为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，不能自动自发完成工作？为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态？ 造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，打造一线完美执行力，彻底解放管理者！《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》集理念、方法、工具于一体，目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！
《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》适合各级管理者阅读，也可供企事业单位全员培训使用。
石真语，国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。组织策划“赢销中国业绩论坛”历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和 “管理实战专家”称号。石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业，近万家企业，超三万人企业副总及总裁提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。石真语老师出版的图书有《生产流程管理操作手册》《营销管理的55个关键细节》《成本管理的55个关键细节》《共识：同心组织的核心竞争力》等，音像出版物有《高管团队运营宝典》《实战销售管理》等。
第一章 认识流程：没有流程，管理就是空话
为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，而不能自动自发地完成工作？造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，帮助企业降低成本，提高效率，从而提振企业的经营能力！
1. 流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效
2. 流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期
3. 流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力
4. 流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利
5. 流程管理的意义：员工职业化，企业自动化
第二章 制作流程：简单高效，落到实处
为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？一切都是流程出了问题。如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程体系？追本溯源，从制作流程抓起！
1. 流程的要求：科学合理，立足现实
2. 流程的目标：明确清晰，有的放矢
3. 流程的形式：图文并茂，层次清晰
4. 流程的导向：注重结果，做好过程
5. 流程的设置：环环相扣，有枝有叶
6. 流程的效果：简单高效，落到实处
第三章 优化流程：高效节能，解放管理者
为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于“急、忙、累”的状态？答案只有一个：糟糕的企业流程！优化流程，才能让管理和执行更简单、更高效；优化流程，才能解放管理者，让企业重生！
1. 撤销没必要程序，减少成本浪费
2. 优化岗位职能，让员工做事有章可循
3. 完善信息通道，实现信息的集成与共享
4. 规范考核与奖惩，增强执行内驱力
5. 有效控制流程节点，让管理事半功倍
6. 控制过程质量，有效防错纠错
第四章 规范流程：过程规范化，质量标准化
员工执行不到位怎么办？给他标准、强调动作、考核质量！企业运营效果差怎么办？简化流程、消除隐患、制度管控！好的流程，一定是规范的流程、有标准的流程。如何规范流程？过程规范化，质量标准化！
1. 明确流程标准，执行有的放矢
2. 梳理流程思路，环节衔接畅通
3. 全面分析流程，做到简单高效
4. 分析流程设计，规避管理隐患
5. 确定制度文件，加强约束规范
第五章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果
企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？员工都有工作流程，为什么执行不到位？实效才是硬道理！查验你的管理流程，从结果出发，层层负责，目标到位，责任到位，执行才会到位，管理才会出效果。
1. 目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化
2. 信息处理的现场原则：不僵化，不死板
3. 企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划
4. 高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二
5. 下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共识
6. 责任的无极化原则：人人都是团队一分子
第六章 把控流程：人人有事做，事事有人管
为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？流程管理不是放任管理，只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把控好流程、经营好团队。
1. 岗位落实，确定每一岗位的工作内容及范围
2. 效能控制，对每个进程的节点进行科学把控
3. 权力下放，调动员工积极性和创造性
4. 责任明确，顺着流程直接找到事务责任人
5. 权责对等，在其位就要谋其政
6. 监管融合，确保工作顺利持久开展
第七章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位
为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、有分工、有责任、没借口，不折不扣、使命必达！
1. 量化标准，将事务变繁为简
2. 确定标杆，制定高效能执行标准
3. 加强沟通，为执行设置无障碍通道
4. 合理分工，确保流程落地执行
5. 拒绝借口，无条件按流程执行
附录1 企业管理流程工具箱
1. 人事管理流程
2. 财务管理流程
3. 市场调研管理流程
4. 产品研发管理流程
5. 采购管理流程
6. 生产管理流程
7. 仓储管理流程
8. 销售管理流程
9. 客服管理流程
10. 行政管理流程
附录2 知名企业工作流程参考
1. 万科集团房地产室内装修设计流程
2. 联想电脑公司店面销售流程
3. 腾讯产品开发流程
4. 一汽丰田售后维修服务流程
5. 肯德基物流配送流程
6. 希尔顿酒店洗衣房服务流程
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1．流程的要求：科学合理，立足现实
流程管理的最终目的是帮助企业实现科学运转，规范员工正确高效地工作，从而实现经济效益的最大化。然而，这个目标的实现前提是工作流程本身科学合理。这是流程制作的基本要求，做不到这一点，再好的流程也将失去意义。
这就要求管理者在制定流程时，要立足现实，实事求是，一切从实际出发。
Hail 先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的时候说：“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了他们的客户。” 正如Hail 先生在接受采访时所说的那样，麦德龙公司在制定工作流程时始终没有脱离市场，没有脱离客户需求。例如，麦德龙公司针对客户的不同特性，建立了客户信息管理系统，这个系统主要的功能是帮助公司筛选客户。针对这个系统，Hail 先生举了一个简单的工作案例。
在货架上摆放商品，可以一件一件地放，也可以一箱一箱地放。但是我们会根据客户的需求来决定最终的摆放方式。如果不限定客户，而是随便摆放，那我们的运营成本就会增加，管理难度也会增大。比如一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次；但如果一箱一箱地放，一次就够了。因此，我们选择的是那些一箱一箱购买可乐的客户，而不是那些一件一件零买的客户。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我们的商店不需要太多的人。
这些举措表明，麦德龙公司所有的工作都是以市场为导向，以服务顾客为宗旨的。他们深知，客户是工作流程中最关键的一环，客户的需求决定了企业的发展，因此，他们总是站在客户的角度去制定工作标准，从而提供更加完善的商品和服务。
从这个事例中我们可以看出：麦德龙公司的流程化管理是建立在客户需求这一基础上的，从而可以更确切地瞄准目标客户群体，抓住客户的需求。这也是立足现实的一种典范，不以市场为导向，不研究客户需求，这就是脱离了最大的“实际”。
事实上，在企业管理工作流程的制定中，客户是一个不可忽视的环节。一般管理学理论都一致认为，制定工作流程有6个要素，客户就是其中之一，这里所谓的客户，指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别为：活动、活动问的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值。其中，活动是组成流程的最基本要素。活动之间的逻辑关系有串行、并行、反馈3种关系；在后续的流程检查、优化中，活动、流程是一个很重要的概念。价值有流程价值和活动价值之分，指活动、流程实现的增值，这是很重要的概念，在后续的流程检查、优化中，活动、流程是否实现增值是判断活动、流程是否必要存在或优化的重要依据，无增值或低增值的活动、流程是优化的重点对象。
客户分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内接受活动或流程输出结果的下一道工序的进行者；外部客户是指产品在市场流通之后消费它的普通消费者。所以，制定工作流程前，必须做好好市场调查，了解客户需求。
……
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不错位，不缺位，不越位，规范管理靠流程
流程对企业管理者来说并不陌生，特别是随着各种管理新理念、新技术、新方法的不断涌现，企业管理已逐步从职能管理转向流程管理。很多企业都从流程管理中受益，并最终发展壮大、脱颖而出，比如联想、海尔、华为、TCL 、中兴……很多活跃在经济舞台上的中国企业，都是从流程再造开始获得生机、活力与发展基础的。
海尔董事长张瑞敏曾请麦肯锡团队以5000美元一个流程的价格为海尔再造2000个流程；麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需6小时，最重要的原因就是麦当劳将所有的工作都规范地做成了简单实用的流程；万科公司的员工即使是新人，也能够很快地掌握工作要求，并把工作做好，原因也在于万科拥有一套标准完善的工作流程……
任何一家企业的运营都离不开流程。科学、适宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚地知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事情要达到怎样的标准，等等。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾，这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
反过来，如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清，错位、越位、缺位现象严重，那么企业整体效率就无从谈起，又何来竞争力呢？
所以，无论是管理人员，还是饱受企业内诸多问题困扰的老板，都应明确认识到企业规范管理少不了流程管理，流程管理是企业在市场上赖以生存和发展的关键之一。
华为总裁任正非说过这样一句话：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几年、几十年才形成的，你不必再去摸索。”这句话切切实实道出了流程管理和标准化管理的好处。这也是那些重视流程管理的公司变得更加卓越优秀的原因。
打通流程道法术器，专业经典畅销五年！
《流程优化与再造》升级到第三版，不仅操作性越来越强，说理也越来越透。
一本讲流程的书而能不断激发读者的思想火花与阅读快感，作者可谓深得管理三昧。推荐给思想上感到孤独的管理者们！
《流程优化与再造（第3版）》介绍了企业流程再造的基本方法，即：
企业的战略选择决定了企业价值链布局，企业在进行流程优化与再造时，首先需要将企业的价值链和核心业务逻辑进行系统分析，从而进行企业流程体系规划（包括业务流程、管理流程和辅助流程，也包括一级流程、二级流程和三级流程），这是企业流程优化与再造的第一步。
流程规划清楚后，企业需要利用多种工具和方法（如流程作业现场调查、文档调查、研讨会、流程主人及流程相关方访谈、问卷调查、现有解决方案的跟踪与调查、典型案例调查与分析、测时等）对流程的现状进行客观描述。
流程现状描述清楚后，企业可以通过“望闻问切”等多种手段进行流程现状分析，发现问题，找到流程优化方向。
结合战略诉求和流程现状对现有流程进行优化（BPI ）和再造（BPR ）。请记住，流程优化（BPI ）和再造（BPR ）是完全不同的两种方法，在《流程优化与再造（第3版）》第四章将会详细阐述。
流程配套设计和验证是流程顺利实施的基础和保障，所以企业还需要进行相关流程配套设计，如基于流程进行组织优化（即流程中心型组织的建设及变革）、建立基于流程的KPI 体系、建立基于流程的制度和表单体系、建立基于流程的知识管理体系、基于流程进行信息化规划与建设等。
水藏玺，资深实战派管理专家，深圳信睿咨询机构首席专家，擅长企业经营系统设计与升级辅导、企业发展战略规划与实施、流程优化与再造、人力资源管理体系设计与提升。
近10年从事企业管理咨询与培训工作，曾经服务过的客户包括中国人保财险、中国人民银行深圳市中心支行、深圳水务集团、建峰化工、华侨城欢乐谷、中核华兴、西洋集团、赛尔康、金辉地产、华孚色纺、名雕装饰、瑞新集团、百威英博、世纪证券、玉溪矿业等近200家企业。
代表作有《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》《金色降落伞：基于战略的组织设计》《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》《管理咨询35种经典工具》《看好自己的文件夹：企业知识管理的精髓》《绩效指标词典》《培训促进成长》《拿多少，业绩说了算》《成功向左、失败向右：在企业的十字路口如何正确决策》《激励创造双赢：员工满意度管理8讲》《人力资源管理最重要的5个工具》《人力资源管理体系设计全程辅导》《企业流程优化与再造实例解读》《金牌班组长团队管理》《薪酬的真相》《流程优化与再造：实践·实务·实例》《管理成熟度评价理论与方法》等。
流程再造：第三次管理革命
前言（第2版）
前言（第1版）
第一章 为什么是流程？——企业已经跨入“再造”时代
第一节：从规范化到流程
一、规范化盛行的时代
二、流程崭露头角
三、流程时代已经来临
四、再造企业经营系统
第二节：为什么是流程
一、什么是流程
二、流程管理的核心目的
三、流程的三种类型
四、流程的三个层次
五、流程特征分析
第三节：企业流程管理实践
一、学习华为好榜样
二、海尔流程管理的“人单合一”
三、华孚色纺的“三流合一”
四、青岛啤酒流程管理的“道”、“法”、“术”、“器”
五、中国企业流程管理实践
六、流程优化与再造五步法
第二章 谋定而后动——企业流程规划
第一节：战略、流程和组织
一、战略决定流程
二、流程决定组织
三、战略、流程与组织的关系
第二节：企业核心价值链分析
一、企业价值链分析
二、企业核心业务逻辑分析
三、加法，还是减法？
第三节：企业流程规划
一、企业流程规划方法
二、核心业务流程规划
三、核心管理流程规划
四、辅助类流程规划
五、不同行业企业核心流程规划
第三章 望闻问切——流程描述与问题分析
第一节：流程语言与流程描述
一、流程语言
二、常见流程图
三、流程现状描述
四、基于ARIS 的流程现状描述
五、流程刻度
第二节：为流程管理把脉
一、流程问题分析方法大全
二、望闻问切，为流程管理把脉
三、流程问题分析实践
第四章 循序渐进，还是浴火重生？——流程优化与再造
第一节：流程优化技巧
一、流程优化与木桶原理
二、流程优化原则
三、流程优化技巧
四、流程优化衡量
第二节：企业核心业务流程优化
一、整合营销（IM ）业务流程优化
二、集成产品研发（IPD ）业务流程优化
三、集成供应链（ISC ）业务流程优化
第三节：企业核心管理流程优化
一、集团管控10大流程优化
二、战略管理5大流程优化
三、财务管理10大流程优化
四、人力资源管理10大流程优化
第四节：流程再造
一、流程再造与指头理论
二、流程再造矛盾分析
三、流程再造原则
四、流程再造核心步骤
五、常见流程再造模式
六、流程再造技巧
第五节：企业流程优化与再造实例解读
一、某企业运营计划管理流程再造实例解读
二、某企业预算管理流程优化实例解读
第五章 孤掌难鸣——流程配套设计
第一节：流程图有何用
一、为什么需要流程配套设计
二、流程配套设计核心内容
三、流程配套设计验证
第二节：流程配套设计
一、流程中心型组织变革
二、基于流程的制度设计
三、基于流程的表单设计
四、基于流程的绩效体系建设
五、基于流程的分权体系设计
六、基于流程的知识管理
七、基于流程的信息化规划
八、流程管理流程
第六章 削足适履——流程实施技巧
第一节：客观认识流程变革
一、流程变革曲线
二、流程变革众生相
三、流程变革对员工的影响
四、流程变革对组织的影响
五、流程变革对绩效的影响
六、流程实施平台建设
第二节：运用信息化手段固化流程
一、ERP 与流程固化
二、CRM 与流程固化
三、SCM 与流程固化
第三节：基于协同平台的流程管理
一、协同管理平台概述
二、基于协同平台的流程管理
第七章 广深高速——流程管理的最高境界
参考文献
致谢
《用流程解放管理者》是流程管理专家张国祥先生结合中外管理理论技术，对从事流程管理具体工作二十年及咨询工作十年来的理论、研究、实践总结。全书由8个板块构成，共66篇文章，14幅流程管理图，包括戴着“流程眼镜”的观察与思考、从认识流程管理开始、为实施流程管理做好准备、轻松学会流程图的设计与制作、用流程优化与流程再造实现企业升级、流程管理也要考核与评估、流程管理专家的项目体验、中小企业流程设计图实例。帮助读过本书的管理者从繁杂的事务中解放出来，让企业具有快速反应能力。 张国祥先生，专注于企业流程及企业规范化管理的研究和实践，对流程管理所作的创新包括实施流程管理必须满足的三个基本前提，实施流程管理必须转变三个观念，企业管理流程的四级分类，简洁务实的互动设计法，流程说明文件的“三三”制等，并将之服务于中小企业，为广大中小企业的流程建设提供了帮助。 张国祥教你做流程管理2
自序 让流程管理技术走进万千企业
自序 让流程管理技术走进万千企业
第一章 戴着“流程眼镜”的观察与思考
大会半小时，例会五分钟
——例会都按流程走
收银员唱收唱付不可省
到厂的客户“丢”了
——在候机楼听来的故事
老板，请为你的员工竖好路标
这样的企业是否需要流程管理？
改变陋习，请从排队开始
——改变流程提高效率
消除“等待”就是提高效率2
——观海底捞顾客接待流程有感2
第二章 从认识流程管理开始
流程管理的背景
流程管理的意义与目的
流程管理的基本原则
流程的要素
流程高效运行的基本前提
流程管理与规范化管理
企业战略与流程
流程管理与岗位职责
制度和流程的关系
第三章 为实施流程管理做好准备
一般企业实施流程管理的步骤
流程管理实施过程中的障碍
企业流程管理实施过程注意事项
打造简洁高效的企业运行流程
企业负责人在流程管理中的作用
咨询师在流程管理中的作用
流程对个人的影响
流程分析方法与流程分级
第四章 轻松学会流程图的设计与制作
流程设计的三个基本假设与创新流程设计原则 流程设计方法
流程设计中的流程增值
流程图制作工具介绍
掌握流程图语言
三级流程图与四级流程图的界定
流程图的异常情况处理
流程图形式与内容的平衡
流程图到底应该由谁来画？
流程图的审批
检验流程图合格的标准
流程图设计的常见错误及纠正建议
第五章 用流程优化与流程再造实现企业升级 没有流程优化就没有精细化
流程梳理与流程优化的关系
流程优化方法
成功流程优化的标准
流程优化不能部门各自为政
流程优化与合理化建议之间的关系
企业进行流程再造的恰当时机
流程再造是企业转型升级的最佳选择 流程再造失败的原因
第六章 流程管理也要考核与评估 中小企业对流程管理的评估
中小企业对流程的评估
项目导入前的流程现状评估方法 项目进行中的流程设计评估方法 建立与流程挂钩的绩效考核制度
第七章 流程管理专家的项目体验
基础管理差的企业也能搞流程管理吗？ 实施流程管理，你的企业准备好了吗？ 流程不明，责任不清
——高管们终于认识到流程管理的重要性了 多作贡献，少争权限
——流程管理要求工作方式转变 流程不规范，联络单会越用越混乱 打造带不走的专家团队
——系统设计师的作用
我的价值靠流程优化体现
——回答部分员工的质疑
真诚和专业的力量
——流程管理技术讲座感悟
警惕流程设计走形式
流程不为个人而设
——不要把自己置于特殊位置
分类提高效率，归纳提高能力
REP 与BPR 有联系但不能互相代替 指导企业员工画流程图的心得
修改流程图的感悟
画流程图原来如此简单！
——与企业员工交流的感悟
流程管理不能一蹴而就
第八章 中小企业流程设计图实例 新员工岗前培训流程图
岗位个人愿景设计流程图
员工辞职欢送流程图
客户投诉管理流程图
材料采购合同签订流程图
营销生产订单确认流程图
采购结算流程图
危机隐患排查流程图
危机责任分析查处流程图
调试零件调拨流程图
加盟店开店流程图
供货合同审批流程图
顾客投诉处理流程图
固定资产申请审批流程图
附录 什么在帮助企业节约成本——张国祥老师应邀接受中国总裁培训网记者专访
为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，不能自动自发完成工作？为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态？ 造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，打造一线完美执行力，彻底解放管理者！《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》集理念、方法、工具于一体，目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！
《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》适合各级管理者阅读，也可供企事业单位全员培训使用。
石真语，国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。组织策划“赢销中国业绩论坛”历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和 “管理实战专家”称号。石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业，近万家企业，超三万人企业副总及总裁提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。石真语老师出版的图书有《生产流程管理操作手册》《营销管理的55个关键细节》《成本管理的55个关键细节》《共识：同心组织的核心竞争力》等，音像出版物有《高管团队运营宝典》《实战销售管理》等。
第一章 认识流程：没有流程，管理就是空话
为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，而不能自动自发地完成工作？造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，帮助企业降低成本，提高效率，从而提振企业的经营能力！
1. 流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效
2. 流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期
3. 流程管理的作用：增强执行力，提高竞争力
4. 流程管理的价值：降低运营成本，节能增效增利
5. 流程管理的意义：员工职业化，企业自动化
第二章 制作流程：简单高效，落到实处
为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？一切都是流程出了问题。如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程体系？追本溯源，从制作流程抓起！
1. 流程的要求：科学合理，立足现实
2. 流程的目标：明确清晰，有的放矢
3. 流程的形式：图文并茂，层次清晰
4. 流程的导向：注重结果，做好过程
5. 流程的设置：环环相扣，有枝有叶
6. 流程的效果：简单高效，落到实处
第三章 优化流程：高效节能，解放管理者
为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于“急、忙、累”的状态？答案只有一个：糟糕的企业流程！优化流程，才能让管理和执行更简单、更高效；优化流程，才能解放管理者，让企业重生！
1. 撤销没必要程序，减少成本浪费
2. 优化岗位职能，让员工做事有章可循
3. 完善信息通道，实现信息的集成与共享
4. 规范考核与奖惩，增强执行内驱力
5. 有效控制流程节点，让管理事半功倍
6. 控制过程质量，有效防错纠错
第四章 规范流程：过程规范化，质量标准化
员工执行不到位怎么办？给他标准、强调动作、考核质量！企业运营效果差怎么办？简化流程、消除隐患、制度管控！好的流程，一定是规范的流程、有标准的流程。如何规范流程？过程规范化，质量标准化！
1. 明确流程标准，执行有的放矢
2. 梳理流程思路，环节衔接畅通
3. 全面分析流程，做到简单高效
4. 分析流程设计，规避管理隐患
5. 确定制度文件，加强约束规范
第五章 查验流程：抓住实效，管理才会出效果
企业明明有管理流程，为什么运营效果不佳？员工都有工作流程，为什么执行不到位？实效才是硬道理！查验你的管理流程，从结果出发，层层负责，目标到位，责任到位，执行才会到位，管理才会出效果。
1. 目标结果导向原则：效果最佳化，价值最大化
2. 信息处理的现场原则：不僵化，不死板
3. 企业资源的集中使用原则：灵活整合，科学规划
4. 高位势流程的统帅原则：目标第一，职位第二
5. 下游活动的指令原则：层层负责，结果达成共识
6. 责任的无极化原则：人人都是团队一分子
第六章 把控流程：人人有事做，事事有人管
为什么管理者行动力强，员工执行力却跟不上？为什么员工打工心态那么重，主人翁意识淡薄？为什么员工会有偷懒、敷衍等行为？流程管理不是放任管理，只有做到“目标到人、责任到人、监督到人”才能把控好流程、经营好团队。
1. 岗位落实，确定每一岗位的工作内容及范围
2. 效能控制，对每个进程的节点进行科学把控
3. 权力下放，调动员工积极性和创造性
4. 责任明确，顺着流程直接找到事务责任人
5. 权责对等，在其位就要谋其政
6. 监管融合，确保工作顺利持久开展
第七章 执行流程：战略贯彻到底，结果执行到位
为什么大部分人只是做了，却不是做好？为什么管理者都在抱怨员工执行力差？如何才能让企业战略纵向贯彻到底、横向执行到位？执行流程，就要有标准、有标杆、有沟通、有分工、有责任、没借口，不折不扣、使命必达！
1. 量化标准，将事务变繁为简
2. 确定标杆，制定高效能执行标准
3. 加强沟通，为执行设置无障碍通道
4. 合理分工，确保流程落地执行
5. 拒绝借口，无条件按流程执行
附录1 企业管理流程工具箱
1. 人事管理流程
2. 财务管理流程
3. 市场调研管理流程
4. 产品研发管理流程
5. 采购管理流程
6. 生产管理流程
7. 仓储管理流程
8. 销售管理流程
9. 客服管理流程
10. 行政管理流程
附录2 知名企业工作流程参考
1. 万科集团房地产室内装修设计流程
2. 联想电脑公司店面销售流程
3. 腾讯产品开发流程
4. 一汽丰田售后维修服务流程
5. 肯德基物流配送流程
6. 希尔顿酒店洗衣房服务流程
查看全部
1．流程的要求：科学合理，立足现实
流程管理的最终目的是帮助企业实现科学运转，规范员工正确高效地工作，从而实现经济效益的最大化。然而，这个目标的实现前提是工作流程本身科学合理。这是流程制作的基本要求，做不到这一点，再好的流程也将失去意义。
这就要求管理者在制定流程时，要立足现实，实事求是，一切从实际出发。
Hail 先生是麦德龙公司驻中国分部的总裁，他在接受采访的时候说：“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。很多人工作中盲目地追求高标准、高规范，却忽略了他们的客户。” 正如Hail 先生在接受采访时所说的那样，麦德龙公司在制定工作流程时始终没有脱离市场，没有脱离客户需求。例如，麦德龙公司针对客户的不同特性，建立了客户信息管理系统，这个系统主要的功能是帮助公司筛选客户。针对这个系统，Hail 先生举了一个简单的工作案例。
在货架上摆放商品，可以一件一件地放，也可以一箱一箱地放。但是我们会根据客户的需求来决定最终的摆放方式。如果不限定客户，而是随便摆放，那我们的运营成本就会增加，管理难度也会增大。比如一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次；但如果一箱一箱地放，一次就够了。因此，我们选择的是那些一箱一箱购买可乐的客户，而不是那些一件一件零买的客户。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我们的商店不需要太多的人。
这些举措表明，麦德龙公司所有的工作都是以市场为导向，以服务顾客为宗旨的。他们深知，客户是工作流程中最关键的一环，客户的需求决定了企业的发展，因此，他们总是站在客户的角度去制定工作标准，从而提供更加完善的商品和服务。
从这个事例中我们可以看出：麦德龙公司的流程化管理是建立在客户需求这一基础上的，从而可以更确切地瞄准目标客户群体，抓住客户的需求。这也是立足现实的一种典范，不以市场为导向，不研究客户需求，这就是脱离了最大的“实际”。
事实上，在企业管理工作流程的制定中，客户是一个不可忽视的环节。一般管理学理论都一致认为，制定工作流程有6个要素，客户就是其中之一，这里所谓的客户，指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别为：活动、活动问的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值。其中，活动是组成流程的最基本要素。活动之间的逻辑关系有串行、并行、反馈3种关系；在后续的流程检查、优化中，活动、流程是一个很重要的概念。价值有流程价值和活动价值之分，指活动、流程实现的增值，这是很重要的概念，在后续的流程检查、优化中，活动、流程是否实现增值是判断活动、流程是否必要存在或优化的重要依据，无增值或低增值的活动、流程是优化的重点对象。
客户分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内接受活动或流程输出结果的下一道工序的进行者；外部客户是指产品在市场流通之后消费它的普通消费者。所以，制定工作流程前，必须做好好市场调查，了解客户需求。
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不错位，不缺位，不越位，规范管理靠流程
流程对企业管理者来说并不陌生，特别是随着各种管理新理念、新技术、新方法的不断涌现，企业管理已逐步从职能管理转向流程管理。很多企业都从流程管理中受益，并最终发展壮大、脱颖而出，比如联想、海尔、华为、TCL 、中兴……很多活跃在经济舞台上的中国企业，都是从流程再造开始获得生机、活力与发展基础的。
海尔董事长张瑞敏曾请麦肯锡团队以5000美元一个流程的价格为海尔再造2000个流程；麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需6小时，最重要的原因就是麦当劳将所有的工作都规范地做成了简单实用的流程；万科公司的员工即使是新人，也能够很快地掌握工作要求，并把工作做好，原因也在于万科拥有一套标准完善的工作流程……
任何一家企业的运营都离不开流程。科学、适宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚地知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事情要达到怎样的标准，等等。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾，这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
反过来，如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清，错位、越位、缺位现象严重，那么企业整体效率就无从谈起，又何来竞争力呢？
所以，无论是管理人员，还是饱受企业内诸多问题困扰的老板，都应明确认识到企业规范管理少不了流程管理，流程管理是企业在市场上赖以生存和发展的关键之一。
华为总裁任正非说过这样一句话：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几年、几十年才形成的，你不必再去摸索。”这句话切切实实道出了流程管理和标准化管理的好处。这也是那些重视流程管理的公司变得更加卓越优秀的原因。
打通流程道法术器，专业经典畅销五年！
《流程优化与再造》升级到第三版，不仅操作性越来越强，说理也越来越透。
一本讲流程的书而能不断激发读者的思想火花与阅读快感，作者可谓深得管理三昧。推荐给思想上感到孤独的管理者们！
《流程优化与再造（第3版）》介绍了企业流程再造的基本方法，即：
企业的战略选择决定了企业价值链布局，企业在进行流程优化与再造时，首先需要将企业的价值链和核心业务逻辑进行系统分析，从而进行企业流程体系规划（包括业务流程、管理流程和辅助流程，也包括一级流程、二级流程和三级流程），这是企业流程优化与再造的第一步。
流程规划清楚后，企业需要利用多种工具和方法（如流程作业现场调查、文档调查、研讨会、流程主人及流程相关方访谈、问卷调查、现有解决方案的跟踪与调查、典型案例调查与分析、测时等）对流程的现状进行客观描述。
流程现状描述清楚后，企业可以通过“望闻问切”等多种手段进行流程现状分析，发现问题，找到流程优化方向。
结合战略诉求和流程现状对现有流程进行优化（BPI ）和再造（BPR ）。请记住，流程优化（BPI ）和再造（BPR ）是完全不同的两种方法，在《流程优化与再造（第3版）》第四章将会详细阐述。
流程配套设计和验证是流程顺利实施的基础和保障，所以企业还需要进行相关流程配套设计，如基于流程进行组织优化（即流程中心型组织的建设及变革）、建立基于流程的KPI 体系、建立基于流程的制度和表单体系、建立基于流程的知识管理体系、基于流程进行信息化规划与建设等。
水藏玺，资深实战派管理专家，深圳信睿咨询机构首席专家，擅长企业经营系统设计与升级辅导、企业发展战略规划与实施、流程优化与再造、人力资源管理体系设计与提升。
近10年从事企业管理咨询与培训工作，曾经服务过的客户包括中国人保财险、中国人民银行深圳市中心支行、深圳水务集团、建峰化工、华侨城欢乐谷、中核华兴、西洋集团、赛尔康、金辉地产、华孚色纺、名雕装饰、瑞新集团、百威英博、世纪证券、玉溪矿业等近200家企业。
代表作有《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》《金色降落伞：基于战略的组织设计》《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》《管理咨询35种经典工具》《看好自己的文件夹：企业知识管理的精髓》《绩效指标词典》《培训促进成长》《拿多少，业绩说了算》《成功向左、失败向右：在企业的十字路口如何正确决策》《激励创造双赢：员工满意度管理8讲》《人力资源管理最重要的5个工具》《人力资源管理体系设计全程辅导》《企业流程优化与再造实例解读》《金牌班组长团队管理》《薪酬的真相》《流程优化与再造：实践·实务·实例》《管理成熟度评价理论与方法》等。
流程再造：第三次管理革命
前言（第2版）
前言（第1版）
第一章 为什么是流程？——企业已经跨入“再造”时代
第一节：从规范化到流程
一、规范化盛行的时代
二、流程崭露头角
三、流程时代已经来临
四、再造企业经营系统
第二节：为什么是流程
一、什么是流程
二、流程管理的核心目的
三、流程的三种类型
四、流程的三个层次
五、流程特征分析
第三节：企业流程管理实践
一、学习华为好榜样
二、海尔流程管理的“人单合一”
三、华孚色纺的“三流合一”
四、青岛啤酒流程管理的“道”、“法”、“术”、“器”
五、中国企业流程管理实践
六、流程优化与再造五步法
第二章 谋定而后动——企业流程规划
第一节：战略、流程和组织
一、战略决定流程
二、流程决定组织
三、战略、流程与组织的关系
第二节：企业核心价值链分析
一、企业价值链分析
二、企业核心业务逻辑分析
三、加法，还是减法？
第三节：企业流程规划
一、企业流程规划方法
二、核心业务流程规划
三、核心管理流程规划
四、辅助类流程规划
五、不同行业企业核心流程规划
第三章 望闻问切——流程描述与问题分析
第一节：流程语言与流程描述
一、流程语言
二、常见流程图
三、流程现状描述
四、基于ARIS 的流程现状描述
五、流程刻度
第二节：为流程管理把脉
一、流程问题分析方法大全
二、望闻问切，为流程管理把脉
三、流程问题分析实践
第四章 循序渐进，还是浴火重生？——流程优化与再造
第一节：流程优化技巧
一、流程优化与木桶原理
二、流程优化原则
三、流程优化技巧
四、流程优化衡量
第二节：企业核心业务流程优化
一、整合营销（IM ）业务流程优化
二、集成产品研发（IPD ）业务流程优化
三、集成供应链（ISC ）业务流程优化
第三节：企业核心管理流程优化
一、集团管控10大流程优化
二、战略管理5大流程优化
三、财务管理10大流程优化
四、人力资源管理10大流程优化
第四节：流程再造
一、流程再造与指头理论
二、流程再造矛盾分析
三、流程再造原则
四、流程再造核心步骤
五、常见流程再造模式
六、流程再造技巧
第五节：企业流程优化与再造实例解读
一、某企业运营计划管理流程再造实例解读
二、某企业预算管理流程优化实例解读
第五章 孤掌难鸣——流程配套设计
第一节：流程图有何用
一、为什么需要流程配套设计
二、流程配套设计核心内容
三、流程配套设计验证
第二节：流程配套设计
一、流程中心型组织变革
二、基于流程的制度设计
三、基于流程的表单设计
四、基于流程的绩效体系建设
五、基于流程的分权体系设计
六、基于流程的知识管理
七、基于流程的信息化规划
八、流程管理流程
第六章 削足适履——流程实施技巧
第一节：客观认识流程变革
一、流程变革曲线
二、流程变革众生相
三、流程变革对员工的影响
四、流程变革对组织的影响
五、流程变革对绩效的影响
六、流程实施平台建设
第二节：运用信息化手段固化流程
一、ERP 与流程固化
二、CRM 与流程固化
三、SCM 与流程固化
第三节：基于协同平台的流程管理
一、协同管理平台概述
二、基于协同平台的流程管理
第七章 广深高速——流程管理的最高境界
参考文献
致谢
《用流程解放管理者》是流程管理专家张国祥先生结合中外管理理论技术，对从事流程管理具体工作二十年及咨询工作十年来的理论、研究、实践总结。全书由8个板块构成，共66篇文章，14幅流程管理图，包括戴着“流程眼镜”的观察与思考、从认识流程管理开始、为实施流程管理做好准备、轻松学会流程图的设计与制作、用流程优化与流程再造实现企业升级、流程管理也要考核与评估、流程管理专家的项目体验、中小企业流程设计图实例。帮助读过本书的管理者从繁杂的事务中解放出来，让企业具有快速反应能力。 张国祥先生，专注于企业流程及企业规范化管理的研究和实践，对流程管理所作的创新包括实施流程管理必须满足的三个基本前提，实施流程管理必须转变三个观念，企业管理流程的四级分类，简洁务实的互动设计法，流程说明文件的“三三”制等，并将之服务于中小企业，为广大中小企业的流程建设提供了帮助。 张国祥教你做流程管理2
自序 让流程管理技术走进万千企业
自序 让流程管理技术走进万千企业
第一章 戴着“流程眼镜”的观察与思考
大会半小时，例会五分钟
——例会都按流程走
收银员唱收唱付不可省
到厂的客户“丢”了
——在候机楼听来的故事
老板，请为你的员工竖好路标
这样的企业是否需要流程管理？
改变陋习，请从排队开始
——改变流程提高效率
消除“等待”就是提高效率2
——观海底捞顾客接待流程有感2
第二章 从认识流程管理开始
流程管理的背景
流程管理的意义与目的
流程管理的基本原则
流程的要素
流程高效运行的基本前提
流程管理与规范化管理
企业战略与流程
流程管理与岗位职责
制度和流程的关系
第三章 为实施流程管理做好准备
一般企业实施流程管理的步骤
流程管理实施过程中的障碍
企业流程管理实施过程注意事项
打造简洁高效的企业运行流程
企业负责人在流程管理中的作用
咨询师在流程管理中的作用
流程对个人的影响
流程分析方法与流程分级
第四章 轻松学会流程图的设计与制作
流程设计的三个基本假设与创新流程设计原则 流程设计方法
流程设计中的流程增值
流程图制作工具介绍
掌握流程图语言
三级流程图与四级流程图的界定
流程图的异常情况处理
流程图形式与内容的平衡
流程图到底应该由谁来画？
流程图的审批
检验流程图合格的标准
流程图设计的常见错误及纠正建议
第五章 用流程优化与流程再造实现企业升级 没有流程优化就没有精细化
流程梳理与流程优化的关系
流程优化方法
成功流程优化的标准
流程优化不能部门各自为政
流程优化与合理化建议之间的关系
企业进行流程再造的恰当时机
流程再造是企业转型升级的最佳选择 流程再造失败的原因
第六章 流程管理也要考核与评估 中小企业对流程管理的评估
中小企业对流程的评估
项目导入前的流程现状评估方法 项目进行中的流程设计评估方法 建立与流程挂钩的绩效考核制度
第七章 流程管理专家的项目体验
基础管理差的企业也能搞流程管理吗？ 实施流程管理，你的企业准备好了吗？ 流程不明，责任不清
——高管们终于认识到流程管理的重要性了 多作贡献，少争权限
——流程管理要求工作方式转变 流程不规范，联络单会越用越混乱 打造带不走的专家团队
——系统设计师的作用
我的价值靠流程优化体现
——回答部分员工的质疑
真诚和专业的力量
——流程管理技术讲座感悟
警惕流程设计走形式
流程不为个人而设
——不要把自己置于特殊位置
分类提高效率，归纳提高能力
REP 与BPR 有联系但不能互相代替 指导企业员工画流程图的心得
修改流程图的感悟
画流程图原来如此简单！
——与企业员工交流的感悟
流程管理不能一蹴而就
第八章 中小企业流程设计图实例 新员工岗前培训流程图
岗位个人愿景设计流程图
员工辞职欢送流程图
客户投诉管理流程图
材料采购合同签订流程图
营销生产订单确认流程图
采购结算流程图
危机隐患排查流程图
危机责任分析查处流程图
调试零件调拨流程图
加盟店开店流程图
供货合同审批流程图
顾客投诉处理流程图
固定资产申请审批流程图
附录 什么在帮助企业节约成本——张国祥老师应邀接受中国总裁培训网记者专访