作者：白睿
企业管理 2014年11期
如何科学地进行薪酬诊断，节省企业成本，提高人力资源投资回报率，是现代企业薪酬管理的目标和工作重点。合适的薪酬诊断方法，能够帮助人力资源工作者甚至企业管理者，深度挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并且分析数据背后所产生的原因，看到优化空间和方向，提高企业薪酬管理水平。薪酬诊断是企业人力资源发展的必要手段，同时也是企业在运行中常常忽略的环节。笔者结合多年薪酬诊断实践，总结了企业薪酬诊断中常出现的问题及对策，形成了五大数据化维度审视企业薪酬管理法。以此提供企业自检及自我审视，促进人力资源管理提升。
薪酬诊断五维度，即竞争维度、战略维度、财务维度、员工维度和平衡维度，见图1。
竞争维度——薪酬外部竞争力精准定位
薪酬回归分析更直观地表现出市场薪酬规律性分布，方便企业进行竞争性的检测。
竞争维度。主要涉及通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查，应用标准、规范的渠道以及专业的统计方法，收集市场上雇主薪酬数据并做出判断，是一个系统的过程。通过对薪酬数据的分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告。通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出企业本身薪酬水平、结构、涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。
在竞争维度里，微观数据方面包括薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析和职位薪酬偏离度分析等。回归分析法是统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，职位等级高低与薪酬多少成正比例关系，也就是说，职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，一般利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析。薪酬回归分析更直观地表现出市场薪酬规律性分布，方便企业进行竞争性的检测。
薪酬偏离度是人力资源工作者在薪酬分析中常常忽略的一个因素。结合外部的回归分析进行岗位薪酬的偏离度分析，能够更加有的放矢地选择出核心岗位外部薪酬竞争差异，是从面到点的诊断分析行为。通过对大量数据研究分析发现，薪酬偏离度达到30%以上，岗位人员离职意向将明显增强。比如经过对某企业职位薪酬偏离度进行分析，得出其人力资源专员的中位值偏离度已经达到-35.5%，应当进入人力资源风险管理系统，因为已经构成离职风险。
战略维度——传递战略思维，薪酬杠杆作用凸显
企业根据自身经营目标和战略，制订相应的薪酬战略和行业薪酬定位。结合企业经营目标和市场定位、所处发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定企业在同行业中的薪酬水平。企业处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬战略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司内，也可能存在多种薪酬战略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期，因此应对不同的业务单元或职能部门制订不同的薪酬战略。如很多人将薪酬战略总是理解成薪酬领先型战略、跟随型战略和混合型战略等，这仅仅是反映岗位薪酬水平的初、中、高，完全忽视了薪酬战略的其他定位。其实，薪酬战略维度包含的内容不仅仅是薪酬水平一个因素。笔者整理出薪酬战略维度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架构策略、差别策略、增长策略和支付策略，见图2。
在战略维度里，设计高管薪酬时，尤其要充分理解企业战略。高管薪酬与员工薪酬有着本质的不同，不可简单地从水平、结构角度切入。笔者经多年管理咨询发现，从战略绩效角度予以考虑，更适合找到高管薪酬设计的指导思想。
财务维度——健全风险管理机制，薪酬管理量本利博弈统一
财务维度主要是从成本和控制监测方面对薪酬进行诊断，一般诊断周期与薪酬发放周期一致，并且略有提前。而到一个财年结束时，要进行全年的盘点，以便制订新一个财年的规划和战略。财务维度里，主要有五大微观指标，即薪酬总额占营业收入比例（见图3）、薪酬总额占营业支出比例、各薪酬组合占薪酬总额比例、薪酬福利总额增长率和人力资本投资回报率。
财务维度的五大微观指标在操作时，一定尽量再细分指标。比如，以各薪酬组合占薪酬总额比例为例，不仅可以简单地分解成基本薪酬占薪酬总额的比例和浮动薪酬占薪酬总额的比例，通过层级也可以细分为高管薪酬总额占薪酬总额比例、中基层管理人员薪酬总额占薪酬总额比例，或者各项福利费用占薪酬总额比例等。同时，结合企业历史情况和竞争维度，充实内部外部市场数据，与企业现状进行对比。完善的细分数据，将更好地体现薪酬成本把控的细节，为人力资源管理决策提供更准确的数据分析。
值得一提的是人力资本投资回报率，指标计算公式=企业利润/员工薪酬福利总和。人力资本投资回报率反映企业在雇用员工身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给企业创造的总产出。分母则体现了员工的总支出。二者相除反映了人力资本投资的回报率，其理想的数字是在市场的75分位以上。
员工维度——直面员工心理，解决盲点数据
员工维度是定量和定性结合的一种薪酬诊断方式。这里提供四种微观指标，即薪酬满意度、离职调研、绩优员工访谈和环境影响调研。
访谈和问卷调研是传统调研方法，企业可以引入第三方咨询公司，在无利益冲突的情况下进行，使得获取的数据更真实，更能了解员工的真实想法。也可以进行有针对性的调研，一般情况下，核心员工和新进员工比较愿意畅谈自己对企业的看法。
首先要进行问卷的设计，一个科学、严谨、逻辑清晰的调研问卷是要花费一定量的时间成本的。比如在薪酬满意度这个指标上，可以分为三个计量项目，员工对整套薪酬体系的满意度、员工对薪酬价值的满意度和员工对薪酬类别的满意度。评价方式上，笔者建议采用李克特量（Likert Scale）五点量表，其中5分代表“非常满意”，逐次递减，分数越高，表示该项目满意度越高。问卷调查之后，针对数据分析显示出的典型问题，可以组织部分员工进行个别访谈，进一步了解深层次的原因。
平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径
最后的平衡维度主要诊断薪酬体系的内部公平性。包含三个基本分析指标，即内部等级薪酬分析、各部门占比分析和内部薪酬差距（相对和绝对）。
图4是某企业的内部等级薪酬分析，可以看出黑色方框括起来的范围内，薪酬密集，等级间重叠度较高，而3到10级正是企业的中、基层人员。这种情况下，优点是薪酬成本控制较好，但是对于岗位和人员个体晋升起到了一定的限制作用。还有17级那里，黑圆圈括起来的一个高值，可能是历史原因或者不计成本引进的人员，显然对薪酬体系整体性产生了特例。这些都是在内部等级薪酬分析中可以直观地看到和发现的，应当及时采取措施予以处理，避免薪酬体系逐渐凌乱而不好控制。
内部相对和绝对的薪酬差距是两个对薪酬水平幅度设计的主要参考依据，理想情况是，相对薪酬差距在10以内被认为是最公平的状态，而中国企业的普遍情况却是几十倍甚至几百倍的薪酬差距。逐渐增长的基层员工成本也体现了缩小薪酬差距是一项人力资源管理的重要工作。
薪酬体系作为企业各项管理体系之一，与企业其他体系形成相互配合的系统，成为企业实现战略目标的杠杆。薪酬问题也历来是员工最关注的热点问题，在薪酬变革和动态持续调整中，难免会出现一些针对性不强，战略关联度不够等问题，导致变革或者调整的失败。此时，就需要通过薪酬诊断来发现企业薪酬管理中的问题，人力资源工作者必须高度重视薪酬诊断在企业薪酬管理中的作用，也只有对企业进行了客观合理的薪酬诊断才能确保及时反映企业人力资源现状，为人力资源管理决策形成依据，从而推进人力资源变革发展，达成人力资源战略。
作者介绍：白睿，北京众达朴信管理咨询有限公司
作者：白睿
企业管理 2014年11期
如何科学地进行薪酬诊断，节省企业成本，提高人力资源投资回报率，是现代企业薪酬管理的目标和工作重点。合适的薪酬诊断方法，能够帮助人力资源工作者甚至企业管理者，深度挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并且分析数据背后所产生的原因，看到优化空间和方向，提高企业薪酬管理水平。薪酬诊断是企业人力资源发展的必要手段，同时也是企业在运行中常常忽略的环节。笔者结合多年薪酬诊断实践，总结了企业薪酬诊断中常出现的问题及对策，形成了五大数据化维度审视企业薪酬管理法。以此提供企业自检及自我审视，促进人力资源管理提升。
薪酬诊断五维度，即竞争维度、战略维度、财务维度、员工维度和平衡维度，见图1。
竞争维度——薪酬外部竞争力精准定位
薪酬回归分析更直观地表现出市场薪酬规律性分布，方便企业进行竞争性的检测。
竞争维度。主要涉及通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查，应用标准、规范的渠道以及专业的统计方法，收集市场上雇主薪酬数据并做出判断，是一个系统的过程。通过对薪酬数据的分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告。通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出企业本身薪酬水平、结构、涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。
在竞争维度里，微观数据方面包括薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析和职位薪酬偏离度分析等。回归分析法是统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，职位等级高低与薪酬多少成正比例关系，也就是说，职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，一般利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析。薪酬回归分析更直观地表现出市场薪酬规律性分布，方便企业进行竞争性的检测。
薪酬偏离度是人力资源工作者在薪酬分析中常常忽略的一个因素。结合外部的回归分析进行岗位薪酬的偏离度分析，能够更加有的放矢地选择出核心岗位外部薪酬竞争差异，是从面到点的诊断分析行为。通过对大量数据研究分析发现，薪酬偏离度达到30%以上，岗位人员离职意向将明显增强。比如经过对某企业职位薪酬偏离度进行分析，得出其人力资源专员的中位值偏离度已经达到-35.5%，应当进入人力资源风险管理系统，因为已经构成离职风险。
战略维度——传递战略思维，薪酬杠杆作用凸显
企业根据自身经营目标和战略，制订相应的薪酬战略和行业薪酬定位。结合企业经营目标和市场定位、所处发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定企业在同行业中的薪酬水平。企业处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬战略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司内，也可能存在多种薪酬战略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期，因此应对不同的业务单元或职能部门制订不同的薪酬战略。如很多人将薪酬战略总是理解成薪酬领先型战略、跟随型战略和混合型战略等，这仅仅是反映岗位薪酬水平的初、中、高，完全忽视了薪酬战略的其他定位。其实，薪酬战略维度包含的内容不仅仅是薪酬水平一个因素。笔者整理出薪酬战略维度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架构策略、差别策略、增长策略和支付策略，见图2。
在战略维度里，设计高管薪酬时，尤其要充分理解企业战略。高管薪酬与员工薪酬有着本质的不同，不可简单地从水平、结构角度切入。笔者经多年管理咨询发现，从战略绩效角度予以考虑，更适合找到高管薪酬设计的指导思想。
财务维度——健全风险管理机制，薪酬管理量本利博弈统一
财务维度主要是从成本和控制监测方面对薪酬进行诊断，一般诊断周期与薪酬发放周期一致，并且略有提前。而到一个财年结束时，要进行全年的盘点，以便制订新一个财年的规划和战略。财务维度里，主要有五大微观指标，即薪酬总额占营业收入比例（见图3）、薪酬总额占营业支出比例、各薪酬组合占薪酬总额比例、薪酬福利总额增长率和人力资本投资回报率。
财务维度的五大微观指标在操作时，一定尽量再细分指标。比如，以各薪酬组合占薪酬总额比例为例，不仅可以简单地分解成基本薪酬占薪酬总额的比例和浮动薪酬占薪酬总额的比例，通过层级也可以细分为高管薪酬总额占薪酬总额比例、中基层管理人员薪酬总额占薪酬总额比例，或者各项福利费用占薪酬总额比例等。同时，结合企业历史情况和竞争维度，充实内部外部市场数据，与企业现状进行对比。完善的细分数据，将更好地体现薪酬成本把控的细节，为人力资源管理决策提供更准确的数据分析。
值得一提的是人力资本投资回报率，指标计算公式=企业利润/员工薪酬福利总和。人力资本投资回报率反映企业在雇用员工身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给企业创造的总产出。分母则体现了员工的总支出。二者相除反映了人力资本投资的回报率，其理想的数字是在市场的75分位以上。
员工维度——直面员工心理，解决盲点数据
员工维度是定量和定性结合的一种薪酬诊断方式。这里提供四种微观指标，即薪酬满意度、离职调研、绩优员工访谈和环境影响调研。
访谈和问卷调研是传统调研方法，企业可以引入第三方咨询公司，在无利益冲突的情况下进行，使得获取的数据更真实，更能了解员工的真实想法。也可以进行有针对性的调研，一般情况下，核心员工和新进员工比较愿意畅谈自己对企业的看法。
首先要进行问卷的设计，一个科学、严谨、逻辑清晰的调研问卷是要花费一定量的时间成本的。比如在薪酬满意度这个指标上，可以分为三个计量项目，员工对整套薪酬体系的满意度、员工对薪酬价值的满意度和员工对薪酬类别的满意度。评价方式上，笔者建议采用李克特量（Likert Scale）五点量表，其中5分代表“非常满意”，逐次递减，分数越高，表示该项目满意度越高。问卷调查之后，针对数据分析显示出的典型问题，可以组织部分员工进行个别访谈，进一步了解深层次的原因。
平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径
最后的平衡维度主要诊断薪酬体系的内部公平性。包含三个基本分析指标，即内部等级薪酬分析、各部门占比分析和内部薪酬差距（相对和绝对）。
图4是某企业的内部等级薪酬分析，可以看出黑色方框括起来的范围内，薪酬密集，等级间重叠度较高，而3到10级正是企业的中、基层人员。这种情况下，优点是薪酬成本控制较好，但是对于岗位和人员个体晋升起到了一定的限制作用。还有17级那里，黑圆圈括起来的一个高值，可能是历史原因或者不计成本引进的人员，显然对薪酬体系整体性产生了特例。这些都是在内部等级薪酬分析中可以直观地看到和发现的，应当及时采取措施予以处理，避免薪酬体系逐渐凌乱而不好控制。
内部相对和绝对的薪酬差距是两个对薪酬水平幅度设计的主要参考依据，理想情况是，相对薪酬差距在10以内被认为是最公平的状态，而中国企业的普遍情况却是几十倍甚至几百倍的薪酬差距。逐渐增长的基层员工成本也体现了缩小薪酬差距是一项人力资源管理的重要工作。
薪酬体系作为企业各项管理体系之一，与企业其他体系形成相互配合的系统，成为企业实现战略目标的杠杆。薪酬问题也历来是员工最关注的热点问题，在薪酬变革和动态持续调整中，难免会出现一些针对性不强，战略关联度不够等问题，导致变革或者调整的失败。此时，就需要通过薪酬诊断来发现企业薪酬管理中的问题，人力资源工作者必须高度重视薪酬诊断在企业薪酬管理中的作用，也只有对企业进行了客观合理的薪酬诊断才能确保及时反映企业人力资源现状，为人力资源管理决策形成依据，从而推进人力资源变革发展，达成人力资源战略。
作者介绍：白睿，北京众达朴信管理咨询有限公司