AS
英
语
培
训
中
心
员
工
激
励
方
案
设
计
班级： 二 班
小组成员：
1 AS培训中心员工基本特点分析
As培训中心员工的主要构成：企业内核是专职教师，学校董事会80%成员均为硕士以上并具有丰富教育管理经验的专业人士，其他管理人员如财务人员、后勤采购人员、市场推广人员由兼职人员担当。其员工基本属于知识型员工。知识型员工不同于传统意义上的普通员工，是因为他们不仅要求一份与自己的贡献相称的报酬，更渴望获得工作的内在满足和自身的发展。所以知识型员工在工作方面有其特点，只有充分了解知识型员工的特点和需求，才能管理好知识型员工。
1.1 员工的频繁流动。比如外籍专职培训师流动性大，管理人员聘用的是兼职人员等。员工的经常变动不利于培训中心员工团队的整体素质，影响员工的工作积极性，也会影响企业的业绩和信誉问题。另一个基本特点是该企业的员工属于知识型员工结构，这能保证培训中心教育教学向科学、规范、专业的方向发展。
1.2 工作的主动性和积极性。知识型员工拥有知识资本，在企业中拥有
自主性和独立性，而且他们从事的工作大多是创造性工作，因此员
工在工作目标确定以后，可以根据自身的情况进行自我引导安排。
1.3 对自身业绩水平期望较高。知识型员工一般具有强烈的成就动机，
他们进行工作决不仅仅为了赚钱，而很大程度上是为了发挥自己的
专长，实现个人的价值。与普通员工相比，他们更注重自身事业的
发展和自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得“成就
感”。
2 AS培训中心在员工激励方面存在的问题
1.缺乏复合型人才专门从事人力资源的管理。从调查表中科可以看出，员工对于对绩效考核满意程度不高、对激励措施不够满意。所以企业急切需要有复合型人才专门从事人力资源的管理。
2.福利不够人性化，奖金的核发比较笼统，仅仅与完成招生数量挂钩而没有与招生工作质的效果相结合。对市场部行政老师实行招生奖励制度，根据部门实际月招生数量核发招生奖金，再由部门根据对行政员工月工作完成情况实施考核，以考核结果为依据核发个人招生奖金。
3．工资制度的片面化，虽然工资分知识型员工和岗位工资，但是具体还不
够细化，比如知识型员工整体还应根据其专业程度高低来分配工资；岗位工资也很片面，就根据员工的职位来评工资也是不公平的。
4.绩效考核制度不够完善，根据激励制度满意度的统计数据表明，员工对绩效考评的满意程度不高，员工工作积极性不高。培训中心并没有在报酬和绩效考评方面科学、全面的反映培训中心的业绩水平。
5. 企业文化不够和谐。从调查中显示，人际关系、工作条件、领导素质、职位晋升、工作认可、能力发挥、荣誉成就等，都是员工能够好好工作的影响因素。 3 AS培训中心员工激励优化方案设计
1.招聘专门从事人力资源管理的人，实施6S管理（整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 安全：安全操作，生命第一; 清洁：形成制度，贯彻到底; 素养：养成习惯，以人为本。 因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”）。
2．解决员工发展问题，不仅考虑到员工自身的生活需求，还照顾到员工家
庭的需求，尽可能使员工无后顾之忧。如解决专职教师的住房等问题，使老师能固定下来，进而减少学员的流动。在老师个人生日时给予礼物或是奖金，周末组织老师们进行聚餐、促进老师之间的沟通及领导和老师的谈话。鼓励老师进行在职培训，鼓励在职老师做职业规划，积极参与职称评定及职位晋升。根据在本企业的工龄不同，额外按员工各自的工资比例发放一定比例的福利。
理由：岗位不同、等级不同，工资不同，发放此项福利的数额就不同。激励员工积极进取、渴望升职已在同等工龄的基础上取得更高福利；抑制个别员工只熬工龄不求进取的想法。
3．进行认股权激励，留住关键员工。由于企业对员工实行认股权激励时，设置了一些限制条件，被形象地称为“金手铐”，有效地留住关键员工。能提高员工的主人公意识，使其积极参与培训中心的管理。。使员工和公司利益一致化，并进行民主投票、民主决策及财务公开化等方式，让员工感到公平、公正。
4．根据赫兹伯格的双因素理论（物质与非物质奖励）有可分为
物质奖励
将按劳分配与按知分配相结合，合理拉开档次，使组织成员即相互合作，又相互
竞争，防止磨洋工的出现。其次，确保员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，降低知识型员工的流动率。再次，对有特殊贡献者给予奖励，但必须制度公开化。
一、 工资制度
基本工资：基本工资包括底薪和课时工资。根据员工的学历及专业水平不一样，设置相应的底薪也应该不一样。而课时工资根据老师的个人能力及学历，教龄及教学成果，通过综合的绩效考评来确定最后的课时工资。
绩效工资
将员工的收入与绩效考评联系起来的一种工资制度。前提是制定统一评价体系，如专业水平，教学效果及学员反馈信息等。然后由培训中心专业的考评团队来综合评价，最后决定该员工本月的工资。
非物质奖励（精神奖励）
设置一些企业内部的奖项，在精神上鼓励员工，让员工之间既竞争又合作的工作关系，有利于企业的发展。如晋升荣誉奖、先进个人奖、个人进步奖等。
5. 建立积极、进取、创新的企业文化，增强企业的凝聚力。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。
首先，树立以人为本，尊重人性的价值理念。“以人为本，尊重人性”的价值理念，是优秀企业文化的重要组成部分，贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高新技术企业，管理者要把其当作“社会人”、“文化人”，要注重员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求，在平等的引导与交流中，建立企业的经营理念:将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，而使员土的个人价值实现与企业的发展归于一途。
其次，建立亲和的企业氛围。由马斯洛的需要层次理论可知，亲和的氛围能够满足他们追求和谐人际关系这一群体环境的需要。使其参与企业决策和管理，可以使其认识到自己的利益和组织发展密切相关，并由此产生强烈的责任感和一种成就感，提高知识员工的主人翁意识。
最后，允许失败。该文化对于创新性质的工作来说是至关重要的，创新成果美好，但过程曲折，需要冒险，很可能遭遇失败。企业不仅要在知识员工创新成功之时给予激励，更应该在知识员工进行创新、创新遭到失败时给子宽容，鼓励知识员工在创新中不怕失败。这样才有利于知识员工以积极的态度去总结失败的教训，从失败中奋起，最终实现创新成功。
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中
心
员
工
激
励
方
案
设
计
班级： 二 班
小组成员：
1 AS培训中心员工基本特点分析
As培训中心员工的主要构成：企业内核是专职教师，学校董事会80%成员均为硕士以上并具有丰富教育管理经验的专业人士，其他管理人员如财务人员、后勤采购人员、市场推广人员由兼职人员担当。其员工基本属于知识型员工。知识型员工不同于传统意义上的普通员工，是因为他们不仅要求一份与自己的贡献相称的报酬，更渴望获得工作的内在满足和自身的发展。所以知识型员工在工作方面有其特点，只有充分了解知识型员工的特点和需求，才能管理好知识型员工。
1.1 员工的频繁流动。比如外籍专职培训师流动性大，管理人员聘用的是兼职人员等。员工的经常变动不利于培训中心员工团队的整体素质，影响员工的工作积极性，也会影响企业的业绩和信誉问题。另一个基本特点是该企业的员工属于知识型员工结构，这能保证培训中心教育教学向科学、规范、专业的方向发展。
1.2 工作的主动性和积极性。知识型员工拥有知识资本，在企业中拥有
自主性和独立性，而且他们从事的工作大多是创造性工作，因此员
工在工作目标确定以后，可以根据自身的情况进行自我引导安排。
1.3 对自身业绩水平期望较高。知识型员工一般具有强烈的成就动机，
他们进行工作决不仅仅为了赚钱，而很大程度上是为了发挥自己的
专长，实现个人的价值。与普通员工相比，他们更注重自身事业的
发展和自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得“成就
感”。
2 AS培训中心在员工激励方面存在的问题
1.缺乏复合型人才专门从事人力资源的管理。从调查表中科可以看出，员工对于对绩效考核满意程度不高、对激励措施不够满意。所以企业急切需要有复合型人才专门从事人力资源的管理。
2.福利不够人性化，奖金的核发比较笼统，仅仅与完成招生数量挂钩而没有与招生工作质的效果相结合。对市场部行政老师实行招生奖励制度，根据部门实际月招生数量核发招生奖金，再由部门根据对行政员工月工作完成情况实施考核，以考核结果为依据核发个人招生奖金。
3．工资制度的片面化，虽然工资分知识型员工和岗位工资，但是具体还不
够细化，比如知识型员工整体还应根据其专业程度高低来分配工资；岗位工资也很片面，就根据员工的职位来评工资也是不公平的。
4.绩效考核制度不够完善，根据激励制度满意度的统计数据表明，员工对绩效考评的满意程度不高，员工工作积极性不高。培训中心并没有在报酬和绩效考评方面科学、全面的反映培训中心的业绩水平。
5. 企业文化不够和谐。从调查中显示，人际关系、工作条件、领导素质、职位晋升、工作认可、能力发挥、荣誉成就等，都是员工能够好好工作的影响因素。 3 AS培训中心员工激励优化方案设计
1.招聘专门从事人力资源管理的人，实施6S管理（整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 安全：安全操作，生命第一; 清洁：形成制度，贯彻到底; 素养：养成习惯，以人为本。 因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”）。
2．解决员工发展问题，不仅考虑到员工自身的生活需求，还照顾到员工家
庭的需求，尽可能使员工无后顾之忧。如解决专职教师的住房等问题，使老师能固定下来，进而减少学员的流动。在老师个人生日时给予礼物或是奖金，周末组织老师们进行聚餐、促进老师之间的沟通及领导和老师的谈话。鼓励老师进行在职培训，鼓励在职老师做职业规划，积极参与职称评定及职位晋升。根据在本企业的工龄不同，额外按员工各自的工资比例发放一定比例的福利。
理由：岗位不同、等级不同，工资不同，发放此项福利的数额就不同。激励员工积极进取、渴望升职已在同等工龄的基础上取得更高福利；抑制个别员工只熬工龄不求进取的想法。
3．进行认股权激励，留住关键员工。由于企业对员工实行认股权激励时，设置了一些限制条件，被形象地称为“金手铐”，有效地留住关键员工。能提高员工的主人公意识，使其积极参与培训中心的管理。。使员工和公司利益一致化，并进行民主投票、民主决策及财务公开化等方式，让员工感到公平、公正。
4．根据赫兹伯格的双因素理论（物质与非物质奖励）有可分为
物质奖励
将按劳分配与按知分配相结合，合理拉开档次，使组织成员即相互合作，又相互
竞争，防止磨洋工的出现。其次，确保员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，降低知识型员工的流动率。再次，对有特殊贡献者给予奖励，但必须制度公开化。
一、 工资制度
基本工资：基本工资包括底薪和课时工资。根据员工的学历及专业水平不一样，设置相应的底薪也应该不一样。而课时工资根据老师的个人能力及学历，教龄及教学成果，通过综合的绩效考评来确定最后的课时工资。
绩效工资
将员工的收入与绩效考评联系起来的一种工资制度。前提是制定统一评价体系，如专业水平，教学效果及学员反馈信息等。然后由培训中心专业的考评团队来综合评价，最后决定该员工本月的工资。
非物质奖励（精神奖励）
设置一些企业内部的奖项，在精神上鼓励员工，让员工之间既竞争又合作的工作关系，有利于企业的发展。如晋升荣誉奖、先进个人奖、个人进步奖等。
5. 建立积极、进取、创新的企业文化，增强企业的凝聚力。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。
首先，树立以人为本，尊重人性的价值理念。“以人为本，尊重人性”的价值理念，是优秀企业文化的重要组成部分，贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高新技术企业，管理者要把其当作“社会人”、“文化人”，要注重员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求，在平等的引导与交流中，建立企业的经营理念:将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，而使员土的个人价值实现与企业的发展归于一途。
其次，建立亲和的企业氛围。由马斯洛的需要层次理论可知，亲和的氛围能够满足他们追求和谐人际关系这一群体环境的需要。使其参与企业决策和管理，可以使其认识到自己的利益和组织发展密切相关，并由此产生强烈的责任感和一种成就感，提高知识员工的主人翁意识。
最后，允许失败。该文化对于创新性质的工作来说是至关重要的，创新成果美好，但过程曲折，需要冒险，很可能遭遇失败。企业不仅要在知识员工创新成功之时给予激励，更应该在知识员工进行创新、创新遭到失败时给子宽容，鼓励知识员工在创新中不怕失败。这样才有利于知识员工以积极的态度去总结失败的教训，从失败中奋起，最终实现创新成功。