项目组织结构
1．项目型
提问：什么是项目型组织结构？
在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。
1) 定义：是一种面向任务或活动的组织结构，它适合于开展各种业务项目的组织，是一种专为开展一次性和独特性项目任务的组织结构。
2) 特点：项目经理是专职的，权力大，威信高，企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。
项目型组织的结构示意图
3）优点（提问）：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。
4）缺点（缺点）：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。 5）适用范围
项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。
2．矩阵型组织
提问：什么是矩阵型组织结构？
1) 定义：
就是为兼顾日常运营和项目开发这两种不同的组织活动而创立的一种组织结构形式。
2) 分类：强矩阵型组织、弱矩阵型组织、均衡矩阵型组织 矩阵型组织的组织结构
3）特征
（1) 项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
（2) 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。
（3）专业职能部门构成矩阵的“列”，项目团队构成矩阵的“行”。 4）适用范围：适用于同时承担多个项目的企业。 5）优点(提问) ：
（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求
（2）充分利用人力及物力资源。 （3）促进学习、交流知识。 6）缺点（提问）： （1）双重领导。
（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。 （3）项目组成员不易管理
（4）缺乏连续性和安全感；信息沟通不足
3．直线职能型
提问：什么是直线职能型组织结构？
这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用直线职能型进行项目工作。直线职能型组织是一种层次型的组织结构，
按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目，如，当进行新产品开发项目时，项目前期论证作为·论证项目·由计划部门负责，产品设计工作作为·设计项目·由设计或技术部门完成，生产产品作为·生产项目·由生产部门完成，销售产品作为·销售项目·由销售部门完成。
1）定义：在这种组织结构中每个雇员或部门都有一个自己直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。
2）特点：结构刚性较大、专业化分工、职能部门负责组织的职能管理工作 3）优点（提问）：（1) 人事关系容易协调。（2) 从接受任务到组织运转，启动时间短。（3) 职能专一，关系简单。
4）缺点：项目时间长，各部门协调困难客户利益和职能部门的利益常发生冲突
直线职能型组织结构及其项目团队示意图
案例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，
设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G 以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。
根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元 项目的关键任务——相应的组织单元 描述产品需求——市场部、研发部 设计硬件，做初步测试——技术部 筹备硬件生产——生产部 建造生产线——生产部
进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部 设计、编写和测试应用软件——软件开发部
编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部 建立服务、维修体系——市场部 制定营销计划——市场部 推销——市场部 准备促销演示——市场部
我们可将项目的关键任务概括为： 1）设计、生产、测试硬件 2）设计、编制、测试软件 3）建立服务、维修体系 4）营销策划，包括演示宣传等
要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。
1、已知某一项目由三项活动J 、K 、L 、M 组成，其项目网络结构如图所示，活动J 、K 、L 、M 在正常情况下所需的时间为14、30、42、10天，活动J 、K 、L 、M 在最利的情况下所需的时间为8、25、35、5天；活动J 、K 、L 、M 在最不利情况下所需要的时间为18、35、45、13天；那么该项目各活动和整个项目的最可能的完成时间是多少？
1. 某项目网络如图1所示。
(1) 计算T C ，并确定关键线路；（5分） (2) 如果该项目的合同工期是45天，则按照该网络计划执行能否满足工期要
求，如果不能满足，则应采取什么对策？（5分）
2. 某项目进行到第20周时进行检查，累计已支出费用8000万元，已完成工作量的70%，该项目计划总成本为10000万元，按计划到第20周时应完计划成本6500万元。
（1）计算BCWP 。（2分）
（2）计算CV ，并判断项目的费用状态。（4分） （3）计算SV ，并判断项目的工期状态。（4分）
3. 某项目投产后，正常年份生产的年固定成本总额为300万元，产品的售单价为5000元/台，单位产品变动成本为2000元/台，设计生产能力为5000台/年，请
计算该项目以产量和设计生产能力利用率表示的盈亏平衡点。（5分
3、下面的组织结构图式属于那种组织形式？具有哪些特点？ 答：直线职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营型企业的组织结构。例如，现有的加工制造企业多数是采用这种组织结构。在这种组织结构中每一个雇员都有一个直接的上级，雇员需要接受他的领导并向他汇报，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。这种组织中雇员基本上是按照专业化分化的和划分部门的，所以在这种组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门，它们负责企业或组织各方面的职能管理工作。
第四章 计算题
1、已知某工程的作业程序及工作时间如表1所示，试绘制网络图，并根据关键路径确定工程周期。
关键路径： H N 项目总工期：5+4+6+3=18。
2、请根据下表的活动历时和活动关系绘制网络图，指出关键路径并确定工程周
答：网络图：
关键路径：（1）H1 H2 H3 H6 H7 H8 (2) H1 H4 H6 H7 H8 项目总工期：55天。
3、现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图1所示，假定项目的开始时间为0，并且必须在第40天之间完成，分析该项目能否在规定的时间内完成。
13-18-35 活动工期期望值：A 活动：Ti A =（2+4*4+6）/6=4天
B 活动：Ti B =（5+13+15）/6=12天 C 活动：Ti C =（13+18+35）//6=20天 项目整体期望工期：TE=4+12+20=36天
1． 根据下表完成下列问题。
（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径
最晚开始时间
（2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？ 2．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。
单位：万元
（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS 、ACWP 和BCWP 参数将结果直接填写在下表中：
（2）计算第6周末的成本偏差CV 、进度偏差SV ，说明结果的实际含义。 （3）如果预计完成剩余的工作，仍然会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？写出计算过程。 五、计算题 1．(1)
关键路径：A →D →E →F →H
(2) 假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A 、D 、E 、F 、H 五个活动中选择。比较这五个活动的单位时间赶工成本。
单位时间赶工成本=
D 活动单位时间赶工成本=
应急成本-正常成本
正常时间-应急时间
200-150
=50元
3-2150-120
=30元 E 活动单位时间赶工成本=
5-4100-80
=20元 F 活动单位时间赶工成本=
4-3220-160
=30元 H 活动单位时间赶工成本=
4-2
假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F 活动进行压缩。
第6周末的成本偏差CV= BCWP－ACWP=83.5－112= -28.5万元 表明项目成本超支
第6周末的进度偏差SV= BCWP－BCWS=83.5－100=－16.5万元 表明项目进度延误
（2）预算完工成本=
总预算成本总预算成本170
===228.02万元
CPI BCWP /ACWP 83.5/112
项目组织结构
1．项目型
提问：什么是项目型组织结构？
在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。
1) 定义：是一种面向任务或活动的组织结构，它适合于开展各种业务项目的组织，是一种专为开展一次性和独特性项目任务的组织结构。
2) 特点：项目经理是专职的，权力大，威信高，企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。
项目型组织的结构示意图
3）优点（提问）：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。
4）缺点（缺点）：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。 5）适用范围
项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。
2．矩阵型组织
提问：什么是矩阵型组织结构？
1) 定义：
就是为兼顾日常运营和项目开发这两种不同的组织活动而创立的一种组织结构形式。
2) 分类：强矩阵型组织、弱矩阵型组织、均衡矩阵型组织 矩阵型组织的组织结构
3）特征
（1) 项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
（2) 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。
（3）专业职能部门构成矩阵的“列”，项目团队构成矩阵的“行”。 4）适用范围：适用于同时承担多个项目的企业。 5）优点(提问) ：
（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求
（2）充分利用人力及物力资源。 （3）促进学习、交流知识。 6）缺点（提问）： （1）双重领导。
（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。 （3）项目组成员不易管理
（4）缺乏连续性和安全感；信息沟通不足
3．直线职能型
提问：什么是直线职能型组织结构？
这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用直线职能型进行项目工作。直线职能型组织是一种层次型的组织结构，
按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目，如，当进行新产品开发项目时，项目前期论证作为·论证项目·由计划部门负责，产品设计工作作为·设计项目·由设计或技术部门完成，生产产品作为·生产项目·由生产部门完成，销售产品作为·销售项目·由销售部门完成。
1）定义：在这种组织结构中每个雇员或部门都有一个自己直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。
2）特点：结构刚性较大、专业化分工、职能部门负责组织的职能管理工作 3）优点（提问）：（1) 人事关系容易协调。（2) 从接受任务到组织运转，启动时间短。（3) 职能专一，关系简单。
4）缺点：项目时间长，各部门协调困难客户利益和职能部门的利益常发生冲突
直线职能型组织结构及其项目团队示意图
案例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，
设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G 以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。
根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元 项目的关键任务——相应的组织单元 描述产品需求——市场部、研发部 设计硬件，做初步测试——技术部 筹备硬件生产——生产部 建造生产线——生产部
进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部 设计、编写和测试应用软件——软件开发部
编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部 建立服务、维修体系——市场部 制定营销计划——市场部 推销——市场部 准备促销演示——市场部
我们可将项目的关键任务概括为： 1）设计、生产、测试硬件 2）设计、编制、测试软件 3）建立服务、维修体系 4）营销策划，包括演示宣传等
要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。
1、已知某一项目由三项活动J 、K 、L 、M 组成，其项目网络结构如图所示，活动J 、K 、L 、M 在正常情况下所需的时间为14、30、42、10天，活动J 、K 、L 、M 在最利的情况下所需的时间为8、25、35、5天；活动J 、K 、L 、M 在最不利情况下所需要的时间为18、35、45、13天；那么该项目各活动和整个项目的最可能的完成时间是多少？
1. 某项目网络如图1所示。
(1) 计算T C ，并确定关键线路；（5分） (2) 如果该项目的合同工期是45天，则按照该网络计划执行能否满足工期要
求，如果不能满足，则应采取什么对策？（5分）
2. 某项目进行到第20周时进行检查，累计已支出费用8000万元，已完成工作量的70%，该项目计划总成本为10000万元，按计划到第20周时应完计划成本6500万元。
（1）计算BCWP 。（2分）
（2）计算CV ，并判断项目的费用状态。（4分） （3）计算SV ，并判断项目的工期状态。（4分）
3. 某项目投产后，正常年份生产的年固定成本总额为300万元，产品的售单价为5000元/台，单位产品变动成本为2000元/台，设计生产能力为5000台/年，请
计算该项目以产量和设计生产能力利用率表示的盈亏平衡点。（5分
3、下面的组织结构图式属于那种组织形式？具有哪些特点？ 答：直线职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营型企业的组织结构。例如，现有的加工制造企业多数是采用这种组织结构。在这种组织结构中每一个雇员都有一个直接的上级，雇员需要接受他的领导并向他汇报，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。这种组织中雇员基本上是按照专业化分化的和划分部门的，所以在这种组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门，它们负责企业或组织各方面的职能管理工作。
第四章 计算题
1、已知某工程的作业程序及工作时间如表1所示，试绘制网络图，并根据关键路径确定工程周期。
关键路径： H N 项目总工期：5+4+6+3=18。
2、请根据下表的活动历时和活动关系绘制网络图，指出关键路径并确定工程周
答：网络图：
关键路径：（1）H1 H2 H3 H6 H7 H8 (2) H1 H4 H6 H7 H8 项目总工期：55天。
3、现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图1所示，假定项目的开始时间为0，并且必须在第40天之间完成，分析该项目能否在规定的时间内完成。
13-18-35 活动工期期望值：A 活动：Ti A =（2+4*4+6）/6=4天
B 活动：Ti B =（5+13+15）/6=12天 C 活动：Ti C =（13+18+35）//6=20天 项目整体期望工期：TE=4+12+20=36天
1． 根据下表完成下列问题。
（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径
最晚开始时间
（2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？ 2．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。
单位：万元
（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS 、ACWP 和BCWP 参数将结果直接填写在下表中：
（2）计算第6周末的成本偏差CV 、进度偏差SV ，说明结果的实际含义。 （3）如果预计完成剩余的工作，仍然会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？写出计算过程。 五、计算题 1．(1)
关键路径：A →D →E →F →H
(2) 假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A 、D 、E 、F 、H 五个活动中选择。比较这五个活动的单位时间赶工成本。
单位时间赶工成本=
D 活动单位时间赶工成本=
应急成本-正常成本
正常时间-应急时间
200-150
=50元
3-2150-120
=30元 E 活动单位时间赶工成本=
5-4100-80
=20元 F 活动单位时间赶工成本=
4-3220-160
=30元 H 活动单位时间赶工成本=
4-2
假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F 活动进行压缩。
第6周末的成本偏差CV= BCWP－ACWP=83.5－112= -28.5万元 表明项目成本超支
第6周末的进度偏差SV= BCWP－BCWS=83.5－100=－16.5万元 表明项目进度延误
（2）预算完工成本=
总预算成本总预算成本170
===228.02万元
CPI BCWP /ACWP 83.5/112