《管理学》原理及案例之一 第一节 管理的含义的必要性
什么是管理
所谓管理，就是在特定的环境虾，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以实现既定的组织目标的过程。
1、管理的目标
马和驴的故事
唐太宗贞观年间，长安城西的以家磨坊里，有一匹马和一匹驴，它们是好朋友。这匹马在外面拉车，驴在屋里拉磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发，出发经西城前往，印度政经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见它那位驴老弟。马谈起这次旅途的经历，让驴目瞪口呆，惊叹到：“你有那么多的见闻啊，那么遥远的道路，我想都不敢想。”马说：“其实，我们走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大师有一个远大的目标，并始终如一地朝着目标前进，所以取得了不菲的成绩；而你却被蒙住了眼睛，年复一年围着磨盘转，所以始终走不出这个狭缢的天地。”
一个组织要有一个远大的目标，而管理是为实现组织的目标服务的，组织的目标就是管理的目标，不能为管理而管理。就象那匹马，只有服从了玄奘大师取经的目标，才是有它本身的价值。
2、管理过程
管理过程包括计划、组织、领导和控制这四项基本工作。不过，对于不同层次的管理者，有不同的履行程度和重合，入图所示：
木桶和石块、沙子
一天，老师为商学院的一群学生做了一个实验。它首先把大石块一一放进一个大木桶里，直到盛不下为止。它问学生：“木桶装满了马？”学生回答：“满了”。
老师又把一堆小石块倒进去，并将桶摇了一摇，小石块填满了大石块的缝隙。他又问学生：“现在装满了吗？”又些学生小声道：“可能还没有。”老师又将一堆沙子倒了进去，又摇了一摇木桶，沙子填满了小石块的缝隙。他再一次问学生：“装满了吗？”这次学生已经明白了实验的用意，大声说：“没满。”最后老师又将水倒了进去，水用充满了沙子的缝隙。老师又让学生将程序反过来把这些水沙子和石块放进木桶，结果无论怎样都无法将这些东西再放到木桶里去了。 这个故事告诉我们，不仅计划、组织、领导、控制这四项管理工作的顺序不能颤抖，高层管理者、中层管理者和基层管理者的作用也不能混淆。否则，组织的目标就难以实现
3、管理的本质
管理的本质，就是管理者通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标，如果一个管理者把大多数实践和精力都用于从事具体作业，或者把所有权利都集中到自己手上，那他就不是一个称职的管理者。
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。到任以后，他并不是忙于政务，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理的紧紧有条，民兴业旺。这使那位卸任官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 〈1-4〉吴牛问喘
汉代有一位椒丙吉的宰相, 在外出巡视的路上遇到杀人案件豪不予理睬, 后来看到一头牛再路边不停的大口喘气, 却立即停下来仔细调查随从觉得很奇怪, 问为什么人命关天的大事你不理会却关心牛的性命, 丙吉说，路上杀人自有地方官吏去关，不必我去过问；而平异常喘气，就可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又往往不太注意，因此我要查问清楚。
这则“吴牛问喘”的故事告诉我们，如果我们把“杀人时件”看成例行事项，把“牛喘”看作例外事项，那么这里就有一个例外管理原则再里头，即高层管理者应将例行事项授权给下役去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。 事必躬亲的诸葛亮
在人的眼里，三国时蜀国的宰相诸葛亮是智慧的化身，并是非常勤政，连他自己都说：“鞠躬尽瘁，死而后矣”。但是他也有一个缺乏，就是必躬亲，不相信别人，比如对待李严李严在刘备眼里，其才能仅次于诸葛亮，临终时说：“严与诸葛亮并矣遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安”，目的很明确，刘备时让诸葛亮在成都辅刘祥主政务，让李严屯永安拒矣并主军务，诸葛亮秉政后，本应充分发挥好李严等人的作用，然后他仍是事无原细，都要经己过问，惹得李严老大不高兴，矛盾日渐加深。后来诸葛亮矣第五次北线为借口削了李严的兵权，调汉中做的后勤工作。后来又中运整事件，“废严为民，徒祥勤郡”，自己亲自担任运粮管，结果导致五大原对峙旷久，军心涣散。司马懿闻后断言：“竞将死矣”。果如其言，不久诸葛亮就被活活累死了。
二、管理的二重性
1、自然居性和社会居性
擦玻璃的学问
笔者在日本留学期间在一家清扫公司打工，上班第一天，老板问我会不会擦玻璃？我心想：真是小看人，我从小学到中学，每次周六大扫除都要擦玻璃。于是回答：会。老板说那你把这个窗户的玻璃擦擦给我看。我用了半个小时时间把这个窗户的玻璃擦干净了。老板说，你再看我给你擦玻璃。她只用了十分钟就把另一个窗户的玻璃擦干净了。原来我们擦玻璃的方法不同。我十把抹布洗干净捏成一团去擦玻璃，抹布脏了就到桶里洗，中间洗了七、八次抹布，最后桶里的水都脏了，抹布也干净不到那去，好不容易才把玻璃擦干净。而老板只洗了两次抹布：第一次洗干净后将抹布叠成手掌大的一块，这面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新叠一下，再用干净的一面去擦只到所有玻璃都擦干净了，最后再洗一次抹布。
老板说，以后就这样擦。后来我发现，这里的很多工作都又一套固定的模式，不可以随便更改的，而接着这些模式去干，确实可以节省时间。
擦玻璃的故事说明，再很多发达国家早已推行了“科学管理之文”泰罗的科学言里方法。
泰罗进行了工时和动作的研究，制定了标准化的工作方法，从而提高了劳动生产率。泰罗的科学管理理论，一方面反映了将社会化生产需要“指挥劳动”的自然重性；另一方面也反映了由于不同的所有权需要“监督劳动”的社会重性。
2、科学性和艺术性
故事〈1-7〉宝洁公司的尿布
宝洁公司是美国一家有名的公司，它生产的婴儿尿布历史悠久，很多美国人都是屁股上包着宝洁生产的尿布长大的。20世纪80年代宝洁公司决定把婴儿年部引出国界，打入香港和德国市场。再一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要金国“买地试营销”以发现存在的问题。但这一次宝洁公司却认为，不管他是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都要尿尿，都需要尿布，不会有什么们问题。孰不知他认为没问题的时候，问题却恰恰就出来了。
香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能 一个统太厚一个统太薄呢？
宝洁公司经过仔细调查才发现尽管香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但问题不是出在婴儿身上，而是出在婴儿的母亲身上。原来香港的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了。而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次尿。宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得他薄了。这个故事说明，同样的商品再不统的国度销货会有不同的反映，同样的角色再不同的地方表演会有不同的效果。管理既是科学，又是艺术，要根据环境、时间的变化不断变化，才能奏出美妙的乐章、演出生动的话剧。
三、管理的必要性
〈故事1-8〉中国宽带网的火车头
中国宽带网是中国网通公司开通的，中国网通公司是由中科院、铁道部、广电而和上海市联合投资成立的。筹备网通公司的时候，投资者们对首席执行官的人选问题煞费了苦心最后目光集中到一个年轻身上，他就是亚信公司的首席执行官田溯宁。
田溯宁是个很有创意的人，组在创办亚信公司的时候并不懂管理，尽管生意应接不暇，但他并不知道公司是在赚钱还是陪钱；哪个项目赚钱，哪个项目赔钱。公司的收入、投资、预存款混在一起，大伙儿稀里糊涂花钱，只是隐约觉得，自己是在赚钱。
公司要想做大做强，需要风险投资家投入新的资金。一次，硅谷最著名的风险投资顾向元-罗伯特·斯蒂文向田溯宁：亚信的商业模式是什么？田不知道，文问罗：什么是商业模式？罗解释说，所谓商业模式，就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。一言击中了田的要害。后来1998年1月，亚信召开融姿后的第一次懂事会，风险投资商占亚信一半的席位。他们问田：亚信的营业额是多少？田回答说3000万或4000万美元。投资商说：3000万和4000万差很多。田用中国特色来解释。懂事们火了：废话！你今后这样开懂事会，我们投资人是无法容忍的。这样下去，我们就不叫你管理公司了。田一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到很大的震动，意识到不懂管理是不行的。于是他努力学习管理学，再经营亚信的几年模爬滚打中，使资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过6个亿，在美国纳斯达克一举成功上市，带动了我国著名的新浪网、网易、搜狐等网络也纷纷在美国上市成功。 田溯宁也成长为一个既懂技术又懂管理的人才，36岁就被聘为CEO （首席执行官），成为中国宽带网的“火车头”。
田溯宁成功经验给我们的启迪是，学习管理学、掌握管理只是是十分重要的 。管理是共同劳动引起的，是社会化大生产的产物。管理是现代科学技术发展的客观要求，是促进技术进步的有力武器，也是提高企业和社会效益的重要手段，马克思说，一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥。指
挥对于乐队，就象经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。
第二节 管理者的角色和技能
一、管理者的角色
1、地位和角色
跟屁虫的悲哀
有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只的首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们最主要食物。不管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。
有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。在圆圈的中央，它放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。他认为，等它们饿的厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。但结果却大出他的预料。这些列队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅几英寸远，但它们仍然只知道一只更着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。
这个试验的启迪是, 组织中的每个成员处在不同的地位中, 扮演着不同的角色。这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。管理者的角色时十分重要的，有人提出，管理者扮演着10种角色，代表者、联络者、领导者、信息监视者、信息传播者、发言人、企业家、故障处理、资源分配者和谈判者。
2、角色期待
社会角色具体地说就是“一种职能，对一种对每个处在这个地位的人所期待的、符合规范的行为模式”（H·C·科思，1967）。这里的角色期待，不仅具体个体
的意识和行为为转移，而带有社会评价的标志。由于不同社会群体的社会经历不同，对角色的评价可能差别很大。
颇有争议的经济学家
张五常是世界著名的经济学家，新制度经济学的创始人之一。他曾担任
1997-1998年度美国西部经济学会会长，被评为美国最优秀的教师，被邀参加诺贝尔颁奖大会，面对众多诺贝尔经济学奖得主发表表演讲。后来他应聘到香港大学当教授，授予1991年香港大学“最差教学奖”，全港哗然！原来他虽然讲课生动活泼，富有启发性，很受学生欢迎，但他又不拘小节，不按常规办事，不备课，不板书，不布置作业，不介绍参考书„„因此，按照香港大学有关规定一条条打分，他就得了最低分。
张五常的故事告诉我们。角色的成分是复杂的，有理想角色（即社会对某一角色规定的理想规范）、领会角色（即个体理解的行为模式）、实现角色（即人们在特定社会地位上的实现行为），三者相互依赖又相互矛盾，社会角色就是它们的对立统一体。因此，每个人在扮演一定的角色时必然表现处自己的个性特征。社会对角色规定的行为规范并不是绝对的，总要给表演者留出“许可范围”不妨段其为“扮演角色的风格”。
3、角色冲突
每个人一方面是社会的人，可以扮演很多社会角色；当一个人要同时扮演两个角色事，难免会发生角色冲突，直到左右为难。一个优秀的营现者要善于处理好各种角色冲突。
梅考克和他的员工
西洛斯·梅考克是美国国改农机公司的创始人，世界第一部收割机的发明者，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽沧桑，但他即全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。作为老板，梅考克有权左右员工的命运，但他从不滥用职权，经常为员工的设身处地着想/
有一次，一为老员工违反了工作制度，不仅迟到汹酒闹事，按公司制度，部门经理提出开除他，梅考克同意了。决定一公布，这个老员工火冒三丈，对梅考克说：“当年公司负债累累，我与你患难与共，三个月不拿工钱也毫无怨言，而今犯这点错误你就一脚把我踢出去，一点情分都不讲！”梅考克平静地说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方„„这不是你我两个人的私事，我只能按章办事，不能例外。”
后来梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶整夜啼哭，老员工是在极度痛苦种才借酒浇愁因而误了上班的。于是梅考克从包里掏出一背钞票塞到老员工手里，说：“现在你什么都不要想，赶紧回家去，把家里的事料理好！”老员工转悲为喜：“你是想撤消开除我的决定吗？”梅考克反问：“你希望我这样做吗？”“不，我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好兄弟！”事后，梅考克安排这个员工到他家的牧场当了管家。
梅考克的故事给我们的启迪是，要想处理好角色冲突，首先要将自己扮演的角色分清层次，不要混为一谈。但并不是所有的冲突都要这样，有时没必要分那么清，最好是睁只眼闭只眼，将其糊涂化。
周恩来的技碑
笔者在日本留学期间，曾到交都附近的岚山游玩，那里山清水秀。风景如画。岚山有一块石碑，很多游人都围着它照相。原来石碑上刻着周恩来年轻时写的一首诗《西中岚山——日本高都》：“人见一点光明，真越觉娇妍，”笔者细读这首极富人生哲理的诗，联想到总理在文化革命当中善于处理各种角色冲突、尽量减少社会劳动造成的损失的事迹，真是志慨万千！中国传统观念是清晰了好，模糊则不好。其实，清晰中有模糊、模糊中有清晰，这才是常态。
二、管理者的技能要求
管理者要想扮演好自己的角色，需要是各一定的技能，就象演员扮演自己的角色需要一定的演技一样。
1、技术技能
不听工匠言
《吕代春秋·别类》中有以下论述：宋国大夫高阳要建造一所住宅，买了一堆木料。工匠对他说：“木料没有干，现在还不能动工。如果在没干的木料盖起来的房，当时看起来挺好，过后一定会倒塌的。”高阳应急于住进新房，反驳到：“根据你说的道理，房子是倒塌不了的。因为木料和泥巴都一天比一天干燥，木料越干越硬，泥巴越干越轻，拿越来越硬的木料去承受越来越轻的泥巴，房子怎么会塌呢？”工匠被他反驳的无言以对，只好刚盖好时看上去不错，可后来果然倒塌了。
技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。具备了这种技能便被称为“内行”，否则就是“外行”。过去关于外行能不能领导内行的问题引起过争论，现在看来，在知识经济时代，外行领导内行确实存在很多困难。
2、人际技能
所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。充分运用人际技能处理好各种关系，是管理者份内的事。人际技能要求管理者善于理解他人，最大限度地同各种人——包括反对过自己的人处好关系，这样才能搞好工作。 马蝇效应
1860年林肯当选美国总统，他任命参议负萨蒙·蔡斯虽然能干，但十分狂妄自大。他本想入主白宫，竞选中却输给了林肯，十分不服气。林肯就对朋友们讲了这么一个故事：“小的时候我和哥哥在肯塔基志家犁地，我吆喝马，哥哥扶犁。这匹马很懒，但有饭时间却在地里跑的正快，我差点都跟不上它。到了地头，我才发现一只很大的马蝇叮在它屁股上，我随手就把它打落了。哥哥说你为什么要打落它，我说因为它叮马。哥哥说，哎呀，正是这家伙才使马跑得这么快呀。”最后林肯说：“现在有一只叫‘急塾欲’的马蝇正叮这蔡斯先生，只要它能使蔡斯先生和他的部下部停的跑，我就部想去打落它”。
盛田昭夫的绝招
1961年，索尼公司的一个工会要求盛田昭夫雇佣他们的会员，查到就要组织罢工。当时正值公司正5月2日即将举行成立15周年庆典，届时池田首相也将参加。该工会头头声称，如不答应他们的条件，他们的罢工日就选择在那一天。盛田昭夫也有自己的看法，它说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为，别人也完全有权力组织新的工会。有自由才会有社会。”所以他要采取了针锋相对、村步步让的策略。但是，如果真的在庆祝日哪天宣布了罢工，公司会很丢面子。这怎么办？
在索尼公司庆祝日那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼，街上站满了这个工会的会员。也有一些工程师组织起自己的工会，打出支持公司的旗号，围在罢工者的外围。大楼已挂器庆祝的条幅，只是池田首相和其他嘉宾迟迟没来。罢工者以为公司被迫取消了这次活动，但很快就意识到搞错了地方。
原来，公司全体经理包括盛田昭夫都守侯在这个大楼里，与工会代表谈判。只是前一天晚上，他们才给300名嘉宾包括池田首相一一打出了电话，告知庆典地占改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相和嘉宾平平安安的出席了庆祝大会，盛田昭夫在今天早晨还与工会代表谈判，见仍然有结果，就从公司办公大楼后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达王子宾馆。他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说索尼公司对使极端分子的态度值得其他公司学习。
最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会宣告成立。
3、概念技能
概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者能够迅速敏捷地从混乱而复杂的动态性情况判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。
“堤义明旋风”
很多人都知道日本有松下、丰田、日立，但不知道日本还有一个西武。其实，日本西悟集团拥有170多家大型企业，从业人员超过10万人。经营的业务涉及铁路、运输、百货、地产、饮食、高尔夫球、学校、研究所等行业。在世界著名财
经杂志《旅布斯》公布的全球最富有的企业家排名中，其掌门人堤义明连续1987、1988两年雄居第一位，被认为是在世界刮起了“堤义明旋风”。
堤义明正值“三十而立”之年，从父亲手中结果了家业，立即面临一项重大选择。当时日本在1964年车交奥运会之后，工商企业蓬勃发展，土地投资十分火爆，几乎人人都知道，炒地皮就等于自己印钞票。但堤义明却做出了一项惊人的决定：“西此货困，退出地产界！”此话一出。立即遭到很多人的反对。有人怀疑堤义明是否能够挑得起经济如此大的一个企业重担，有人中伤他是没有半点头脑的草仓，就连他手下的人大负，也没有一个人同意他的意见。堤义明在最高决策会议上，面对年龄比他大、经验比他丰富的高层主管说：“我已经预料到，土地投资的好景期已经过去了，供求好讲平衡，大家猛炒地皮的结果，把正常的供求状态搞坏，我看很快就会出现失衡的大问题。”但是，还是没有人支持他的决定。堤义明当即立断了：“我们公司必须做出明智的决定，如果大家一致同意，事情就不妙了，全体一致主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，我知道只有我一个人对，你们全都没有看出这行业的风雨已经快来，危险的很快。我决定了：大家必须照我的话去做！”
堤义明的看法果然没错。没过多久，日本地产业萎缩，很多地产投机者都陷入困境，而西武这条大船在堤义明的导航下早早就驰入了避风港，躲过了风暴的袭击。20世纪60年代后期，保龄球又风行日本，许多大企业都投资保龄球场。堤义明又一次以其先见的洞察力，做出了激流勇退的决定，使西武集团第二次躲过了巨大的突难。堤义明坚持地苟子哲学作为自己经营处世元道：主张可为可不为。该忍的时候他死忍，正象他父亲说的，坚持十年的忍受；但在时机成熟时，该出手时他又毫不犹豫，终于使“堤义明旋风”刮了起来。
技术技能、人改技能和概念技能，使各层管理者都需要掌握的，但不同的管理层要求的重点又不相同。对于基层管理者来说，技术技能十分重要；而对于高层管理者来说，概念技能要求更高一些。这些使为什么组织中最又成绩的人不一定就是提拔最快的人的缘故。
第三节 管理者的道德和社会责任
安达信信任危机
安达信只经使世界五大会计师事物所之一，它在同行业中第一个创建企业竞争力评价体前，第一个引入咨询概念，第一个运用商务计放机和数据库。但由于为安然公司做假帐的老底被揭了出来，这块具有90年历史的全字招牌轰然落地。 安然公司是全球最大的能源商之一，在全球500强公司中名次长期居于微软和因特文前面。但进入90年代后由于经营不善，财务状况不良，它便采取多种融资手段，把融入资金以利润计入公司帐目，而把债务留在了关联公司，造成上市公司利润在四年之内涨了近一倍的假象，以欺骗投资者。到2001年底，安然公司资金链条经于断裂，不得不申情破产保护。这家公司的申计者，就是安达信。 安达信为什么要替安然做假帐？这是因为安达信向安然收取的5200万美元的服务费中，有2700万是咨询收费。如果安达信做出不利于安然的审计投告，咨询方面的合作也会告吹，将使安达信损失一大笔钱。所以安达信不仅为安然做假帐，在安然受到国会和证监会调查时，安达信还烧毁了大量证据，并拒绝出庭做证，引起了公众极大的不满。紧接着，美通讯公司环球电讯频监倒闭，人们发现这也是安达信审计的有操纵利润嫌疑的公司。于是，公众的不信任使得安达信客户纷纷宣布晚离关系。子公司也纷纷离去。
安达信的信任危机说明，管理者的道德论表明也会使企业失去信誉，由强至弱，由盛转衰。管理者的道德和社会责任问题也就成了管理学研究的一个重要课题。
一、道德概述
道德通常是指那些明辩是非的规则或原则。不同的社会有不同的道德，不同的行业也有不同的道德。在商业道德方面，有四种道德观：
1、道德历史观
吉德拉的“三板斧”
菲亚特汽车公司是意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。但在20世纪70年代，由于国改汽车市场疲软，再加上公司两个内部出现了管理
问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司年年亏损，以至菲亚特集团的决策中有人力主甩掉汽车公司这个沉重的包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知道哪一天公司就会被头样或解散。
1979年，47岁的维托雷·吉德拉出任了菲亚特汽车公司总经理。他四处调查访问，面上急带微笑，小本子上不停地记东西。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名菲亚特人，涂志痛心。今天，请大家思考，菲亚特公司的问题在那里？”一片沉默。吉德拉随即宣布：“散会！”众人深情严肃的离开会场。望着大家的背影，吉德拉相信大家开动了脑筋。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次会议。这一次他可没马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备合承受能力》”吉德拉严肃地说：“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的主要原因„„”
吉德拉动手果断。首先，关闭了汽车分厂合周外机构，淘汰了冗负，职工总数一下子减少了三分之一，由15万人降到10万人。这一板斧遇到了强大阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利手屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次减负数量如此之多，自然引起了各方议论。但是吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的三板斧是对生产线的改造，第三板斧是对汽车销售代理现制的改革。经过这三板斧，菲亚特汽车公司终于重新涣然一新发了活力，走出了低谷。
功利主义的目标是为层可能多的人提供层可能的利益。如果解雇三分之一的人能使剩下的三分之一的人工作更又保障，那这就是道德的。功利主义对效率有促进作用，并符合利润最大化目标，但却使利益相关者的权利受到忽视。
2、道德权利观
这种观使认为决策要在重视和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由等）的前提下作出。例如，即使发现财务丢失也不得对雇负搜身等。它的积极的一面是保护了个人自由和隐私，缺点是把个人保护看得比工作更主要。
3、公平理论道德观
这种观点要求管理者公平地实施规则，不能有歧视行为。例如
，某民办学校规定：单亲家庭子女不得入学，这就是一种不道德的行为。公平理论道德观会使成负志到受到公平对待，但不利于培养职工风险意识和创新精神。 冯景禧的平等观
20世纪80年代，在香港十大富翁中，最惹人注目、最具传奇色彩的就是冯景禧和他的新鸿基证券公司了。冯景禧平等地对待每一个顾客的思想已涂入每个员工的心，成为公司的行为准则。
冯景禧的平等思想来自一次不平等的待遇。那天，冯景禧下班回家，突然心血来潮，走到巷口转角的面店去吃面。那家店很干净，看起来很舒服于是冯景禧叫了一碗阳春面就坐下来吃，这时隔桌的客人吃完了面去付帐，他吃的时排骨面，付了55元。他出门时，老板和店员站在两边，恭恭敬敬地说：“谢谢，谢谢，欢迎您再来。”冯景禧想，这家店对顾客也很热情。可当冯景禧吃完面，付了7元钱的帐出门时，就没有人理他了。冯景禧心里不平：难道只有吃排骨面的人值得尊敬、吃阳春面的人就不值得尊敬吗？以后下决心再也不光顾这家面点了，同时也决心在他的店里一定要平等的对待每一位顾客。
一天，一位乞丐去程来买一块豆浆馒头，服务员感到为难，因为豆浆馒头在店里都是接仓出货的，从来没卖过一个的。恰好这时冯景禧在店里，了解了情况后，他亲自拿了一个包好后郑重地交给乞丐，并在收钱后恭恭敬敬地说：“谢谢您的惠顾。”乞丐走后，店员们好奇地问冯景禧：“老板，以前不论什么顾客光顾，都是我们招呼，这次您为什么亲自接待一个乞丐呢？”冯景禧回答：“平时那些顾客，都是有钱、有身份的人，他们光临我店，当然应该欢迎，这没什么稀罕的。
而这位乞丐，为了尝一尝我们的豆浆馒头，掏了身上仅有的一点钱。也许在这之后，他再也没有钱光顾我们店了，我当然应当亲自卖给他。
4、综合社会契约理论观
这种观点主张地实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，要求决策人决策时同时考虑两方面的因素，遵守两种“契约”（一般社会契约和特定的契约），将一般道德标准和组织现有道德标准
结合起来，以决定什么是对的，什么是错的。
申请陪读的风波
笔者曾在1994年有新疆教委派遣，到日本北海学园大学进修，为期两年。半年后我想将妻子也办来日来陪读。根据日本入国管理局的有关规定，这是可以的，遂发了在留资格证书。北海学园大学的理事教育长基本证夫知道了这件事后找我谈论，说你以个人在日本学习，感到孤独事可以理解的，但根据日本私立大学协会和新疆教委的协定，进修教师是不能带配偶的。因此你夫人不能到日本来。我直知理亏，连忙道歉，说不让她来了。可后来越想越觉得入国手续都办好了，机会难得，如果不让她来，也许这一辈子都没有出国机会了。可她如果来了又怎么给人家解释呢？于是我想到日语里有一个由两个汉字组成的词叫“爱人”，它是指“情人”，不是配偶。如果我妻子来了，我就说这是我“爱人”，别人还以为是“情人”，就不会和我计较了。这样，我还是让妻子来了，果然相安无事。不过，由于这毕竟事在投机取巧，所以我还是很内疚，觉得对不起我十分尊敬的素本正夫先生。
二、影响管理者道德素质的因素
1、道德发展阶段
道德发展要经历三个层次：第一层次是前惯例层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断，即事不矣已，高高挂起；第二层次是惯例层次，这一层次道德判断的标准是个人是查维技平常的持续并满是他人
的期望；第三层次是原则层次，在这一层次个人试图在组织我社会的权威之外建立道德准则。研究表明，人们的道德从第一层次到第二层次、第三层次，只能逐步发展或停顿，不能超越。多数成年人的道德发展处在第二层次只有少数人，如文革中的张志新能顶住社会压力坚持反对左的那一套，临上刑场北割断喉管都不屈服，其道德水平才处于第三层次。
2、个人特征
人们发现有两个个性变量影响看个人行为，即自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度，自我强度越高，克制冲动并遵守信念的可能性就越大。控制中心用来度量人们在多大成都上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制自己的命运；具有外在控制中心的人们认为他的命运是由运气和机会决定的。后者不大可能对自己的行为负责，只有前者可能对自己的行为负责，并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。
富翁和乞丐
有两个人去寻找成功的道路，他们必须经过一片森林，在那里他们遇到了蜜蜂群。这些蜜蜂不停的嗡嗡叫，并企图蛰他们。其中一个人一边抱怨：“这个鬼地方！”一边心惊胆战地逃出了森林。另外一个人很小心地避这蜂群，但他边躲边四处张望，象是在寻找什么东西。许多年后，一个人成了乞丐，另一个人成了富翁。当两个人偶然在见面的时，乞丐说，上天对他太不公平了，找了一辈子也未找到成功。富翁说，你错了，上天同时给了我们机会，你只看到了蜂群，我却因为蜂群发现了大量的玫瑰和蜜蜂，最终成功了。
3、成功变量
组织的结构设计对管理者道德行为的产生具有主要作用，很躲官员的腐败都是由于权利过大有缺乏制约机制造成的。另外，正式的规章制度、职务说明书、明文规定的道德准则也对管理者道德行为产生主要影响。
分粥制度
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中两个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不复自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制度来解决每天的吃饭问题：要分事一锅粥，但并没有碗也没有有刻度的容器。大家实验了几种办法，发挥了聪明才智，多次博取形成了口盖充善的制度。大体说来主要有以下集中：方法一：有一个人专门负责分粥事宜很快大家就发现，这个人为自己分的粥最躲。于是有换了一个人，也是一样。由此可见，权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。结果看起来大家平等了，但每个人只有一天能吃饱，还有很多剩余，其余6天饥饿难受。于是又可得出结论：绝对权利导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信的过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能保持公平，但不久就开始为自己和留须拍马的人多分。看来，制度不好会让好人也逐渐变坏。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成集体决策和监督机制。这样公平是做到了，但每次分粥分粥委员会都要讨论，监督委员会还要检查，有时还争论不休。等到大家可以吃粥时，粥早就凉了。看来，过于们住也要付出效率的代价。
方法四：每人轮流值日分粥，但时领粥时分粥的人要拿最后一碗。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，像用度度过一样。原来，分粥的人明白，只要有一碗粥比别的碗少，那一碗肯定是自己的，所以他必须公平。看来，一个好的制度不一定很复杂，但一定要形成一个内在的制约机制。
4、环境与组织文化
破窗理论
美国斯坦被大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项实验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆汽车停在比较杂乱的街区，一辆车停在中产阶段社区。他把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶段社
区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了一个洞，结果，反之过了几个小时，他就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这个实验，提出了“玻璃理论”。破窗理论认为：如果有人打破了一个建筑的一扇魄力，而这扇魄力又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打破更多的玻璃。久而久之，这些玻璃就会给人造成一种的志觉。
环境和组织文化对管理者道德行为的影响也是很重要的，在一个健康向上、团结互助的环境和组织文化中，管理者会用高的道德标准要求自己；或组织文化中，由于破窗论的作用，管理者可能以亚文化为标准作为行动的指南。
5、问题强度
问题强度影响道德行为。受伤害的人越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为造成伤害的可能性越大，管理者越有可能产生道德行为。
三、挑选员工道德标准的途径
1、挑选高道德素质的员工
福特应聘的故事
福特大学毕业后去一家汽车公司应聘，和他同时应聘的三、四个人都比他学历高，当前面几个人面试之后，他觉得自己没希望了。但既来之要暗之，他敲门进了懂事长的办公室。一进门他发现地上有一张纸，便弯腰捡起来，发现是一张废纸，便顺手仍进了废纸篓，然后来到懂事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特”。懂事长说，“很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。”福特惊讶地说：“懂事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了呢？”懂事长说：“福特先生，前面三位的学历确实比你高，而且仪表堂堂，但他们只想对大事负责，而不想对小事负责。我认为一个敢于为小事负责的人，将来自然会为大事负责。所以我们录用了你。”福特就这样进了这家公司，后来成了这家公司的掌门人。该公司也改名为“福特公司”。福特公司在一个世纪里成为世界经济的红跑者。
2、建立道德标准和决定准则
晏子治政
《晏子春秋》中讲了这么一个故事：齐景公让晏子治理东阿，三年后，国内到处能听到诽谤他人的话，齐景公就召回晏子准备置免他。晏子请求说：“请您再让我干三年，到时候我保准誉满全国。”齐景公相信晏子的能力，就同意了。三年后，果然全国称誉晏子的德行，齐景公十分高兴，再次召回晏子，准备奖励他。晏子婉言谢绝奖励。齐景公问“为什么？”晏子说：“前三年我治理东阿时，修田筑路、严管门客，荒淫的人憎恨我；任贤节俭、严惩盗贼，懒惰的人憎恨我；惩贪罚恶、不避权贵、有前有势的憎恨我；对待权贵，不卑不坑，尊贵的人憎恨我。这样一来，谣言四起，毁谤遍地，全国上下都是毁谤我的声音。而后三年，我一改前贤，不修筑道路，放纵宽容；不提倡节约，不惩罚盗贼；亲近的人找我办事，有求必应；对权贵也一改常态，偏袒侍奉。这样一来，原来诽谤我的人都称赞我，因此誉满全国。过去我应受到奖励，您却要置我的官；如今我应该得到惩罚，您却要给我奖赏。因此受之有愧，齐景公听了大为愕然。
这个故事的寓意事十分明了
的，如果我们没有一个科学合理的评价体系，对整效进行综合评价，就可能由于偏听偏信而使得对部下的功过评价失当，造成不道德的行为养生。
3、对员工进行道德教育
母亲如何给孩子分苹果
美国一位著名的心理学家为了研究母亲对人一生的影响，再全美挑了50位成功人士和50名罪犯，分别给他们去信，要他们谈谈母亲对自己的影响。有两封信给他的影响很深，一封来自白宫的一位著名人士，一封来自监狱的犯人。他们都谈到小时母亲给他们分苹果的事。
那位犯人说：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，大小不同。我一眼就看中那个又红又大的
，十分想要。这时，妈妈把苹果放在桌上，问我和弟弟：“你们想要哪个？”弟弟抢先说：“我要那个最的最红的。”妈妈听了，瞪了他一眼，责备地说：“好孩子要把好东西让给别人，不能总想着自己。”于是我灵机一动，改口说：“妈妈，我想要那个最小的，把大的留给弟弟吧。”妈妈听了，非常高兴，在我的脸上亲了一下，把大苹果奖励给我。从此我学会了说谎，慢慢的，为了得到自己想要的东西不择手段，去偷、去抢，结果进了监狱。
那位白宫人士说：“小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，大小各不相同。我和两个弟弟都争着要吃大的，妈妈把那大的举在手上说：谁都想要最红最大的，现在你们来个比赛，谁赢了就时谁的。她把草坪分成三块，我和弟弟们负责每人一快负责修剪它，看谁修剪得最快最好。结果，我赢了那个最大的苹果。我非常感谢母亲，她让我明白了一个最简单的道理：要想得到最好的，就必须努力争第一。在我的家里，你想要什么好东西要通过比赛来赢得，这很公平，你想要什么，想要多少，就必须为此付出多少努力和代价，绝不能投机取巧或不劳而获。
提高员工道德水准的途径除了上面所说的以外，还有设定工作目标、进行独立的社会审计、管理者以身作则、提供正式的保护机制等。
四、社会责任概述
管理者在追求企业利润的同时，是否应该承担一定的社会责任；对这个问题存在两种不同的观点。一种观点反对企业承担社会责任，认为企业管理者也时员工，仅向股东负责，主要责任就时最大限度地满足股东的利益。当他们追求利润以外的其他目标时，实际上是在扮演非选举产生的政策制定者的每色，而判断“社会应该怎样”，不是企业管理者的专长，应该由公民选举出来的政治代表来决定。这种观点被称为古典观，或纯经济观。另一种观点是支持企业承担社会责任，认为企业承担一定的社会责任，如不污染环境、不歧视顾客、不发表欺骗性广告、参与社区活动及赞助慈善事业等，能满足越来越多的公众期望，能可靠地获取较多的长期利润，能塑造良好的社会形象，创造良好的社会环境，也能减少政府管制，企业股票也会被看成风险低和造明度高的。这种观点被称做社会经济观，已被越来越多的企业管理者所接受。
雷尼尔效应
位于美国西雅图的华盛顿大学选择了一处地点，准备修建一座体育馆。消息一传开，立即遭到教授们的反对，因为校方选择的位置在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦落成，会挡住教职工从餐厅就可以欣赏到窗外美丽的湖光山色。于是校方顺从教授们的意见，取消了这项计划。
为什么学校如此尊重教授们的意见呢？因为与美国其他大学教授的平均工资相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受学校的低工资，完全是处于留恋西雅图的湖光山色：西雅图滨临太平洋，大大小小的湖泊里星罗棋布，天气晴朗时可以看到镁洲最高的雪山之一——累尼尔山峰；开车出去，还可以在较短时间到达一息尚存的圣海伦火观光„„为了美好的景色而牺牲更高收入的机会，被美国大学界戏称“累尼尔效应”。也就时说，华盛顿大学教授的工资80%以货币形式支付的，20%是由美丽宜人的自然环境补偿的。
“累尼尔效应”告诉我们，优美的自然环境可以弥补低工资不足，起到稳定员工队伍的作用。由此推开去，可以知道，企业承担一定的社会责任，如保护环境、赞助慈善高业等，不仅对社会有好处，也符合企业的长远利益。
第四节 管理者所处的环境
一、研究环境的意义
下雨就要打伞
有一年，松下辛辛蛀从松下电器公司的社长转为会长。一天，一位新闻记者来采访他，问题：“松下先生，请告诉我，贵公司为什么得以高建成长？”
突然被问及这个问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问这位年轻的记者：“如果下雨，你会怎么办？”
这个记者根本想到松下会这样反问他，不免有些吃惊，犹豫了一阵子，最后说出了松下预期的答案：“当然要打伞啊！”
“不错，遇到下雨就的打伞，这就时我使企经营上轨道的要决！”松下说。
年轻记者楞了一下，但他随即将松下的话写在采访本上，并向松下道谢。
几十年过去了，到了晚年，松下仍然这么想：“只要懂得下雨事打伞，就不会被淋湿。”这是顺应环境的态度，也是企业发展的要决。一个管理者，必须明确环境的重要性，了解研究环境的意义。
1、环境是组织生存发展的土壤
达尔文的惊愕
从1831年至1836年，达尔文乘美国皇家海军舰艇“贝格尔”号作环球考察，一天来到非洲的一个原始部落。这个部落人过着原始的生活，住的是山洞或树窝，吃的是野果和兽肉，还有一个可怕的习俗——当妇女年老力衰时就把她放逐到涂山里任其饿死。达尔文十分惊愕和不解，通过翻译问他们为什么这么干？部落酋长说：妇女的任务时生孩子，年纪大了不能生孩子了，留着他们干什么？又说，妇女生的孩子可以传纵接代，是有用的，但在没有食物吃的时候，一部分孩子也可以当食物吃。这个“逐老吃幼”的习俗和文明社社“尊老爱幼”的理念相差太远，怀着悲悯之情的达尔文决定要帮这个野蛮部落做点什么。他花钱买了部落中一个男孩，把他送到伦敦培养了16年，然后送回这个部落，希望他能改变他的部落的野蛮习俗。可一年之后达尔文来到非洲这个部落，却找不到这个青年了，便去问酋长：他到那里去了。这个酋长平静第说：我们把他吃了。达尔文又一次惊愕：“为什么”？酋长说：“他什么也不会，留着也没有”。
达尔文只在日记里记载了自己的这次判断的行为的失误，涂感一个种族的积习绝不能依靠一两个人来解决；而且，人只有适应环境才能有出路，否则，哪怕再高明也会淘汰。这些感悟使他对“适者生存的进化理论，更增添了信心和理念。 “海归”的困惑
成都留学人员创业园的人说，再园内办事有很多优惠，很顺利，但一出国就被打倒了，如他们开发的无毒、无公害农药面临大量有毒有公害农药的强烈竞争。原来他们还不知道竞争对手是谁，后来发现对手就是各地的农业管理部门。他们既是政策订人，又是政策执行者；既是农业制造者；又是农药销货者。由于各地农
业向有利益在里面，所以大量推销有毒有害农药，并对规章制度睁只眼闭只眼。农民用有毒农药浸泡柑橙保鲜，他们向农业局反映，请他们去执行命令，可都没有效果。农民们有有毒有公害的农药喷洒蔬菜瓜果和茶叶，导致农药残留标准高，很难出口，不仅影响了消费者身体健康，农民自己也受损失。
2、外部环境影响企业内部的管理关系
联想的“冬天”
“联想”是我国著名IT 企业，由于其主营业务PC 遭遇TCL 等企业的挑战，好景不在。联想新的掌门人杨元庆坦然承认：“联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。”因此，联想被迫转型，由电脑制造向为电脑用户服务转变。环境的变化也使得企业内部管理关系发生了变化。例如考勤制度，原来的制度是适合制造业的，8小时工作制，有固定周期，可以严格规定作息时间，上下班都要刷卡；现在作为服务提供商，情况不同了，工作时间要根据用户的需求而定，用户什么时候来电话，什么时候就得主动，无法像过去那样打考勤。服务提供商和制造商的薪酬体前也不一样，联想原来的薪酬体前是工资高而奖金低，在考模个人的时候要考虑整个部门的业绩；现在要以做项目为主，需要用更高的资金来激励员工多做项目。
3、外部环境影响企业经营管理特色
美日企业的不同特色
美日企业因环境不同、资金来源不同，所以在企业经营策略、工资制度和企业领导人的选拔上都大不相同。美国企业的资金不稳定，所以经营中侧重进期利益及资金利润的提高；在销货中常采用高阶政策，以争取在短期内回收投资；在工资制度上侧重职工近期表现；在经理的选拔上侧重生财有道的财务人员。日本企业的资金主要来自银行贷款，由于资金来源相对稳定，所以较侧重长期利益，常采用低价政策，重视市场渗透和占有律，并采用年历序列制、终身雇佣者，较重视有长远眼光的工程技术人员，除此此外，美国企业更强调个性，重视个人，日本企业则强调团队精神，主张“内和外争”。所有这些差别，都是由两国企业所处的外部环境造成的。
二、环境的分类
1、一般环境和特殊环境
环境是能影响组织有效的外部机构或力量，它分为一般环境和特殊环境。一般环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、文化环境、自然环境、国际环境等，是所有组织都必须面对的；特殊环境包括用户、供应者、竞争者等，各个组织面对的各不相同。
沉睡在荒野的现代化工厂
在新疆库文劳市的郊区，荒芜人烟的戈壁滩上背立一座方园几万米的现代化工厂，厂房憧憧塔楼林立，可走进去才发现，这里看不到一个人影，感不到一点机器运转的声音，许多露天搁置的设备被塑料布包裹着，从塑料包缝隙中隐约可见其中一些已经绣混浊，原来这是1992年由塔里木曲口指挥市、新疆区看部楞蒙古族自治州政府和新疆建设兵团三字根据7：2：1的股份出资修建的塔里木石油化工厂，总投资36个亿。投资者当初的设想是，利用当地丰富的石油储量建一个石油化工厂，便卖原油为卖石油制品，以赚取齐附加值，将资源优势转化成经济优势。组建设以后才发现塔里木的原油产量并不如人们当初想象的那样多，新疆的石油加工能力实际上已处于过剩状态。按国家计划部分原油还要运到兰州石油化工厂等国家较大型石油化工企业，剩下的不是以这个年加工能力达200万吨的工厂开工，于是这座现代化工厂自1998年建成后，到现在为止一滴石油也没炼出来。
这个案例说明，自然环境和经济环境并不是一会事，具有资源优势并不等于就有了经济优势，当前世界工业布局正在发生巨大的指向性变化，一些过去事原料、燃料地指向的重要传统部门转变成了消费性指向。这是因为由于加工技术的进步，一些失重原料在加工后可以将其中越来越大的一部分转化为成品，例如原油几乎百分之百可以转变成数百种产品，而原油有利于远距离运输，这就使得厂家宁愿将工厂建得更靠近消费区而不是资源产地。于是，很多资源缺乏的地区由于人气旺，购买力强，经济发展得很快；而不少资源丰富的地区则由于远离消费区而经济发展不起来。
2、复杂环境和动态环境
依企业所处的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度）这两项标准，可将组织环境分为四种不确定性情况：
巨人集团的东山再起
巨人集团是国内一家知名企业，20世纪90年代它以电脑起家，后来业务扩展到房地产和保健品脑黄金。由于战线一下子拉得太长，资金周转不过来，贷款到期还不上，导致破产。其掌门人史玉柱经过几年的蛰伏，想要卷土重来。他首先碰到的问题就是：这次要接受教训，把战线收缩到一点上，那以什么行业为主攻方向呢？他原来想还是从老本行业电脑做起吧，但有朋友告诉他，不能再投电脑了，既然当初搞脑黄金已经花了一个亿，不如就从脑黄金做起。史玉柱说，我栽就栽在脑黄金上，怎么还能从它做起呢？这个朋友说，电脑业所面临的环境质高不却定性环境，既复杂，变化不快，你离开了这么几年，对它已经很陌生了，再投它会冒很大的风险。而脑黄金是保健品，它处在不确定性环境当中，既百章又稳定，离开几年变化也不大，从它做起冒的风险小。史玉柱听从了朋友的建议，把脑黄金改名为脑白金，大做广告，终于成功了。
三、权变管理原则
管理的环境是在不断的变化的，因此现实种的管理并不存在普遍适用的某种固定的模式和方法，不能将某一场合下成功的管理模式简单地照搬到另一种场合，而应根据环境变化灵活地开展管理工作
IBM公司的多次转型
IBM 公司最初是一个制表机公司，第一代电脑出来后，它面临表失制表业务的重大危机，于是成功地转型为计算机企业。到20世纪70年代末，9人电脑开始流行，IBM 落后于苹果公司，就确定PC 标准。经过几年，别的PCT 商崛起，IBM 又失去了优势，它又用5-6年时间先于其他企业转型为服务型企业，在21世纪初的经济寒冬中一只独秀。
总源色控油公司的破产
总源色控油公司是台湾一家家喻户晓妇孺皆知的公司，其创始人陈书友更是以为富有传奇色彩的的人物。1971年，陈书友到日本和美国参加食用油会议，对日美等国纷纷采用的经营权和所有权相分离的管理方法很感兴趣。回来后，他花了两年时间物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理工作，自己只负责产品开发和产品质量研究。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历低的职业全部调离原职，以便中川在使用职权中丝毫不受干扰。
中川当年40岁，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年的油脂业的经营经验。但是，中川虽然有丰富的工作经验，但对中国的传统文化及中国的企业管理不熟悉。只知道生搬硬道套日本的那套管理方法，结果“水土不服”，使企业的管理乱了方寸。起初关于中川的种种议论，陈书友都一笑了之，不轻易相信；对亲友的劝告，也不放在心商，甚至中川上任第一年就使完源赔了钱也不在意。第二年有赔了钱，陈书友也认为这只是陈痛，而不去调查赔钱的原因，哪知第三年，总源仍然使赔钱，而且企业的经营乱成一团，外界的议论也越多。在这种情况下，陈书友不得不过问企业的管理情况，一查才发现企业内部存在很多问题：管理不善、帐目不清、吃回扣严重„„中川任职三年竟亏损1.2亿万元！迫于无奈，陈书友收回来管理权，然而“冰冻三尺，非一日之寒”，要想彻底解决三年来积累下来的问题决非易事，最后不得不申请破产保护。
迪斯尼乐园在法国的失败
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园在巴黎郊外开放了。迪斯尼的高层人士对他的前景十分乐观，因为迪斯尼在佛罗里达、加利福尼亚，甚至在东高都获得了巨大的胜利。不过事情的发展却正好相反，到1993年9月，巴黎乐园已亏损了9.6亿美元，处于奄奄亿息的状态。这是怎么会事呢？
原来在美国成功，并不等于法国也成功。首先是欧洲正值严重的经济衰退，游客变得十分节俭。迪斯尼的门票是42.25美元——比在美国的公园门票的价钱还
高。迪斯尼宾馆一个房间一晚上是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。这就把相当多的欧洲人挡在了门外。很多人即使来到乐园，也自带饭菜，不住迪斯尼宾馆；一些人即使住进迪斯尼宾馆，本来应该住4天的，只住一天，一大早来到乐园，晚上在宾馆住下，第而二天早晨先结帐，再会到公园进行最后的保险，宾馆的住房率才达到50%。
其次，美国人和欧洲人在文化上也存在差异，在乐园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐都要喝酒的欧洲人不满（这项规定后来被取消了）。迪斯尼公司认为。星期一比较轻松而星期五会比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况恰恰相反，星期一游客很多员工少，星期五游客很少却员工多，低峰时再让他们回去，这又违反了法国关于非除性劳动时间的规定。“我们感说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆规模，”一位管理人员回忆说，“你猜发生了什么？每一个人都需要早餐，我们要再只有350个座位的餐馆里提供2500份早餐，队伍长的吓人。” 迪斯尼公司的决策者门由于忽视了环境的不同对公司的影响，因此造成了巨大损失。
权变管理原则讲我们的管理应该顺应环境的变化，但这并不等于说我们只有被动的适应环境，其实在环境面前人类还是有很多主动发挥的空间的。
向和尚推销梳子
有一天，经理向四位营销员布置人物，要他们到庙里找和尚推销梳子，“给和尚推销梳子？”营销员都以为自己听错了，并说自己年纪大了，谁完成得好谁就来接替他的职位。于是四个营销员就出发了。
第一个营销员空手而回，说到了庙里，和尚说没有头发不需要梳子，所以一把都没有销掉。第二个营销员回来了，销了十多把。他介绍经验说，我告诉和尚，头皮要经常梳，不仅止痒，头不痒也要梳，可以活络血脉，有益健康。念经念累了，梳梳头，头脑清醒。第三个营销员回来了，销了百十把。他说，我到庙里去，跟老和尚讲，您看这些香客多虔诚啊，在那里烧香磕头，磕了几个头起来头发就乱了，香灰也落在他们头上。您在每个庙堂的前面放一些梳子，他们磕完头烧完香可以梳梳头，会感到这个庙关心香客，下次还会再来。第四个营销员说他推销掉
好几千把，而且还有订货。大家不相信，他解释说，我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家捐增，得有回报给人家，买梳子送给他们是便宜的礼品。您在梳子上写上庙的名字，再写上三个字“积善梳”，说可以保佑对方，这样就可以作为礼品储备在那里，谁来了就送，保证庙里的香火更旺。这一下，销路就打开了。 于是，第四个营销员当了营销部经理
《管理学》原理及案例之一 第一节 管理的含义的必要性
什么是管理
所谓管理，就是在特定的环境虾，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以实现既定的组织目标的过程。
1、管理的目标
马和驴的故事
唐太宗贞观年间，长安城西的以家磨坊里，有一匹马和一匹驴，它们是好朋友。这匹马在外面拉车，驴在屋里拉磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发，出发经西城前往，印度政经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见它那位驴老弟。马谈起这次旅途的经历，让驴目瞪口呆，惊叹到：“你有那么多的见闻啊，那么遥远的道路，我想都不敢想。”马说：“其实，我们走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大师有一个远大的目标，并始终如一地朝着目标前进，所以取得了不菲的成绩；而你却被蒙住了眼睛，年复一年围着磨盘转，所以始终走不出这个狭缢的天地。”
一个组织要有一个远大的目标，而管理是为实现组织的目标服务的，组织的目标就是管理的目标，不能为管理而管理。就象那匹马，只有服从了玄奘大师取经的目标，才是有它本身的价值。
2、管理过程
管理过程包括计划、组织、领导和控制这四项基本工作。不过，对于不同层次的管理者，有不同的履行程度和重合，入图所示：
木桶和石块、沙子
一天，老师为商学院的一群学生做了一个实验。它首先把大石块一一放进一个大木桶里，直到盛不下为止。它问学生：“木桶装满了马？”学生回答：“满了”。
老师又把一堆小石块倒进去，并将桶摇了一摇，小石块填满了大石块的缝隙。他又问学生：“现在装满了吗？”又些学生小声道：“可能还没有。”老师又将一堆沙子倒了进去，又摇了一摇木桶，沙子填满了小石块的缝隙。他再一次问学生：“装满了吗？”这次学生已经明白了实验的用意，大声说：“没满。”最后老师又将水倒了进去，水用充满了沙子的缝隙。老师又让学生将程序反过来把这些水沙子和石块放进木桶，结果无论怎样都无法将这些东西再放到木桶里去了。 这个故事告诉我们，不仅计划、组织、领导、控制这四项管理工作的顺序不能颤抖，高层管理者、中层管理者和基层管理者的作用也不能混淆。否则，组织的目标就难以实现
3、管理的本质
管理的本质，就是管理者通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标，如果一个管理者把大多数实践和精力都用于从事具体作业，或者把所有权利都集中到自己手上，那他就不是一个称职的管理者。
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。到任以后，他并不是忙于政务，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理的紧紧有条，民兴业旺。这使那位卸任官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 〈1-4〉吴牛问喘
汉代有一位椒丙吉的宰相, 在外出巡视的路上遇到杀人案件豪不予理睬, 后来看到一头牛再路边不停的大口喘气, 却立即停下来仔细调查随从觉得很奇怪, 问为什么人命关天的大事你不理会却关心牛的性命, 丙吉说，路上杀人自有地方官吏去关，不必我去过问；而平异常喘气，就可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又往往不太注意，因此我要查问清楚。
这则“吴牛问喘”的故事告诉我们，如果我们把“杀人时件”看成例行事项，把“牛喘”看作例外事项，那么这里就有一个例外管理原则再里头，即高层管理者应将例行事项授权给下役去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。 事必躬亲的诸葛亮
在人的眼里，三国时蜀国的宰相诸葛亮是智慧的化身，并是非常勤政，连他自己都说：“鞠躬尽瘁，死而后矣”。但是他也有一个缺乏，就是必躬亲，不相信别人，比如对待李严李严在刘备眼里，其才能仅次于诸葛亮，临终时说：“严与诸葛亮并矣遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安”，目的很明确，刘备时让诸葛亮在成都辅刘祥主政务，让李严屯永安拒矣并主军务，诸葛亮秉政后，本应充分发挥好李严等人的作用，然后他仍是事无原细，都要经己过问，惹得李严老大不高兴，矛盾日渐加深。后来诸葛亮矣第五次北线为借口削了李严的兵权，调汉中做的后勤工作。后来又中运整事件，“废严为民，徒祥勤郡”，自己亲自担任运粮管，结果导致五大原对峙旷久，军心涣散。司马懿闻后断言：“竞将死矣”。果如其言，不久诸葛亮就被活活累死了。
二、管理的二重性
1、自然居性和社会居性
擦玻璃的学问
笔者在日本留学期间在一家清扫公司打工，上班第一天，老板问我会不会擦玻璃？我心想：真是小看人，我从小学到中学，每次周六大扫除都要擦玻璃。于是回答：会。老板说那你把这个窗户的玻璃擦擦给我看。我用了半个小时时间把这个窗户的玻璃擦干净了。老板说，你再看我给你擦玻璃。她只用了十分钟就把另一个窗户的玻璃擦干净了。原来我们擦玻璃的方法不同。我十把抹布洗干净捏成一团去擦玻璃，抹布脏了就到桶里洗，中间洗了七、八次抹布，最后桶里的水都脏了，抹布也干净不到那去，好不容易才把玻璃擦干净。而老板只洗了两次抹布：第一次洗干净后将抹布叠成手掌大的一块，这面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新叠一下，再用干净的一面去擦只到所有玻璃都擦干净了，最后再洗一次抹布。
老板说，以后就这样擦。后来我发现，这里的很多工作都又一套固定的模式，不可以随便更改的，而接着这些模式去干，确实可以节省时间。
擦玻璃的故事说明，再很多发达国家早已推行了“科学管理之文”泰罗的科学言里方法。
泰罗进行了工时和动作的研究，制定了标准化的工作方法，从而提高了劳动生产率。泰罗的科学管理理论，一方面反映了将社会化生产需要“指挥劳动”的自然重性；另一方面也反映了由于不同的所有权需要“监督劳动”的社会重性。
2、科学性和艺术性
故事〈1-7〉宝洁公司的尿布
宝洁公司是美国一家有名的公司，它生产的婴儿尿布历史悠久，很多美国人都是屁股上包着宝洁生产的尿布长大的。20世纪80年代宝洁公司决定把婴儿年部引出国界，打入香港和德国市场。再一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要金国“买地试营销”以发现存在的问题。但这一次宝洁公司却认为，不管他是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都要尿尿，都需要尿布，不会有什么们问题。孰不知他认为没问题的时候，问题却恰恰就出来了。
香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能 一个统太厚一个统太薄呢？
宝洁公司经过仔细调查才发现尽管香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但问题不是出在婴儿身上，而是出在婴儿的母亲身上。原来香港的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了。而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次尿。宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得他薄了。这个故事说明，同样的商品再不统的国度销货会有不同的反映，同样的角色再不同的地方表演会有不同的效果。管理既是科学，又是艺术，要根据环境、时间的变化不断变化，才能奏出美妙的乐章、演出生动的话剧。
三、管理的必要性
〈故事1-8〉中国宽带网的火车头
中国宽带网是中国网通公司开通的，中国网通公司是由中科院、铁道部、广电而和上海市联合投资成立的。筹备网通公司的时候，投资者们对首席执行官的人选问题煞费了苦心最后目光集中到一个年轻身上，他就是亚信公司的首席执行官田溯宁。
田溯宁是个很有创意的人，组在创办亚信公司的时候并不懂管理，尽管生意应接不暇，但他并不知道公司是在赚钱还是陪钱；哪个项目赚钱，哪个项目赔钱。公司的收入、投资、预存款混在一起，大伙儿稀里糊涂花钱，只是隐约觉得，自己是在赚钱。
公司要想做大做强，需要风险投资家投入新的资金。一次，硅谷最著名的风险投资顾向元-罗伯特·斯蒂文向田溯宁：亚信的商业模式是什么？田不知道，文问罗：什么是商业模式？罗解释说，所谓商业模式，就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。一言击中了田的要害。后来1998年1月，亚信召开融姿后的第一次懂事会，风险投资商占亚信一半的席位。他们问田：亚信的营业额是多少？田回答说3000万或4000万美元。投资商说：3000万和4000万差很多。田用中国特色来解释。懂事们火了：废话！你今后这样开懂事会，我们投资人是无法容忍的。这样下去，我们就不叫你管理公司了。田一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到很大的震动，意识到不懂管理是不行的。于是他努力学习管理学，再经营亚信的几年模爬滚打中，使资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过6个亿，在美国纳斯达克一举成功上市，带动了我国著名的新浪网、网易、搜狐等网络也纷纷在美国上市成功。 田溯宁也成长为一个既懂技术又懂管理的人才，36岁就被聘为CEO （首席执行官），成为中国宽带网的“火车头”。
田溯宁成功经验给我们的启迪是，学习管理学、掌握管理只是是十分重要的 。管理是共同劳动引起的，是社会化大生产的产物。管理是现代科学技术发展的客观要求，是促进技术进步的有力武器，也是提高企业和社会效益的重要手段，马克思说，一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥。指
挥对于乐队，就象经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。
第二节 管理者的角色和技能
一、管理者的角色
1、地位和角色
跟屁虫的悲哀
有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只的首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们最主要食物。不管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。
有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。在圆圈的中央，它放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。他认为，等它们饿的厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。但结果却大出他的预料。这些列队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅几英寸远，但它们仍然只知道一只更着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。
这个试验的启迪是, 组织中的每个成员处在不同的地位中, 扮演着不同的角色。这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。管理者的角色时十分重要的，有人提出，管理者扮演着10种角色，代表者、联络者、领导者、信息监视者、信息传播者、发言人、企业家、故障处理、资源分配者和谈判者。
2、角色期待
社会角色具体地说就是“一种职能，对一种对每个处在这个地位的人所期待的、符合规范的行为模式”（H·C·科思，1967）。这里的角色期待，不仅具体个体
的意识和行为为转移，而带有社会评价的标志。由于不同社会群体的社会经历不同，对角色的评价可能差别很大。
颇有争议的经济学家
张五常是世界著名的经济学家，新制度经济学的创始人之一。他曾担任
1997-1998年度美国西部经济学会会长，被评为美国最优秀的教师，被邀参加诺贝尔颁奖大会，面对众多诺贝尔经济学奖得主发表表演讲。后来他应聘到香港大学当教授，授予1991年香港大学“最差教学奖”，全港哗然！原来他虽然讲课生动活泼，富有启发性，很受学生欢迎，但他又不拘小节，不按常规办事，不备课，不板书，不布置作业，不介绍参考书„„因此，按照香港大学有关规定一条条打分，他就得了最低分。
张五常的故事告诉我们。角色的成分是复杂的，有理想角色（即社会对某一角色规定的理想规范）、领会角色（即个体理解的行为模式）、实现角色（即人们在特定社会地位上的实现行为），三者相互依赖又相互矛盾，社会角色就是它们的对立统一体。因此，每个人在扮演一定的角色时必然表现处自己的个性特征。社会对角色规定的行为规范并不是绝对的，总要给表演者留出“许可范围”不妨段其为“扮演角色的风格”。
3、角色冲突
每个人一方面是社会的人，可以扮演很多社会角色；当一个人要同时扮演两个角色事，难免会发生角色冲突，直到左右为难。一个优秀的营现者要善于处理好各种角色冲突。
梅考克和他的员工
西洛斯·梅考克是美国国改农机公司的创始人，世界第一部收割机的发明者，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽沧桑，但他即全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。作为老板，梅考克有权左右员工的命运，但他从不滥用职权，经常为员工的设身处地着想/
有一次，一为老员工违反了工作制度，不仅迟到汹酒闹事，按公司制度，部门经理提出开除他，梅考克同意了。决定一公布，这个老员工火冒三丈，对梅考克说：“当年公司负债累累，我与你患难与共，三个月不拿工钱也毫无怨言，而今犯这点错误你就一脚把我踢出去，一点情分都不讲！”梅考克平静地说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方„„这不是你我两个人的私事，我只能按章办事，不能例外。”
后来梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶整夜啼哭，老员工是在极度痛苦种才借酒浇愁因而误了上班的。于是梅考克从包里掏出一背钞票塞到老员工手里，说：“现在你什么都不要想，赶紧回家去，把家里的事料理好！”老员工转悲为喜：“你是想撤消开除我的决定吗？”梅考克反问：“你希望我这样做吗？”“不，我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好兄弟！”事后，梅考克安排这个员工到他家的牧场当了管家。
梅考克的故事给我们的启迪是，要想处理好角色冲突，首先要将自己扮演的角色分清层次，不要混为一谈。但并不是所有的冲突都要这样，有时没必要分那么清，最好是睁只眼闭只眼，将其糊涂化。
周恩来的技碑
笔者在日本留学期间，曾到交都附近的岚山游玩，那里山清水秀。风景如画。岚山有一块石碑，很多游人都围着它照相。原来石碑上刻着周恩来年轻时写的一首诗《西中岚山——日本高都》：“人见一点光明，真越觉娇妍，”笔者细读这首极富人生哲理的诗，联想到总理在文化革命当中善于处理各种角色冲突、尽量减少社会劳动造成的损失的事迹，真是志慨万千！中国传统观念是清晰了好，模糊则不好。其实，清晰中有模糊、模糊中有清晰，这才是常态。
二、管理者的技能要求
管理者要想扮演好自己的角色，需要是各一定的技能，就象演员扮演自己的角色需要一定的演技一样。
1、技术技能
不听工匠言
《吕代春秋·别类》中有以下论述：宋国大夫高阳要建造一所住宅，买了一堆木料。工匠对他说：“木料没有干，现在还不能动工。如果在没干的木料盖起来的房，当时看起来挺好，过后一定会倒塌的。”高阳应急于住进新房，反驳到：“根据你说的道理，房子是倒塌不了的。因为木料和泥巴都一天比一天干燥，木料越干越硬，泥巴越干越轻，拿越来越硬的木料去承受越来越轻的泥巴，房子怎么会塌呢？”工匠被他反驳的无言以对，只好刚盖好时看上去不错，可后来果然倒塌了。
技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。具备了这种技能便被称为“内行”，否则就是“外行”。过去关于外行能不能领导内行的问题引起过争论，现在看来，在知识经济时代，外行领导内行确实存在很多困难。
2、人际技能
所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。充分运用人际技能处理好各种关系，是管理者份内的事。人际技能要求管理者善于理解他人，最大限度地同各种人——包括反对过自己的人处好关系，这样才能搞好工作。 马蝇效应
1860年林肯当选美国总统，他任命参议负萨蒙·蔡斯虽然能干，但十分狂妄自大。他本想入主白宫，竞选中却输给了林肯，十分不服气。林肯就对朋友们讲了这么一个故事：“小的时候我和哥哥在肯塔基志家犁地，我吆喝马，哥哥扶犁。这匹马很懒，但有饭时间却在地里跑的正快，我差点都跟不上它。到了地头，我才发现一只很大的马蝇叮在它屁股上，我随手就把它打落了。哥哥说你为什么要打落它，我说因为它叮马。哥哥说，哎呀，正是这家伙才使马跑得这么快呀。”最后林肯说：“现在有一只叫‘急塾欲’的马蝇正叮这蔡斯先生，只要它能使蔡斯先生和他的部下部停的跑，我就部想去打落它”。
盛田昭夫的绝招
1961年，索尼公司的一个工会要求盛田昭夫雇佣他们的会员，查到就要组织罢工。当时正值公司正5月2日即将举行成立15周年庆典，届时池田首相也将参加。该工会头头声称，如不答应他们的条件，他们的罢工日就选择在那一天。盛田昭夫也有自己的看法，它说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为，别人也完全有权力组织新的工会。有自由才会有社会。”所以他要采取了针锋相对、村步步让的策略。但是，如果真的在庆祝日哪天宣布了罢工，公司会很丢面子。这怎么办？
在索尼公司庆祝日那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼，街上站满了这个工会的会员。也有一些工程师组织起自己的工会，打出支持公司的旗号，围在罢工者的外围。大楼已挂器庆祝的条幅，只是池田首相和其他嘉宾迟迟没来。罢工者以为公司被迫取消了这次活动，但很快就意识到搞错了地方。
原来，公司全体经理包括盛田昭夫都守侯在这个大楼里，与工会代表谈判。只是前一天晚上，他们才给300名嘉宾包括池田首相一一打出了电话，告知庆典地占改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相和嘉宾平平安安的出席了庆祝大会，盛田昭夫在今天早晨还与工会代表谈判，见仍然有结果，就从公司办公大楼后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达王子宾馆。他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说索尼公司对使极端分子的态度值得其他公司学习。
最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会宣告成立。
3、概念技能
概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者能够迅速敏捷地从混乱而复杂的动态性情况判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。
“堤义明旋风”
很多人都知道日本有松下、丰田、日立，但不知道日本还有一个西武。其实，日本西悟集团拥有170多家大型企业，从业人员超过10万人。经营的业务涉及铁路、运输、百货、地产、饮食、高尔夫球、学校、研究所等行业。在世界著名财
经杂志《旅布斯》公布的全球最富有的企业家排名中，其掌门人堤义明连续1987、1988两年雄居第一位，被认为是在世界刮起了“堤义明旋风”。
堤义明正值“三十而立”之年，从父亲手中结果了家业，立即面临一项重大选择。当时日本在1964年车交奥运会之后，工商企业蓬勃发展，土地投资十分火爆，几乎人人都知道，炒地皮就等于自己印钞票。但堤义明却做出了一项惊人的决定：“西此货困，退出地产界！”此话一出。立即遭到很多人的反对。有人怀疑堤义明是否能够挑得起经济如此大的一个企业重担，有人中伤他是没有半点头脑的草仓，就连他手下的人大负，也没有一个人同意他的意见。堤义明在最高决策会议上，面对年龄比他大、经验比他丰富的高层主管说：“我已经预料到，土地投资的好景期已经过去了，供求好讲平衡，大家猛炒地皮的结果，把正常的供求状态搞坏，我看很快就会出现失衡的大问题。”但是，还是没有人支持他的决定。堤义明当即立断了：“我们公司必须做出明智的决定，如果大家一致同意，事情就不妙了，全体一致主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，我知道只有我一个人对，你们全都没有看出这行业的风雨已经快来，危险的很快。我决定了：大家必须照我的话去做！”
堤义明的看法果然没错。没过多久，日本地产业萎缩，很多地产投机者都陷入困境，而西武这条大船在堤义明的导航下早早就驰入了避风港，躲过了风暴的袭击。20世纪60年代后期，保龄球又风行日本，许多大企业都投资保龄球场。堤义明又一次以其先见的洞察力，做出了激流勇退的决定，使西武集团第二次躲过了巨大的突难。堤义明坚持地苟子哲学作为自己经营处世元道：主张可为可不为。该忍的时候他死忍，正象他父亲说的，坚持十年的忍受；但在时机成熟时，该出手时他又毫不犹豫，终于使“堤义明旋风”刮了起来。
技术技能、人改技能和概念技能，使各层管理者都需要掌握的，但不同的管理层要求的重点又不相同。对于基层管理者来说，技术技能十分重要；而对于高层管理者来说，概念技能要求更高一些。这些使为什么组织中最又成绩的人不一定就是提拔最快的人的缘故。
第三节 管理者的道德和社会责任
安达信信任危机
安达信只经使世界五大会计师事物所之一，它在同行业中第一个创建企业竞争力评价体前，第一个引入咨询概念，第一个运用商务计放机和数据库。但由于为安然公司做假帐的老底被揭了出来，这块具有90年历史的全字招牌轰然落地。 安然公司是全球最大的能源商之一，在全球500强公司中名次长期居于微软和因特文前面。但进入90年代后由于经营不善，财务状况不良，它便采取多种融资手段，把融入资金以利润计入公司帐目，而把债务留在了关联公司，造成上市公司利润在四年之内涨了近一倍的假象，以欺骗投资者。到2001年底，安然公司资金链条经于断裂，不得不申情破产保护。这家公司的申计者，就是安达信。 安达信为什么要替安然做假帐？这是因为安达信向安然收取的5200万美元的服务费中，有2700万是咨询收费。如果安达信做出不利于安然的审计投告，咨询方面的合作也会告吹，将使安达信损失一大笔钱。所以安达信不仅为安然做假帐，在安然受到国会和证监会调查时，安达信还烧毁了大量证据，并拒绝出庭做证，引起了公众极大的不满。紧接着，美通讯公司环球电讯频监倒闭，人们发现这也是安达信审计的有操纵利润嫌疑的公司。于是，公众的不信任使得安达信客户纷纷宣布晚离关系。子公司也纷纷离去。
安达信的信任危机说明，管理者的道德论表明也会使企业失去信誉，由强至弱，由盛转衰。管理者的道德和社会责任问题也就成了管理学研究的一个重要课题。
一、道德概述
道德通常是指那些明辩是非的规则或原则。不同的社会有不同的道德，不同的行业也有不同的道德。在商业道德方面，有四种道德观：
1、道德历史观
吉德拉的“三板斧”
菲亚特汽车公司是意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。但在20世纪70年代，由于国改汽车市场疲软，再加上公司两个内部出现了管理
问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司年年亏损，以至菲亚特集团的决策中有人力主甩掉汽车公司这个沉重的包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知道哪一天公司就会被头样或解散。
1979年，47岁的维托雷·吉德拉出任了菲亚特汽车公司总经理。他四处调查访问，面上急带微笑，小本子上不停地记东西。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名菲亚特人，涂志痛心。今天，请大家思考，菲亚特公司的问题在那里？”一片沉默。吉德拉随即宣布：“散会！”众人深情严肃的离开会场。望着大家的背影，吉德拉相信大家开动了脑筋。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次会议。这一次他可没马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备合承受能力》”吉德拉严肃地说：“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的主要原因„„”
吉德拉动手果断。首先，关闭了汽车分厂合周外机构，淘汰了冗负，职工总数一下子减少了三分之一，由15万人降到10万人。这一板斧遇到了强大阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利手屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次减负数量如此之多，自然引起了各方议论。但是吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的三板斧是对生产线的改造，第三板斧是对汽车销售代理现制的改革。经过这三板斧，菲亚特汽车公司终于重新涣然一新发了活力，走出了低谷。
功利主义的目标是为层可能多的人提供层可能的利益。如果解雇三分之一的人能使剩下的三分之一的人工作更又保障，那这就是道德的。功利主义对效率有促进作用，并符合利润最大化目标，但却使利益相关者的权利受到忽视。
2、道德权利观
这种观使认为决策要在重视和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由等）的前提下作出。例如，即使发现财务丢失也不得对雇负搜身等。它的积极的一面是保护了个人自由和隐私，缺点是把个人保护看得比工作更主要。
3、公平理论道德观
这种观点要求管理者公平地实施规则，不能有歧视行为。例如
，某民办学校规定：单亲家庭子女不得入学，这就是一种不道德的行为。公平理论道德观会使成负志到受到公平对待，但不利于培养职工风险意识和创新精神。 冯景禧的平等观
20世纪80年代，在香港十大富翁中，最惹人注目、最具传奇色彩的就是冯景禧和他的新鸿基证券公司了。冯景禧平等地对待每一个顾客的思想已涂入每个员工的心，成为公司的行为准则。
冯景禧的平等思想来自一次不平等的待遇。那天，冯景禧下班回家，突然心血来潮，走到巷口转角的面店去吃面。那家店很干净，看起来很舒服于是冯景禧叫了一碗阳春面就坐下来吃，这时隔桌的客人吃完了面去付帐，他吃的时排骨面，付了55元。他出门时，老板和店员站在两边，恭恭敬敬地说：“谢谢，谢谢，欢迎您再来。”冯景禧想，这家店对顾客也很热情。可当冯景禧吃完面，付了7元钱的帐出门时，就没有人理他了。冯景禧心里不平：难道只有吃排骨面的人值得尊敬、吃阳春面的人就不值得尊敬吗？以后下决心再也不光顾这家面点了，同时也决心在他的店里一定要平等的对待每一位顾客。
一天，一位乞丐去程来买一块豆浆馒头，服务员感到为难，因为豆浆馒头在店里都是接仓出货的，从来没卖过一个的。恰好这时冯景禧在店里，了解了情况后，他亲自拿了一个包好后郑重地交给乞丐，并在收钱后恭恭敬敬地说：“谢谢您的惠顾。”乞丐走后，店员们好奇地问冯景禧：“老板，以前不论什么顾客光顾，都是我们招呼，这次您为什么亲自接待一个乞丐呢？”冯景禧回答：“平时那些顾客，都是有钱、有身份的人，他们光临我店，当然应该欢迎，这没什么稀罕的。
而这位乞丐，为了尝一尝我们的豆浆馒头，掏了身上仅有的一点钱。也许在这之后，他再也没有钱光顾我们店了，我当然应当亲自卖给他。
4、综合社会契约理论观
这种观点主张地实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，要求决策人决策时同时考虑两方面的因素，遵守两种“契约”（一般社会契约和特定的契约），将一般道德标准和组织现有道德标准
结合起来，以决定什么是对的，什么是错的。
申请陪读的风波
笔者曾在1994年有新疆教委派遣，到日本北海学园大学进修，为期两年。半年后我想将妻子也办来日来陪读。根据日本入国管理局的有关规定，这是可以的，遂发了在留资格证书。北海学园大学的理事教育长基本证夫知道了这件事后找我谈论，说你以个人在日本学习，感到孤独事可以理解的，但根据日本私立大学协会和新疆教委的协定，进修教师是不能带配偶的。因此你夫人不能到日本来。我直知理亏，连忙道歉，说不让她来了。可后来越想越觉得入国手续都办好了，机会难得，如果不让她来，也许这一辈子都没有出国机会了。可她如果来了又怎么给人家解释呢？于是我想到日语里有一个由两个汉字组成的词叫“爱人”，它是指“情人”，不是配偶。如果我妻子来了，我就说这是我“爱人”，别人还以为是“情人”，就不会和我计较了。这样，我还是让妻子来了，果然相安无事。不过，由于这毕竟事在投机取巧，所以我还是很内疚，觉得对不起我十分尊敬的素本正夫先生。
二、影响管理者道德素质的因素
1、道德发展阶段
道德发展要经历三个层次：第一层次是前惯例层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断，即事不矣已，高高挂起；第二层次是惯例层次，这一层次道德判断的标准是个人是查维技平常的持续并满是他人
的期望；第三层次是原则层次，在这一层次个人试图在组织我社会的权威之外建立道德准则。研究表明，人们的道德从第一层次到第二层次、第三层次，只能逐步发展或停顿，不能超越。多数成年人的道德发展处在第二层次只有少数人，如文革中的张志新能顶住社会压力坚持反对左的那一套，临上刑场北割断喉管都不屈服，其道德水平才处于第三层次。
2、个人特征
人们发现有两个个性变量影响看个人行为，即自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度，自我强度越高，克制冲动并遵守信念的可能性就越大。控制中心用来度量人们在多大成都上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制自己的命运；具有外在控制中心的人们认为他的命运是由运气和机会决定的。后者不大可能对自己的行为负责，只有前者可能对自己的行为负责，并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。
富翁和乞丐
有两个人去寻找成功的道路，他们必须经过一片森林，在那里他们遇到了蜜蜂群。这些蜜蜂不停的嗡嗡叫，并企图蛰他们。其中一个人一边抱怨：“这个鬼地方！”一边心惊胆战地逃出了森林。另外一个人很小心地避这蜂群，但他边躲边四处张望，象是在寻找什么东西。许多年后，一个人成了乞丐，另一个人成了富翁。当两个人偶然在见面的时，乞丐说，上天对他太不公平了，找了一辈子也未找到成功。富翁说，你错了，上天同时给了我们机会，你只看到了蜂群，我却因为蜂群发现了大量的玫瑰和蜜蜂，最终成功了。
3、成功变量
组织的结构设计对管理者道德行为的产生具有主要作用，很躲官员的腐败都是由于权利过大有缺乏制约机制造成的。另外，正式的规章制度、职务说明书、明文规定的道德准则也对管理者道德行为产生主要影响。
分粥制度
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中两个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不复自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制度来解决每天的吃饭问题：要分事一锅粥，但并没有碗也没有有刻度的容器。大家实验了几种办法，发挥了聪明才智，多次博取形成了口盖充善的制度。大体说来主要有以下集中：方法一：有一个人专门负责分粥事宜很快大家就发现，这个人为自己分的粥最躲。于是有换了一个人，也是一样。由此可见，权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。结果看起来大家平等了，但每个人只有一天能吃饱，还有很多剩余，其余6天饥饿难受。于是又可得出结论：绝对权利导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信的过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能保持公平，但不久就开始为自己和留须拍马的人多分。看来，制度不好会让好人也逐渐变坏。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成集体决策和监督机制。这样公平是做到了，但每次分粥分粥委员会都要讨论，监督委员会还要检查，有时还争论不休。等到大家可以吃粥时，粥早就凉了。看来，过于们住也要付出效率的代价。
方法四：每人轮流值日分粥，但时领粥时分粥的人要拿最后一碗。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，像用度度过一样。原来，分粥的人明白，只要有一碗粥比别的碗少，那一碗肯定是自己的，所以他必须公平。看来，一个好的制度不一定很复杂，但一定要形成一个内在的制约机制。
4、环境与组织文化
破窗理论
美国斯坦被大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项实验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆汽车停在比较杂乱的街区，一辆车停在中产阶段社区。他把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶段社
区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了一个洞，结果，反之过了几个小时，他就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这个实验，提出了“玻璃理论”。破窗理论认为：如果有人打破了一个建筑的一扇魄力，而这扇魄力又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打破更多的玻璃。久而久之，这些玻璃就会给人造成一种的志觉。
环境和组织文化对管理者道德行为的影响也是很重要的，在一个健康向上、团结互助的环境和组织文化中，管理者会用高的道德标准要求自己；或组织文化中，由于破窗论的作用，管理者可能以亚文化为标准作为行动的指南。
5、问题强度
问题强度影响道德行为。受伤害的人越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为造成伤害的可能性越大，管理者越有可能产生道德行为。
三、挑选员工道德标准的途径
1、挑选高道德素质的员工
福特应聘的故事
福特大学毕业后去一家汽车公司应聘，和他同时应聘的三、四个人都比他学历高，当前面几个人面试之后，他觉得自己没希望了。但既来之要暗之，他敲门进了懂事长的办公室。一进门他发现地上有一张纸，便弯腰捡起来，发现是一张废纸，便顺手仍进了废纸篓，然后来到懂事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特”。懂事长说，“很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。”福特惊讶地说：“懂事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了呢？”懂事长说：“福特先生，前面三位的学历确实比你高，而且仪表堂堂，但他们只想对大事负责，而不想对小事负责。我认为一个敢于为小事负责的人，将来自然会为大事负责。所以我们录用了你。”福特就这样进了这家公司，后来成了这家公司的掌门人。该公司也改名为“福特公司”。福特公司在一个世纪里成为世界经济的红跑者。
2、建立道德标准和决定准则
晏子治政
《晏子春秋》中讲了这么一个故事：齐景公让晏子治理东阿，三年后，国内到处能听到诽谤他人的话，齐景公就召回晏子准备置免他。晏子请求说：“请您再让我干三年，到时候我保准誉满全国。”齐景公相信晏子的能力，就同意了。三年后，果然全国称誉晏子的德行，齐景公十分高兴，再次召回晏子，准备奖励他。晏子婉言谢绝奖励。齐景公问“为什么？”晏子说：“前三年我治理东阿时，修田筑路、严管门客，荒淫的人憎恨我；任贤节俭、严惩盗贼，懒惰的人憎恨我；惩贪罚恶、不避权贵、有前有势的憎恨我；对待权贵，不卑不坑，尊贵的人憎恨我。这样一来，谣言四起，毁谤遍地，全国上下都是毁谤我的声音。而后三年，我一改前贤，不修筑道路，放纵宽容；不提倡节约，不惩罚盗贼；亲近的人找我办事，有求必应；对权贵也一改常态，偏袒侍奉。这样一来，原来诽谤我的人都称赞我，因此誉满全国。过去我应受到奖励，您却要置我的官；如今我应该得到惩罚，您却要给我奖赏。因此受之有愧，齐景公听了大为愕然。
这个故事的寓意事十分明了
的，如果我们没有一个科学合理的评价体系，对整效进行综合评价，就可能由于偏听偏信而使得对部下的功过评价失当，造成不道德的行为养生。
3、对员工进行道德教育
母亲如何给孩子分苹果
美国一位著名的心理学家为了研究母亲对人一生的影响，再全美挑了50位成功人士和50名罪犯，分别给他们去信，要他们谈谈母亲对自己的影响。有两封信给他的影响很深，一封来自白宫的一位著名人士，一封来自监狱的犯人。他们都谈到小时母亲给他们分苹果的事。
那位犯人说：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，大小不同。我一眼就看中那个又红又大的
，十分想要。这时，妈妈把苹果放在桌上，问我和弟弟：“你们想要哪个？”弟弟抢先说：“我要那个最的最红的。”妈妈听了，瞪了他一眼，责备地说：“好孩子要把好东西让给别人，不能总想着自己。”于是我灵机一动，改口说：“妈妈，我想要那个最小的，把大的留给弟弟吧。”妈妈听了，非常高兴，在我的脸上亲了一下，把大苹果奖励给我。从此我学会了说谎，慢慢的，为了得到自己想要的东西不择手段，去偷、去抢，结果进了监狱。
那位白宫人士说：“小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，大小各不相同。我和两个弟弟都争着要吃大的，妈妈把那大的举在手上说：谁都想要最红最大的，现在你们来个比赛，谁赢了就时谁的。她把草坪分成三块，我和弟弟们负责每人一快负责修剪它，看谁修剪得最快最好。结果，我赢了那个最大的苹果。我非常感谢母亲，她让我明白了一个最简单的道理：要想得到最好的，就必须努力争第一。在我的家里，你想要什么好东西要通过比赛来赢得，这很公平，你想要什么，想要多少，就必须为此付出多少努力和代价，绝不能投机取巧或不劳而获。
提高员工道德水准的途径除了上面所说的以外，还有设定工作目标、进行独立的社会审计、管理者以身作则、提供正式的保护机制等。
四、社会责任概述
管理者在追求企业利润的同时，是否应该承担一定的社会责任；对这个问题存在两种不同的观点。一种观点反对企业承担社会责任，认为企业管理者也时员工，仅向股东负责，主要责任就时最大限度地满足股东的利益。当他们追求利润以外的其他目标时，实际上是在扮演非选举产生的政策制定者的每色，而判断“社会应该怎样”，不是企业管理者的专长，应该由公民选举出来的政治代表来决定。这种观点被称为古典观，或纯经济观。另一种观点是支持企业承担社会责任，认为企业承担一定的社会责任，如不污染环境、不歧视顾客、不发表欺骗性广告、参与社区活动及赞助慈善事业等，能满足越来越多的公众期望，能可靠地获取较多的长期利润，能塑造良好的社会形象，创造良好的社会环境，也能减少政府管制，企业股票也会被看成风险低和造明度高的。这种观点被称做社会经济观，已被越来越多的企业管理者所接受。
雷尼尔效应
位于美国西雅图的华盛顿大学选择了一处地点，准备修建一座体育馆。消息一传开，立即遭到教授们的反对，因为校方选择的位置在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦落成，会挡住教职工从餐厅就可以欣赏到窗外美丽的湖光山色。于是校方顺从教授们的意见，取消了这项计划。
为什么学校如此尊重教授们的意见呢？因为与美国其他大学教授的平均工资相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受学校的低工资，完全是处于留恋西雅图的湖光山色：西雅图滨临太平洋，大大小小的湖泊里星罗棋布，天气晴朗时可以看到镁洲最高的雪山之一——累尼尔山峰；开车出去，还可以在较短时间到达一息尚存的圣海伦火观光„„为了美好的景色而牺牲更高收入的机会，被美国大学界戏称“累尼尔效应”。也就时说，华盛顿大学教授的工资80%以货币形式支付的，20%是由美丽宜人的自然环境补偿的。
“累尼尔效应”告诉我们，优美的自然环境可以弥补低工资不足，起到稳定员工队伍的作用。由此推开去，可以知道，企业承担一定的社会责任，如保护环境、赞助慈善高业等，不仅对社会有好处，也符合企业的长远利益。
第四节 管理者所处的环境
一、研究环境的意义
下雨就要打伞
有一年，松下辛辛蛀从松下电器公司的社长转为会长。一天，一位新闻记者来采访他，问题：“松下先生，请告诉我，贵公司为什么得以高建成长？”
突然被问及这个问题，松下一时答不上来，但转念之间，松下反问这位年轻的记者：“如果下雨，你会怎么办？”
这个记者根本想到松下会这样反问他，不免有些吃惊，犹豫了一阵子，最后说出了松下预期的答案：“当然要打伞啊！”
“不错，遇到下雨就的打伞，这就时我使企经营上轨道的要决！”松下说。
年轻记者楞了一下，但他随即将松下的话写在采访本上，并向松下道谢。
几十年过去了，到了晚年，松下仍然这么想：“只要懂得下雨事打伞，就不会被淋湿。”这是顺应环境的态度，也是企业发展的要决。一个管理者，必须明确环境的重要性，了解研究环境的意义。
1、环境是组织生存发展的土壤
达尔文的惊愕
从1831年至1836年，达尔文乘美国皇家海军舰艇“贝格尔”号作环球考察，一天来到非洲的一个原始部落。这个部落人过着原始的生活，住的是山洞或树窝，吃的是野果和兽肉，还有一个可怕的习俗——当妇女年老力衰时就把她放逐到涂山里任其饿死。达尔文十分惊愕和不解，通过翻译问他们为什么这么干？部落酋长说：妇女的任务时生孩子，年纪大了不能生孩子了，留着他们干什么？又说，妇女生的孩子可以传纵接代，是有用的，但在没有食物吃的时候，一部分孩子也可以当食物吃。这个“逐老吃幼”的习俗和文明社社“尊老爱幼”的理念相差太远，怀着悲悯之情的达尔文决定要帮这个野蛮部落做点什么。他花钱买了部落中一个男孩，把他送到伦敦培养了16年，然后送回这个部落，希望他能改变他的部落的野蛮习俗。可一年之后达尔文来到非洲这个部落，却找不到这个青年了，便去问酋长：他到那里去了。这个酋长平静第说：我们把他吃了。达尔文又一次惊愕：“为什么”？酋长说：“他什么也不会，留着也没有”。
达尔文只在日记里记载了自己的这次判断的行为的失误，涂感一个种族的积习绝不能依靠一两个人来解决；而且，人只有适应环境才能有出路，否则，哪怕再高明也会淘汰。这些感悟使他对“适者生存的进化理论，更增添了信心和理念。 “海归”的困惑
成都留学人员创业园的人说，再园内办事有很多优惠，很顺利，但一出国就被打倒了，如他们开发的无毒、无公害农药面临大量有毒有公害农药的强烈竞争。原来他们还不知道竞争对手是谁，后来发现对手就是各地的农业管理部门。他们既是政策订人，又是政策执行者；既是农业制造者；又是农药销货者。由于各地农
业向有利益在里面，所以大量推销有毒有害农药，并对规章制度睁只眼闭只眼。农民用有毒农药浸泡柑橙保鲜，他们向农业局反映，请他们去执行命令，可都没有效果。农民们有有毒有公害的农药喷洒蔬菜瓜果和茶叶，导致农药残留标准高，很难出口，不仅影响了消费者身体健康，农民自己也受损失。
2、外部环境影响企业内部的管理关系
联想的“冬天”
“联想”是我国著名IT 企业，由于其主营业务PC 遭遇TCL 等企业的挑战，好景不在。联想新的掌门人杨元庆坦然承认：“联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。”因此，联想被迫转型，由电脑制造向为电脑用户服务转变。环境的变化也使得企业内部管理关系发生了变化。例如考勤制度，原来的制度是适合制造业的，8小时工作制，有固定周期，可以严格规定作息时间，上下班都要刷卡；现在作为服务提供商，情况不同了，工作时间要根据用户的需求而定，用户什么时候来电话，什么时候就得主动，无法像过去那样打考勤。服务提供商和制造商的薪酬体前也不一样，联想原来的薪酬体前是工资高而奖金低，在考模个人的时候要考虑整个部门的业绩；现在要以做项目为主，需要用更高的资金来激励员工多做项目。
3、外部环境影响企业经营管理特色
美日企业的不同特色
美日企业因环境不同、资金来源不同，所以在企业经营策略、工资制度和企业领导人的选拔上都大不相同。美国企业的资金不稳定，所以经营中侧重进期利益及资金利润的提高；在销货中常采用高阶政策，以争取在短期内回收投资；在工资制度上侧重职工近期表现；在经理的选拔上侧重生财有道的财务人员。日本企业的资金主要来自银行贷款，由于资金来源相对稳定，所以较侧重长期利益，常采用低价政策，重视市场渗透和占有律，并采用年历序列制、终身雇佣者，较重视有长远眼光的工程技术人员，除此此外，美国企业更强调个性，重视个人，日本企业则强调团队精神，主张“内和外争”。所有这些差别，都是由两国企业所处的外部环境造成的。
二、环境的分类
1、一般环境和特殊环境
环境是能影响组织有效的外部机构或力量，它分为一般环境和特殊环境。一般环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、文化环境、自然环境、国际环境等，是所有组织都必须面对的；特殊环境包括用户、供应者、竞争者等，各个组织面对的各不相同。
沉睡在荒野的现代化工厂
在新疆库文劳市的郊区，荒芜人烟的戈壁滩上背立一座方园几万米的现代化工厂，厂房憧憧塔楼林立，可走进去才发现，这里看不到一个人影，感不到一点机器运转的声音，许多露天搁置的设备被塑料布包裹着，从塑料包缝隙中隐约可见其中一些已经绣混浊，原来这是1992年由塔里木曲口指挥市、新疆区看部楞蒙古族自治州政府和新疆建设兵团三字根据7：2：1的股份出资修建的塔里木石油化工厂，总投资36个亿。投资者当初的设想是，利用当地丰富的石油储量建一个石油化工厂，便卖原油为卖石油制品，以赚取齐附加值，将资源优势转化成经济优势。组建设以后才发现塔里木的原油产量并不如人们当初想象的那样多，新疆的石油加工能力实际上已处于过剩状态。按国家计划部分原油还要运到兰州石油化工厂等国家较大型石油化工企业，剩下的不是以这个年加工能力达200万吨的工厂开工，于是这座现代化工厂自1998年建成后，到现在为止一滴石油也没炼出来。
这个案例说明，自然环境和经济环境并不是一会事，具有资源优势并不等于就有了经济优势，当前世界工业布局正在发生巨大的指向性变化，一些过去事原料、燃料地指向的重要传统部门转变成了消费性指向。这是因为由于加工技术的进步，一些失重原料在加工后可以将其中越来越大的一部分转化为成品，例如原油几乎百分之百可以转变成数百种产品，而原油有利于远距离运输，这就使得厂家宁愿将工厂建得更靠近消费区而不是资源产地。于是，很多资源缺乏的地区由于人气旺，购买力强，经济发展得很快；而不少资源丰富的地区则由于远离消费区而经济发展不起来。
2、复杂环境和动态环境
依企业所处的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度）这两项标准，可将组织环境分为四种不确定性情况：
巨人集团的东山再起
巨人集团是国内一家知名企业，20世纪90年代它以电脑起家，后来业务扩展到房地产和保健品脑黄金。由于战线一下子拉得太长，资金周转不过来，贷款到期还不上，导致破产。其掌门人史玉柱经过几年的蛰伏，想要卷土重来。他首先碰到的问题就是：这次要接受教训，把战线收缩到一点上，那以什么行业为主攻方向呢？他原来想还是从老本行业电脑做起吧，但有朋友告诉他，不能再投电脑了，既然当初搞脑黄金已经花了一个亿，不如就从脑黄金做起。史玉柱说，我栽就栽在脑黄金上，怎么还能从它做起呢？这个朋友说，电脑业所面临的环境质高不却定性环境，既复杂，变化不快，你离开了这么几年，对它已经很陌生了，再投它会冒很大的风险。而脑黄金是保健品，它处在不确定性环境当中，既百章又稳定，离开几年变化也不大，从它做起冒的风险小。史玉柱听从了朋友的建议，把脑黄金改名为脑白金，大做广告，终于成功了。
三、权变管理原则
管理的环境是在不断的变化的，因此现实种的管理并不存在普遍适用的某种固定的模式和方法，不能将某一场合下成功的管理模式简单地照搬到另一种场合，而应根据环境变化灵活地开展管理工作
IBM公司的多次转型
IBM 公司最初是一个制表机公司，第一代电脑出来后，它面临表失制表业务的重大危机，于是成功地转型为计算机企业。到20世纪70年代末，9人电脑开始流行，IBM 落后于苹果公司，就确定PC 标准。经过几年，别的PCT 商崛起，IBM 又失去了优势，它又用5-6年时间先于其他企业转型为服务型企业，在21世纪初的经济寒冬中一只独秀。
总源色控油公司的破产
总源色控油公司是台湾一家家喻户晓妇孺皆知的公司，其创始人陈书友更是以为富有传奇色彩的的人物。1971年，陈书友到日本和美国参加食用油会议，对日美等国纷纷采用的经营权和所有权相分离的管理方法很感兴趣。回来后，他花了两年时间物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理工作，自己只负责产品开发和产品质量研究。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历低的职业全部调离原职，以便中川在使用职权中丝毫不受干扰。
中川当年40岁，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年的油脂业的经营经验。但是，中川虽然有丰富的工作经验，但对中国的传统文化及中国的企业管理不熟悉。只知道生搬硬道套日本的那套管理方法，结果“水土不服”，使企业的管理乱了方寸。起初关于中川的种种议论，陈书友都一笑了之，不轻易相信；对亲友的劝告，也不放在心商，甚至中川上任第一年就使完源赔了钱也不在意。第二年有赔了钱，陈书友也认为这只是陈痛，而不去调查赔钱的原因，哪知第三年，总源仍然使赔钱，而且企业的经营乱成一团，外界的议论也越多。在这种情况下，陈书友不得不过问企业的管理情况，一查才发现企业内部存在很多问题：管理不善、帐目不清、吃回扣严重„„中川任职三年竟亏损1.2亿万元！迫于无奈，陈书友收回来管理权，然而“冰冻三尺，非一日之寒”，要想彻底解决三年来积累下来的问题决非易事，最后不得不申请破产保护。
迪斯尼乐园在法国的失败
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园在巴黎郊外开放了。迪斯尼的高层人士对他的前景十分乐观，因为迪斯尼在佛罗里达、加利福尼亚，甚至在东高都获得了巨大的胜利。不过事情的发展却正好相反，到1993年9月，巴黎乐园已亏损了9.6亿美元，处于奄奄亿息的状态。这是怎么会事呢？
原来在美国成功，并不等于法国也成功。首先是欧洲正值严重的经济衰退，游客变得十分节俭。迪斯尼的门票是42.25美元——比在美国的公园门票的价钱还
高。迪斯尼宾馆一个房间一晚上是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。这就把相当多的欧洲人挡在了门外。很多人即使来到乐园，也自带饭菜，不住迪斯尼宾馆；一些人即使住进迪斯尼宾馆，本来应该住4天的，只住一天，一大早来到乐园，晚上在宾馆住下，第而二天早晨先结帐，再会到公园进行最后的保险，宾馆的住房率才达到50%。
其次，美国人和欧洲人在文化上也存在差异，在乐园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐都要喝酒的欧洲人不满（这项规定后来被取消了）。迪斯尼公司认为。星期一比较轻松而星期五会比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况恰恰相反，星期一游客很多员工少，星期五游客很少却员工多，低峰时再让他们回去，这又违反了法国关于非除性劳动时间的规定。“我们感说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆规模，”一位管理人员回忆说，“你猜发生了什么？每一个人都需要早餐，我们要再只有350个座位的餐馆里提供2500份早餐，队伍长的吓人。” 迪斯尼公司的决策者门由于忽视了环境的不同对公司的影响，因此造成了巨大损失。
权变管理原则讲我们的管理应该顺应环境的变化，但这并不等于说我们只有被动的适应环境，其实在环境面前人类还是有很多主动发挥的空间的。
向和尚推销梳子
有一天，经理向四位营销员布置人物，要他们到庙里找和尚推销梳子，“给和尚推销梳子？”营销员都以为自己听错了，并说自己年纪大了，谁完成得好谁就来接替他的职位。于是四个营销员就出发了。
第一个营销员空手而回，说到了庙里，和尚说没有头发不需要梳子，所以一把都没有销掉。第二个营销员回来了，销了十多把。他介绍经验说，我告诉和尚，头皮要经常梳，不仅止痒，头不痒也要梳，可以活络血脉，有益健康。念经念累了，梳梳头，头脑清醒。第三个营销员回来了，销了百十把。他说，我到庙里去，跟老和尚讲，您看这些香客多虔诚啊，在那里烧香磕头，磕了几个头起来头发就乱了，香灰也落在他们头上。您在每个庙堂的前面放一些梳子，他们磕完头烧完香可以梳梳头，会感到这个庙关心香客，下次还会再来。第四个营销员说他推销掉
好几千把，而且还有订货。大家不相信，他解释说，我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家捐增，得有回报给人家，买梳子送给他们是便宜的礼品。您在梳子上写上庙的名字，再写上三个字“积善梳”，说可以保佑对方，这样就可以作为礼品储备在那里，谁来了就送，保证庙里的香火更旺。这一下，销路就打开了。 于是，第四个营销员当了营销部经理