牌知名度方面有着如下优势：康师傅在大陆市场上先入为主的优势、广告投放力度相当大、密集而有效的分销渠道。这三方面使得康师傅在品牌知名度方面大于统一。在产品线方面，与康师傅比较，统一企业，统一茶饮料产品线较单一，缺乏核心竞争力。统一以“冰红茶”为主打产品。且想借助冰红茶带动“绿茶”、“茉莉花茶" 等其他品种，但却只有冰红茶销量有些上升，并未带动其他茶饮料。
3.52组2和组3的比较
以统一和健力宝为例：在品牌影响力方面两者不相上下，但是在产品线方面两者有着较大差距：健力宝产品线单一，只有功能性饮料，而统一产品线较宽，有茶饮料，果汁，奶茶，矿泉水等。
3.53组2与组4的比较：
以统一和大峡谷为例：在品牌知名度上：与大峡谷相比较，统一在茶饮料方面仅次于康师傅。其在品牌方面远远强于大峡谷。有着强大的市场分销体系和广告投放力度大，同时也注重公益事业，回报社会。在产品线方面，大峡谷只有矿泉水，而统一有冰红茶、绿茶、果汁、奶茶、矿泉水等有着较宽的产品线。
3.54. 组3和组4比较：
以红牛和大峡谷为例：在产品线方面，组3和组4均有产品线单一的特点；而品牌知名度方面：大峡谷在广告和营销、公益等方面鲜少投入，只是因其价格便宜实惠而受小部分消费者的青睐，而占据小额的市场份额。而红牛通过广告媒体而为大众所知，注重公益，增强其社会责任感，帮助品牌形象的建设。此外红牛举办一系列音乐活动，不断提高其目标群体年轻顾客当中的品牌知名度。因此，品牌知名度成了组3和组4的差异。
四、各战略群组之间的移动壁垒分析
为了方便研究，我们做出以下假设：
假设1：所有软饮料企业的战略制定者都是理性的，他们富有进取心
假设2：各群组内的企业发展速度是渐进式的。即一个群组内的企业只能移动至其邻近的群组中；
假设3：逆向推出壁垒为零，即每一个群组内的企业移动到其下一级的群组不存在壁垒。 通过以上假设和分析，我们得出两种移动方式：1、群组3向群组2移动；2、群组1向群组2移动。但是，这两种移动都是较低层次的群组向较高层次的群组移动，因此，他们面临的壁垒是相似的，只是强度不同，主要是资本需求壁垒、专业技术壁垒、人力资源壁垒、产品差异化壁垒。
4.1资本需求壁垒：
软饮料首期投资包括对厂房、生产设备以及其他基本设施建设都需要大量的资产投入，而在产品研发生产期间，也需要投入大量的人力物力，在产品销售期间，也需进行大量的广告投入及其他营销手段；因此，较低一级的战略群组向较高一级的战略群组移动时，特别是小企业，可能会遇到资金不足的瓶颈；
4.2专业技术壁垒：
随着人们生活水平的提高，人们对软饮料的需求也变化的越来越快，面对产品日益趋同的现状，企业是否能创造新的产品类别，研发出新的产品口味，对企业的发展越来越重要，
因此，企业的研发创新技术以及其他专业技术，决定着企业能否在众多软饮料企业中脱颖而出。而较低一级的战略群组，往往在专业技术方面较为逊色，因此，当它向更高一级的战略群组移动时，会因为专业技术不够先进，而无法进入；
4.3人力资源壁垒：
要在软饮料行业占据一定的市场份额，需要有一个完善的人才库，在这个人才库里，要有较高水平的产品研发人员为公司研发新的品类以及产品，需要会使用先进技术的技术人员生产出高质量的产品，更需要营销人员制定营销策略将产品推出市场，并为消费者所接受和消费等，较高一级的战略群组对人才库的要求更高，而较低一级群组中的公司，往往缺少这样的人才库，使得公司在产品研发、生产和销售上难以达到高一级群组的标准，难以进入较高一级的群组；
4.4产品差异化壁垒：
从总体上看，由于软饮料行业的进入壁垒不高，产品技术含量相对较低，竞争对手跟进很快，软饮料从原来的单一品种发展到六大品种，品种的差别化已达到一定程度，消费者口味的多元化，形成了生产者以新品种和新口味的开发为主要手段的产品差别化，也成了软饮料企业获取市场的关键。较低一级的战略群组，其综合研发能力比较低，因此，在进入较高一级的群组时，它们会因为创新能力的不足而遇到产品差异化的壁垒。