沃尔玛的案例分析
背景资料：
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。但当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐？
沃尔玛在中国物流失败的原因：
原因一：物流系统，难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。” 以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在
深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法
与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发
挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能
完全压下来。
原因二：信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实
现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种
商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供
应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另
外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔
玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这
一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系
统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到
像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影
响了沃尔玛在我国低价政策的实施。美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商
生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别
来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进
货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模
小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
原因三：本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和
文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被
简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，
企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于
企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却
有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症
结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化
则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤
可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都
投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中
最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会
建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一
套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃
尔玛的中国路的症结。
对于沃尔玛在中国物流失败，提出以下建议：
对于沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决其 张策略的单一化，美国的那一
套 张策略不一定适合中国，因为中国和美国的国情不一样，因为中国的物流水平远远
比不上美国，所以根本无法发挥出在美国原有的优势。因此只有真正实现本土化，才能
降低其物流成本，才能迎合本地需求商品本土特色化才能奏效。
沃尔玛的脱困策略:
1、实现本土化，沃尔玛商店需要迎合本地需求，商品本土特色化才能奏效。
2、曲线救国路线，采取收购现有的其他商铺等迂回的方法来实现本土化。
3、与政府打好交道，沃尔玛要想使自己的先进高效的信息系统在中国发挥作用，势必
要跟中国政府打好交道，多做谈判与交流，并且要拿出证据来证明自己的卫星是正
当商业卫星而并非间谍卫星，从而取得中国政府的信任。
4、与第三方物流合作
5、厂家直送。（—家乐福就一直没有建立物流配送中心，始终坚持厂家直送。 作为世界零售巨头之一的家乐福发展到如此规模，并没有像沃尔玛那样也建立物流配送
中心，由此可见，物流配送中心并不是发展到一定规模后就必须得建。在北京，家乐福
只有４家店，采取厂家直销的方式实际上是节省了成本。当然，采用这样的方法也有条
件，那就是企业总部要有很强的能力能够控制分店，它还必须具备很强的采购能力，能
达到一定的采购额和采购量。一般配送成本应该占销售成本的３％～４％。国内大部分
零售企业的连锁规模都不大，根据自身情况学学家乐福的厂家直送，或许也是一条出
路。）
6、多与供应商合作。（宝洁沃尔玛模式）
五、沃尔玛的配送中心给零售业的启示
沃尔玛先进成功的配送中心对我国发展零售业有一定的启示：首先建立和发展现代
化的物流和信息管理系统是提升我国零售企业科技含量的重要策略。沃尔玛的竞争优势
不仅在于其拥有巨大的经营规模，而且在于它们所运用的一套现代化的管理方式和手段，高科技的信息管理平台支撑整个企业的作业决策，高效的物流配送中心，使其能够真正地降低成本，增强产品的竞争力。我国零售业应该重新设计物流配送模式，如在新开发地区应该慎重选择拓展门店，开始可以由供应商直接配送商品，在成熟的、商店分布较密集的地区中心，则应建设配送中心，商品通过配送中心转送至周边商场，降低商品运输成本。当代零售业已经从过去的小店规模向大店和组织化程度较高的连锁店发展，零售业的管理已从过去传统方式向运用现代信息技术方向发展，所以说高科技的电子信息技术在超级零售企业中的运用也是必须的。随着商品价格的竞争以及零售业的利润空间被挤压，还有上世纪90年代我国零售业的开放和世界一流零售企业的进入。我国零售业面临严峻的挑战。因此，要想在竞争中取得优势，其中加强我国零售业配送中心的建设和管理就显得尤为重要和迫切。
另外，本土化是关键 ，现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。 对于我国企业来说，时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。 沃尔玛的物流配送管理给我国连锁超市企业的启示：
（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力
（二）完善物流配送管理信息系统
1.加强配送中心的建设
（1）建立中央采购制度
（2）利用规模化配送体系
2.建立畅通高效的管理信息系统
（1）扩展信息化技术的使用
（2）加强与供应商的战略合作
（3）控制商品流动全程
（4）为消费者提供附加价值
（三）扩展管理信息系统的各项功能
总结：
沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。
随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。
但是沃尔玛模式不适应于中国，主要是中国现实情况决定的。沃尔玛更加强调系统性和集权性，试图依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。就目前的中国现有的交通条件和物流水平，沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部
件，一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体，它所能够爆发的力量将是无可限量的。
问题三、沃尔玛如何实现本土化、改善战略的单一化？ 第一、沃尔玛集权商业模式移植到好又多实现本土化。它已经将自己的全球采购中心转移到了中国深圳，实行本土化采购，本土化的经营管理，所雇佣的员工绝大部分都是中国本地员工，大量招聘本地人才管理，目前在中国沃尔玛，本地人才正在发展壮大，在沃尔玛，员工和管理层绝大部分都是当地的人员。可以说沃尔玛对中国市场越来越了解，它的产品和服务等越来越有中国的味道。
1、管理团队本土化。
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，正在向本地化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
2、采购本土化：
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。
3、经营方式本土化：
沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大
连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。 第二、中国消费者这种为享受休闲而逛超市的心理特点要求大型的超市：
1、在超市地址的选择上，店址依托的环境要好，交通便利，人流量多，比较热闹；
2、店面的布置要整齐，有新意，并且经常变换不同的花样，使每天都有新的“看点”；
3、产品种类丰富，而且必须有特色，富有吸引力，能使消费者产生好奇心，使顾客有逛的实质吸引力——总之，就是要给爱“逛”的消费者舒适的心情愉快的“逛”的环境。所以沃尔玛要捉住这些中国消费者的特点，去适应它，迎合消费者的需要，更好地实现本土化。
问题五、飞驰公司如何向沃尔玛提供物流服务？
飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，如小型包裹分类服务、财务方案和供应链管理、货运代理、报关经纪服务。它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，它们共同的目标就是努力做到最好。在欧洲，它主要向沃尔玛提供商品的配送，在配送中心那里把商品运送到门店这中间的一系列工作。然而在2001年3月24日，UPS宣布完成收购飞驰公司。飞驰公司本身彻底融入UPS物流部门。换一句话说现在是UPS向沃尔玛提供物流服务。其负责出口清关、货运等业务和支付一定的手续费，UPS可在两周内把货款先打给出口商，使其得到及时的回款现金，改变了很多中小出口商在与沃尔玛这样的零售商打交道时，往往“账期”很长的状况。而拥有银行的UPS在美国和沃尔玛一对一结算，为沃尔玛省去许多琐事。
沃尔玛的案例分析
背景资料：
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。但当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐？
沃尔玛在中国物流失败的原因：
原因一：物流系统，难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。” 以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在
深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法
与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发
挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能
完全压下来。
原因二：信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实
现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种
商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供
应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另
外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔
玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这
一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系
统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到
像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影
响了沃尔玛在我国低价政策的实施。美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商
生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别
来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进
货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模
小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
原因三：本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和
文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被
简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，
企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于
企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却
有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症
结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化
则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤
可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都
投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中
最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会
建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一
套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃
尔玛的中国路的症结。
对于沃尔玛在中国物流失败，提出以下建议：
对于沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决其 张策略的单一化，美国的那一
套 张策略不一定适合中国，因为中国和美国的国情不一样，因为中国的物流水平远远
比不上美国，所以根本无法发挥出在美国原有的优势。因此只有真正实现本土化，才能
降低其物流成本，才能迎合本地需求商品本土特色化才能奏效。
沃尔玛的脱困策略:
1、实现本土化，沃尔玛商店需要迎合本地需求，商品本土特色化才能奏效。
2、曲线救国路线，采取收购现有的其他商铺等迂回的方法来实现本土化。
3、与政府打好交道，沃尔玛要想使自己的先进高效的信息系统在中国发挥作用，势必
要跟中国政府打好交道，多做谈判与交流，并且要拿出证据来证明自己的卫星是正
当商业卫星而并非间谍卫星，从而取得中国政府的信任。
4、与第三方物流合作
5、厂家直送。（—家乐福就一直没有建立物流配送中心，始终坚持厂家直送。 作为世界零售巨头之一的家乐福发展到如此规模，并没有像沃尔玛那样也建立物流配送
中心，由此可见，物流配送中心并不是发展到一定规模后就必须得建。在北京，家乐福
只有４家店，采取厂家直销的方式实际上是节省了成本。当然，采用这样的方法也有条
件，那就是企业总部要有很强的能力能够控制分店，它还必须具备很强的采购能力，能
达到一定的采购额和采购量。一般配送成本应该占销售成本的３％～４％。国内大部分
零售企业的连锁规模都不大，根据自身情况学学家乐福的厂家直送，或许也是一条出
路。）
6、多与供应商合作。（宝洁沃尔玛模式）
五、沃尔玛的配送中心给零售业的启示
沃尔玛先进成功的配送中心对我国发展零售业有一定的启示：首先建立和发展现代
化的物流和信息管理系统是提升我国零售企业科技含量的重要策略。沃尔玛的竞争优势
不仅在于其拥有巨大的经营规模，而且在于它们所运用的一套现代化的管理方式和手段，高科技的信息管理平台支撑整个企业的作业决策，高效的物流配送中心，使其能够真正地降低成本，增强产品的竞争力。我国零售业应该重新设计物流配送模式，如在新开发地区应该慎重选择拓展门店，开始可以由供应商直接配送商品，在成熟的、商店分布较密集的地区中心，则应建设配送中心，商品通过配送中心转送至周边商场，降低商品运输成本。当代零售业已经从过去的小店规模向大店和组织化程度较高的连锁店发展，零售业的管理已从过去传统方式向运用现代信息技术方向发展，所以说高科技的电子信息技术在超级零售企业中的运用也是必须的。随着商品价格的竞争以及零售业的利润空间被挤压，还有上世纪90年代我国零售业的开放和世界一流零售企业的进入。我国零售业面临严峻的挑战。因此，要想在竞争中取得优势，其中加强我国零售业配送中心的建设和管理就显得尤为重要和迫切。
另外，本土化是关键 ，现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。 对于我国企业来说，时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。 沃尔玛的物流配送管理给我国连锁超市企业的启示：
（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力
（二）完善物流配送管理信息系统
1.加强配送中心的建设
（1）建立中央采购制度
（2）利用规模化配送体系
2.建立畅通高效的管理信息系统
（1）扩展信息化技术的使用
（2）加强与供应商的战略合作
（3）控制商品流动全程
（4）为消费者提供附加价值
（三）扩展管理信息系统的各项功能
总结：
沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。
随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。
但是沃尔玛模式不适应于中国，主要是中国现实情况决定的。沃尔玛更加强调系统性和集权性，试图依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。就目前的中国现有的交通条件和物流水平，沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部
件，一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体，它所能够爆发的力量将是无可限量的。
问题三、沃尔玛如何实现本土化、改善战略的单一化？ 第一、沃尔玛集权商业模式移植到好又多实现本土化。它已经将自己的全球采购中心转移到了中国深圳，实行本土化采购，本土化的经营管理，所雇佣的员工绝大部分都是中国本地员工，大量招聘本地人才管理，目前在中国沃尔玛，本地人才正在发展壮大，在沃尔玛，员工和管理层绝大部分都是当地的人员。可以说沃尔玛对中国市场越来越了解，它的产品和服务等越来越有中国的味道。
1、管理团队本土化。
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，正在向本地化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
2、采购本土化：
“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。
3、经营方式本土化：
沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大
连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。 第二、中国消费者这种为享受休闲而逛超市的心理特点要求大型的超市：
1、在超市地址的选择上，店址依托的环境要好，交通便利，人流量多，比较热闹；
2、店面的布置要整齐，有新意，并且经常变换不同的花样，使每天都有新的“看点”；
3、产品种类丰富，而且必须有特色，富有吸引力，能使消费者产生好奇心，使顾客有逛的实质吸引力——总之，就是要给爱“逛”的消费者舒适的心情愉快的“逛”的环境。所以沃尔玛要捉住这些中国消费者的特点，去适应它，迎合消费者的需要，更好地实现本土化。
问题五、飞驰公司如何向沃尔玛提供物流服务？
飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，如小型包裹分类服务、财务方案和供应链管理、货运代理、报关经纪服务。它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，它们共同的目标就是努力做到最好。在欧洲，它主要向沃尔玛提供商品的配送，在配送中心那里把商品运送到门店这中间的一系列工作。然而在2001年3月24日，UPS宣布完成收购飞驰公司。飞驰公司本身彻底融入UPS物流部门。换一句话说现在是UPS向沃尔玛提供物流服务。其负责出口清关、货运等业务和支付一定的手续费，UPS可在两周内把货款先打给出口商，使其得到及时的回款现金，改变了很多中小出口商在与沃尔玛这样的零售商打交道时，往往“账期”很长的状况。而拥有银行的UPS在美国和沃尔玛一对一结算，为沃尔玛省去许多琐事。