绩效考核与利益分配
若要维持组织可持续的利益，则必须维持企业组织与利益相关者群体的利益共赢格局。这一点已无须论证了。在团队建设中，我们习惯地把所谓的利益基础界定为构成组织的个体与组织的利益的双赢局面。那么，如何来打造这个基础呢？ 利润分配
在确立了企业发展的战略目标以后，控制者群体的努力主要集中在两个方面：一是研究资源如何使用的问题；二是研究利润如何分配的问题。这两方面的工作都具有至关重要的战略意义。就像人的两条腿，人要两条腿走路，不管哪条腿有问题，都会破坏人体的重力平衡，从而使行走变得艰难。因此，那种格外重视第一个方面问题而忽视第二个方面问题的举措是不明智的。对利润进行分配，目的并不止于分割现有的蛋糕，而是为了在未来能够得到更大的蛋糕，也就是说，利润的分配要对人们起到有效的激励作用，能否起到激励作用，则要看人们对自己的待遇是否满意。
在我看来，待遇水平的高低至少应同时满足以下四个条件：
1、待遇水平在同行业中居中等以上水平；
2、待遇水平应与企业的竞争地位相匹配；
3、待遇水平应与岗位的从业资格相匹配；
4、待遇水平应与当事人的贡献水平相匹配。
待遇水平如果低于同行业中等以下的水平，人们容易产生失望和不满的情绪，从而会动摇团队建设的基础。待遇水平如果与企业的竞争地位不匹配，比如，企业在行业中居于老大和领先的地位，而对员工的待遇水平则居于二流企业的水平，这样也会使员工产生失望和不满的情绪，从而打击了积极分子的积极性和工作热情。待遇水平如果不能与资格和贡献相匹配，内部的利润分配就会有失公平，从而引起员工的抱怨和削弱团队士气。因此，有关员工待遇的原则性问题绝不可掉以轻心，待遇水平的设计必须满足这四个条件。但是，当人们的从业资格与贡献水平低下以使得待遇水平低于同行业中等水平或低于与企业竞争地位相
匹配的待遇水平的时候，则要取四个条件中的最高者作为实际的待遇，但，这时需要对较低的从业资格和贡献水平进行相关改善工作，可能会采取相关的培训以足使员工取得从业资格，也可能采取严厉的末位淘汰制度干掉绩效低下者，总之，团队是不能长期容忍低能低效者的。 绩效考核
按贡献分配利益，这是我坚持的分配原则。这里面最关键的问题是贡献是如何来识别的。对人贡献的评价搞错了，所有利益分配的工作就会错上加错。绩效考核是贡献评价的另一种说法，实质上是一回事。市面上有关人力资源管理方面的教科书以及专著可谓多不胜数，其中对绩效考核的方法和工具的研究可能是最多的，也是较成熟的。我在这里谈到绩效考核，并不打算谈及绩效考核的方法和工具，主要想谈一下绩效考核工作中的几个关注点。
1、不遗余力地搞绩效考核，但有了考核结果却没有好好运用。
没有好好运用绩效考核的结果，因而绩效考核变成了走过场，工作虎头蛇尾，没有解决任何实际问题。关注这一问题，是因为我们经常发现某些绩效考核的结果没有被参考到利益分配的工作中去，也没有运用到事业改善的工作中去。绩效考核工作搞的郑重其事，考核之后的工作却显得轻描淡写。最值得提出批评的是，把绩效考核作为干掉异己的工具。有些管理者平时并没有把绩效考核放在眼里，但当他对某些人感到不满甚至是反感的时候，才想到绩效考核这一招，这样绩效考核的着眼点就变成了试图操纵别人的工具，这必然会给团队的整体带来消极影响。绩效考核的着眼点和落脚点应该是得到更大的绩效，要得到更大的绩效，则必须能够充分和有效的运用绩效考核的结果，运用到激励先进，鞭策落后；运用到奖优罚劣；运用到问题改善等的工作中去。
2、绩效考核的根本目的在于解决问题，如果没有需要解决的问题，则就没有必要进行绩效考核。
那么面临的问题是什么呢？在不同的时间，不同的地点，不同的具体情势条件下，面临的问题可能是多种多样的，在这多种多样的问题里面，又有多少是必须采取绩效考核的方法来解决的呢？提出这个问题，说明不是所有问题都需要用绩效考核的方法来解决的。我的建议是，能不用绩效考核就不用绩效考核的方法来解决问题，因为，在我看来，绩效考核的确是管理工作中的一个难点，说它是一个难点，是因为总是存在许多因素在时刻影响当事人
的绩效。有些因素是外在环境施加在他身上的，具有动态的变化性和不确定性，有些因素甚至是当事人无法知晓的，这些因素造成对当事人绩效的限制作用是当事人无法通过其主观的努所能改变的。在绩效考核的工作中，如果不能全面地考虑到所有这些因素对当事人造成的影响，那么考核的结果自然就会偏离客观事实，这种偏离客观事实的考核结果很有可能认可了不该认可的人，否定了不该否定的人，从而混淆是非，颠倒黑白。管理当局从心理上都不希望出现这种情况，但是，事实上人们一不小心就非常容易踏入这个绩效考核的误区中去。因此，我是不建议任何随便使用绩效考核方法的做法的，可是，一旦进行绩效考核，则必须对考核工作的事前，事中和事后的各种情况进行缜密的考虑。
那么，面临需要用绩效考核的方法来解决的问题是什么呢？这些问题可能是：利益分配的问题；队伍士气低落的问题；效率低下的问题等。这里重点谈一下利益分配的问题。假设分配到每个人的利益可以分解为两个构成部分，即：固定薪资和浮动薪资两部分。固定薪资主要是由岗位的资格和技能要求决定的，这只需要对当事人进行能力鉴定，而这种鉴定工作是不连续的，往往时间跨度很长，一般为一年左右。固定薪资不考虑当事人工作量的大小，比如法务部门，他们常常处于待命状态，只有发生了法律纠纷的时候，他们才会派上用场，而不能因为案件少而降低其薪资标准，否则律师就不会伺候你。浮动薪资主要是由当事人创造的业绩大小决定的，人们常常用几个关键绩效指标来衡量当事人的总体绩效，这就是绩效考核。绩效考核的工作是连续进行的，每天都要积累相关的数据，一般每个月都要公布一次绩效结果，以便使当事人明确自己的进度或差距，基于绩效考核结果的利益分配则可能依据每个企业的具体情况而选择在一个月、一个季度、半年或一年的时间兑现一次。那么，利益分配的第一个问题则是要看在什么条件下需要绩效考核，这一问题可以通过讨论下一个论题来回答。
3、过程监督和现场管理能否代替绩效考核？答案是：在某些情况下，是可以的。 先看两个实例吧，一个是在一线干活的操作工，他在某一个工序上可能就是在做一个同样的或标准的动作，而且循环往复；一个是高居总经理职位的管理者，他的工作则复杂得多，地点也不固定：阅读审批文件；与员工谈话；接听电话；会见供应商；开协调会；在厂区散步；在办公室沉思等等。看完这两个实例后，我很想提两个问题：1、您认为对那个操作工需要进行绩效考核吗？2、您认为对那个总经理不进行绩效考核行吗？第一个问题的答案可能你也和我一样会说：不需要；第二个问题的答案可能你也和我一样会说：不行。为什
么呢？原因在于：操作工的工作效率和效果是显而易见的，是明确的，如果你发现他的动作不规范或不符合要求，可以直接给予纠正，从而达到完成任务的目的，这时候如果进行绩效考核，可能就会使本来简单的事情变得复杂。而总经理的工作相对复杂得多，他有时候在办公室里喝咖啡也许都赋有深意，因此，你用眼睛看，用耳朵听，都无法知晓他的效率和效果，因此，在这种情况下，绩效考核的问题就要提上议事日程了。对其进行绩效考核，其目的之一就是据以分配他绩效薪资（也就是浮动薪资部分）。这也说明，职位越高，其浮动薪资的部分就要占更大的比例，越需要绩效考核。
以上两段论述显示了绩效考核与浮动薪资有关，而浮动薪资占比的多少又与职位的高低有关（参考下图所示）。
高
职
位
低 小 浮动薪资占比 大
图3.1浮动薪资趋势图
再回到本段的论题：过程监督和现场管理能否代替绩效考核？答案已招然若揭。那么，在什么情况下，适于使用绩效考核方案呢？我想应该具备两个条件：1、浮动薪资占有一定比例；2、考核成本可以接受。这仍然要视具体情况而定。比如对班组长进行绩效考核，如果觉得投入较高的考核成本划不来，或者说不太值的时候，也可以将占比很少的浮动薪资归
入固定薪资，从而简化利益分配的程序。当我们对部门经理进行绩效考核的时候，其浮动薪资占比较大，绩效考核的程序可能就是必须的了。以上分析说明两点：1、绩效考核的方法不能被随便地烂用，当能用过程监督和现场管理的方式方法解决问题的时候，就不需要用绩效考核的方法。2、影响当事人绩效的因素很多，管理者应能从这些因素中分离出能够说明问题的几个便于操作的关键绩效指标，从而进行绩效考核，并作为利益分配工作的参考资料。
4、烂用绩效考核工具的后果。
烂用绩效考核工具，这一说法存在三层含义：
一是在不需要绩效考核的方法就能解决问题的时候使用了绩效考核方法。比如：在解决一线操作工的生产效率问题时，如果过程控制能够达到目的，就不需要动用一个绩效考核方案。
二是在需要使用绩效考核的方法来解决问题的时候，却使用了不成熟的绩效考核方案。不成熟的同意词就是幼稚，说绩效考核方案幼稚实质上是在说制定和主导绩效考核方案的人的幼稚。当主导这一考核的负责人不理解现场所发生的一切真实情况，当他不能深刻认识和界定主要问题、主要矛盾以及问题的本质和矛盾的主要方面，当他不能综合平衡短期目标和长期目标，当他不能指出实现目标的资源条件的时候，他制定的考核方案很可能是纸上谈兵，不仅缺乏实战意义，而且会使原有的业绩更加恶化。有鉴于此，我对那些责令人力资源部的人去全权主导他部门的绩效考核是有个人的成见的。我认为，在考核的工作上，人力资源部门最多起到一些协助和监督作用，而主导考核的工作永远是被考核者直接主管的事情，因为他最理解事情的真实进展情况，他最知道问题出在哪里，而人力资源部则永远不具有这样的优势。
三是在时机和条件不成熟的时候启动了绩效考核工作。发生这种情况的原因往往是在考核前没有好好的盘点达成目标的资源条件。比如，在考核班组长的工作业绩时，因员工流动率较大，使得班组长手下要么缺人手，要么新手相对较多，这对本班组生产力的消极影响是组长一个人无法解决的，在这种情况下对其生产绩效进行常规考核，不仅不能起到激励作用，相反却会激起组长们更大的不满，因为他自觉委曲。这种情况就属于“时机和条件不成熟”的情况。
这三种情况在不少企业尤其是管理水平欠佳的中小企业常常发生，这些考核多以失败告终，有些考核甚至演变成为工作的累赘。这还不是最大的问题，最大的问题是管理当局竟然对自己的败笔毫不自知，还在走向失败的道路上幻想着成功。
5、一旦将利益分配与绩效考核挂钩，必将对每个成员的行动产生强大的导向作用。 成员们倾向于多做那些能明显为其考核指标增加砝码的事情，从而忽略了其它事情。如果被成员们忽略的事情正是其应该负责的事情但又没有被纳入其考核指标之中，则说明其考核的关键绩效指标是设计不当的。这种情况所造成的影响常常是恶劣的和具有破坏性的。有些企业或部门在实施考核之前，一切事情还能勉强运行，但在实施绩效考核之后，很多事情却寸步难行。比如，外协部门采购的外协配件，经质检发现存在轻微超差的问题，被质检中心判为不合格品，不得入库，根据ISO9001的要求，在生产急用的情况下，外协部门可以对不合格品向技术部门申请回用，是否能够回用要看技术部门的审核结果，这时候如果技术员考虑到批准回用可能会给自己增加犯错误的风险，而这个错误又是其绩效考核的指标之一，那么他就很可能会毫不犹豫地在回用单上打个叉号，这是一种保守的做法，这样做既使不能增加得分，至少不至于被扣分。而在考核之前，在不合格品回用办理的事情上是不存在扣分风险的，因此在面对生产急用的情况时，有些不合格品在超差轻微的情况下是可以办理回用的，从而解决了特殊情况下的生产难题。这个案例说明，绩效考核大大减少了被考核者的责任范围，考核前，他对很多事情负责，因此他能做很多事情；考核后，他只对被考核的事情负责，因此他只做被考核的几个事情，这就很可能使一些事情处于真空状态。这就是绩效考核的局限性所在，它不能面面俱到，它只能择取关键的少数指标来考核，再加上由人为因素造成的指标设计不当，绩效考核甚至会对被考核者产生误导，这些后果都与绩效考核的初衷背道而驰。
从企业利益和管理的全局来看，要求员工承担的责任实际上是很宽范的，但其承担的主要责任仍然是职位说明书中列示的清单，除此以外，如果没有明确规定哪些事情他不得做，他就都应该有责任，都应该关心，这是一个基本原则（简称责任原则）。比如，当员工发现有不明身份的人越过公司的围墙，他就有责任去制止、过问或及时汇报；当员工发现厂区有火情隐患，他就要去关心和处置；当员工发现别人的工作疏漏，他就应该进行友情提醒等。而所有这些都不曾在其职位说明书中列示过，试想，如果这些事情他们不去关心，当然是不妥当的。然而，由于绩效考核方式局限性的存在，使被考核者倾向于只做被考核的事，从而
对其它的事情漠不关心。这显然是一对矛盾，如何来化解或缓解这一矛盾呢？
①考核者是谁？能够考核别人的人，是要具备一定的资格和条件的，这一点绝对不能马虎。首要的条件就是人的品质和道德方面的较高要求，他必须诚实、正直和敬业，而且个人道德合于企业道德标准；其次在考核方案的设计和推行上，他要有思路和有方法，这是确保考核顺利进行的一个条件；第三个就是他要调查，并掌握当事人工作的具体情况。
②让被考核者说出自己的想法。离工作最近的人总是比离工作较远的人拥有更多的发言权，因为他最了解具体的和真实的情况。绩效考核最主要的目的也是为了改善工作，因此负责任的绩效考核应该事前大量听听被考核者的声音，给他们充分的说出自己想法的机会。绩效考核方案应该在与被考核者群体的相互沟通过程中逐渐形成。这样形成的考核方案必然会被绝大多数人理解和支持，从而执行的成功率就高。当然，有些人一定会提出反对意见，但我们一定要听听他反对绩效考核的理由。有些人反对考核，是因为绩效考核方案并不完善，也许并不公正，倾听这些理由有助于完善绩效考核方案，这种反对的声音是我们想要的；有些人反考核，是因为他安于现状，不能接受变革。如果属于后者，我们仍然表示欢迎，但我们有必要进一步听取他对于解决目前突出问题（这些问题正是本次绩效考核所要解决的问题）的更合理化的建议，如果他的建议优越于绩效考核的办法，那就是我们想要的最理想的结果，相反，如果他的建议劣于绩效考核的办法，对不起，他必须迎接即将启动的绩效考核。
③不要用绩效考核完全肯定或否定一个人或一个人的贡献。不可否认的是，绩效考核的结果必然多多少少地包含有前人贡献延续的成份、包含别人无私协助的成分、包含运气好的成分，同时也可能并不含有当事人为未来做准备的成分、不含有当事人协助别人的成分、不含有运气不好的成分。再加上其它许多不可预料的绩效影响因素的存在，都使得绩效考核的结果既不严谨，也不准确。因此，不能用绩效考核结果完全肯定或否定一个人或一个人的贡献。尤其是对一个人的利益分配最好不要完全与绩效考核挂钩，但可以参考绩效考核----就像参考他人的意见一样。
④头脑风暴法是简单易行而且有效的方法。绩效考核粗糙地显示了业务的发展状况，这个发展状况是各种因素共同促成的，当事人的努力只是其中的一个因素而已，就此对当事人的贡献下结论还为时尚早，要想更全面地评价一个人的贡献，头脑风暴法则是一个不错的方式，它简单易行而且有效。头脑风暴法可以揭示出当事人的日常表现情况和个人的道德状况，
一个人的说法可能会有失偏颇，但大家的眼睛可是雪亮的。因此通过头脑风暴法得出的结论可以作为绩效考核有益的补充，这样就可以较全面地反映出一个人的作为及贡献。
⑤个人道德是否合于企业的道德标准？合者，绩效考核才能起到积极的激励作用；不合者，绩效考核的意义则在于寻找剔除或改善他的证据。因此，在考核之初就应该了解到当事人是否合于企业的道德标准，以便能将考核的精力集中用在能够有效解决问题的方面。
实现和维持个人与组织利益的双赢局面这是打造团队建设的利益基础的主要工作，为了说明这一工作，我谈到了：和待遇水平相匹配的四个条件；利益分配的原则；绩效考核的几个关注点，并提到了利益分配的两个基本形式，即：固定薪资和浮动薪资；绩效考核与浮动薪资占比的关系及浮动薪资占比与职位高低的关系，从而说明绩效考核并不是万能的，绩效考核是在一定的条件下进行的，过程监督和现场管理在一定条件下可以取代绩效考核的方法；利益分配与绩效考核挂钩存在风险；最后介绍了缓解“责任原则”与绩效考核局限性这一对矛盾的方法。我觉得以上事项都是打造团队建设基础的不可回避和必须澄清的关键要素。
绩效考核与利益分配
若要维持组织可持续的利益，则必须维持企业组织与利益相关者群体的利益共赢格局。这一点已无须论证了。在团队建设中，我们习惯地把所谓的利益基础界定为构成组织的个体与组织的利益的双赢局面。那么，如何来打造这个基础呢？ 利润分配
在确立了企业发展的战略目标以后，控制者群体的努力主要集中在两个方面：一是研究资源如何使用的问题；二是研究利润如何分配的问题。这两方面的工作都具有至关重要的战略意义。就像人的两条腿，人要两条腿走路，不管哪条腿有问题，都会破坏人体的重力平衡，从而使行走变得艰难。因此，那种格外重视第一个方面问题而忽视第二个方面问题的举措是不明智的。对利润进行分配，目的并不止于分割现有的蛋糕，而是为了在未来能够得到更大的蛋糕，也就是说，利润的分配要对人们起到有效的激励作用，能否起到激励作用，则要看人们对自己的待遇是否满意。
在我看来，待遇水平的高低至少应同时满足以下四个条件：
1、待遇水平在同行业中居中等以上水平；
2、待遇水平应与企业的竞争地位相匹配；
3、待遇水平应与岗位的从业资格相匹配；
4、待遇水平应与当事人的贡献水平相匹配。
待遇水平如果低于同行业中等以下的水平，人们容易产生失望和不满的情绪，从而会动摇团队建设的基础。待遇水平如果与企业的竞争地位不匹配，比如，企业在行业中居于老大和领先的地位，而对员工的待遇水平则居于二流企业的水平，这样也会使员工产生失望和不满的情绪，从而打击了积极分子的积极性和工作热情。待遇水平如果不能与资格和贡献相匹配，内部的利润分配就会有失公平，从而引起员工的抱怨和削弱团队士气。因此，有关员工待遇的原则性问题绝不可掉以轻心，待遇水平的设计必须满足这四个条件。但是，当人们的从业资格与贡献水平低下以使得待遇水平低于同行业中等水平或低于与企业竞争地位相
匹配的待遇水平的时候，则要取四个条件中的最高者作为实际的待遇，但，这时需要对较低的从业资格和贡献水平进行相关改善工作，可能会采取相关的培训以足使员工取得从业资格，也可能采取严厉的末位淘汰制度干掉绩效低下者，总之，团队是不能长期容忍低能低效者的。 绩效考核
按贡献分配利益，这是我坚持的分配原则。这里面最关键的问题是贡献是如何来识别的。对人贡献的评价搞错了，所有利益分配的工作就会错上加错。绩效考核是贡献评价的另一种说法，实质上是一回事。市面上有关人力资源管理方面的教科书以及专著可谓多不胜数，其中对绩效考核的方法和工具的研究可能是最多的，也是较成熟的。我在这里谈到绩效考核，并不打算谈及绩效考核的方法和工具，主要想谈一下绩效考核工作中的几个关注点。
1、不遗余力地搞绩效考核，但有了考核结果却没有好好运用。
没有好好运用绩效考核的结果，因而绩效考核变成了走过场，工作虎头蛇尾，没有解决任何实际问题。关注这一问题，是因为我们经常发现某些绩效考核的结果没有被参考到利益分配的工作中去，也没有运用到事业改善的工作中去。绩效考核工作搞的郑重其事，考核之后的工作却显得轻描淡写。最值得提出批评的是，把绩效考核作为干掉异己的工具。有些管理者平时并没有把绩效考核放在眼里，但当他对某些人感到不满甚至是反感的时候，才想到绩效考核这一招，这样绩效考核的着眼点就变成了试图操纵别人的工具，这必然会给团队的整体带来消极影响。绩效考核的着眼点和落脚点应该是得到更大的绩效，要得到更大的绩效，则必须能够充分和有效的运用绩效考核的结果，运用到激励先进，鞭策落后；运用到奖优罚劣；运用到问题改善等的工作中去。
2、绩效考核的根本目的在于解决问题，如果没有需要解决的问题，则就没有必要进行绩效考核。
那么面临的问题是什么呢？在不同的时间，不同的地点，不同的具体情势条件下，面临的问题可能是多种多样的，在这多种多样的问题里面，又有多少是必须采取绩效考核的方法来解决的呢？提出这个问题，说明不是所有问题都需要用绩效考核的方法来解决的。我的建议是，能不用绩效考核就不用绩效考核的方法来解决问题，因为，在我看来，绩效考核的确是管理工作中的一个难点，说它是一个难点，是因为总是存在许多因素在时刻影响当事人
的绩效。有些因素是外在环境施加在他身上的，具有动态的变化性和不确定性，有些因素甚至是当事人无法知晓的，这些因素造成对当事人绩效的限制作用是当事人无法通过其主观的努所能改变的。在绩效考核的工作中，如果不能全面地考虑到所有这些因素对当事人造成的影响，那么考核的结果自然就会偏离客观事实，这种偏离客观事实的考核结果很有可能认可了不该认可的人，否定了不该否定的人，从而混淆是非，颠倒黑白。管理当局从心理上都不希望出现这种情况，但是，事实上人们一不小心就非常容易踏入这个绩效考核的误区中去。因此，我是不建议任何随便使用绩效考核方法的做法的，可是，一旦进行绩效考核，则必须对考核工作的事前，事中和事后的各种情况进行缜密的考虑。
那么，面临需要用绩效考核的方法来解决的问题是什么呢？这些问题可能是：利益分配的问题；队伍士气低落的问题；效率低下的问题等。这里重点谈一下利益分配的问题。假设分配到每个人的利益可以分解为两个构成部分，即：固定薪资和浮动薪资两部分。固定薪资主要是由岗位的资格和技能要求决定的，这只需要对当事人进行能力鉴定，而这种鉴定工作是不连续的，往往时间跨度很长，一般为一年左右。固定薪资不考虑当事人工作量的大小，比如法务部门，他们常常处于待命状态，只有发生了法律纠纷的时候，他们才会派上用场，而不能因为案件少而降低其薪资标准，否则律师就不会伺候你。浮动薪资主要是由当事人创造的业绩大小决定的，人们常常用几个关键绩效指标来衡量当事人的总体绩效，这就是绩效考核。绩效考核的工作是连续进行的，每天都要积累相关的数据，一般每个月都要公布一次绩效结果，以便使当事人明确自己的进度或差距，基于绩效考核结果的利益分配则可能依据每个企业的具体情况而选择在一个月、一个季度、半年或一年的时间兑现一次。那么，利益分配的第一个问题则是要看在什么条件下需要绩效考核，这一问题可以通过讨论下一个论题来回答。
3、过程监督和现场管理能否代替绩效考核？答案是：在某些情况下，是可以的。 先看两个实例吧，一个是在一线干活的操作工，他在某一个工序上可能就是在做一个同样的或标准的动作，而且循环往复；一个是高居总经理职位的管理者，他的工作则复杂得多，地点也不固定：阅读审批文件；与员工谈话；接听电话；会见供应商；开协调会；在厂区散步；在办公室沉思等等。看完这两个实例后，我很想提两个问题：1、您认为对那个操作工需要进行绩效考核吗？2、您认为对那个总经理不进行绩效考核行吗？第一个问题的答案可能你也和我一样会说：不需要；第二个问题的答案可能你也和我一样会说：不行。为什
么呢？原因在于：操作工的工作效率和效果是显而易见的，是明确的，如果你发现他的动作不规范或不符合要求，可以直接给予纠正，从而达到完成任务的目的，这时候如果进行绩效考核，可能就会使本来简单的事情变得复杂。而总经理的工作相对复杂得多，他有时候在办公室里喝咖啡也许都赋有深意，因此，你用眼睛看，用耳朵听，都无法知晓他的效率和效果，因此，在这种情况下，绩效考核的问题就要提上议事日程了。对其进行绩效考核，其目的之一就是据以分配他绩效薪资（也就是浮动薪资部分）。这也说明，职位越高，其浮动薪资的部分就要占更大的比例，越需要绩效考核。
以上两段论述显示了绩效考核与浮动薪资有关，而浮动薪资占比的多少又与职位的高低有关（参考下图所示）。
高
职
位
低 小 浮动薪资占比 大
图3.1浮动薪资趋势图
再回到本段的论题：过程监督和现场管理能否代替绩效考核？答案已招然若揭。那么，在什么情况下，适于使用绩效考核方案呢？我想应该具备两个条件：1、浮动薪资占有一定比例；2、考核成本可以接受。这仍然要视具体情况而定。比如对班组长进行绩效考核，如果觉得投入较高的考核成本划不来，或者说不太值的时候，也可以将占比很少的浮动薪资归
入固定薪资，从而简化利益分配的程序。当我们对部门经理进行绩效考核的时候，其浮动薪资占比较大，绩效考核的程序可能就是必须的了。以上分析说明两点：1、绩效考核的方法不能被随便地烂用，当能用过程监督和现场管理的方式方法解决问题的时候，就不需要用绩效考核的方法。2、影响当事人绩效的因素很多，管理者应能从这些因素中分离出能够说明问题的几个便于操作的关键绩效指标，从而进行绩效考核，并作为利益分配工作的参考资料。
4、烂用绩效考核工具的后果。
烂用绩效考核工具，这一说法存在三层含义：
一是在不需要绩效考核的方法就能解决问题的时候使用了绩效考核方法。比如：在解决一线操作工的生产效率问题时，如果过程控制能够达到目的，就不需要动用一个绩效考核方案。
二是在需要使用绩效考核的方法来解决问题的时候，却使用了不成熟的绩效考核方案。不成熟的同意词就是幼稚，说绩效考核方案幼稚实质上是在说制定和主导绩效考核方案的人的幼稚。当主导这一考核的负责人不理解现场所发生的一切真实情况，当他不能深刻认识和界定主要问题、主要矛盾以及问题的本质和矛盾的主要方面，当他不能综合平衡短期目标和长期目标，当他不能指出实现目标的资源条件的时候，他制定的考核方案很可能是纸上谈兵，不仅缺乏实战意义，而且会使原有的业绩更加恶化。有鉴于此，我对那些责令人力资源部的人去全权主导他部门的绩效考核是有个人的成见的。我认为，在考核的工作上，人力资源部门最多起到一些协助和监督作用，而主导考核的工作永远是被考核者直接主管的事情，因为他最理解事情的真实进展情况，他最知道问题出在哪里，而人力资源部则永远不具有这样的优势。
三是在时机和条件不成熟的时候启动了绩效考核工作。发生这种情况的原因往往是在考核前没有好好的盘点达成目标的资源条件。比如，在考核班组长的工作业绩时，因员工流动率较大，使得班组长手下要么缺人手，要么新手相对较多，这对本班组生产力的消极影响是组长一个人无法解决的，在这种情况下对其生产绩效进行常规考核，不仅不能起到激励作用，相反却会激起组长们更大的不满，因为他自觉委曲。这种情况就属于“时机和条件不成熟”的情况。
这三种情况在不少企业尤其是管理水平欠佳的中小企业常常发生，这些考核多以失败告终，有些考核甚至演变成为工作的累赘。这还不是最大的问题，最大的问题是管理当局竟然对自己的败笔毫不自知，还在走向失败的道路上幻想着成功。
5、一旦将利益分配与绩效考核挂钩，必将对每个成员的行动产生强大的导向作用。 成员们倾向于多做那些能明显为其考核指标增加砝码的事情，从而忽略了其它事情。如果被成员们忽略的事情正是其应该负责的事情但又没有被纳入其考核指标之中，则说明其考核的关键绩效指标是设计不当的。这种情况所造成的影响常常是恶劣的和具有破坏性的。有些企业或部门在实施考核之前，一切事情还能勉强运行，但在实施绩效考核之后，很多事情却寸步难行。比如，外协部门采购的外协配件，经质检发现存在轻微超差的问题，被质检中心判为不合格品，不得入库，根据ISO9001的要求，在生产急用的情况下，外协部门可以对不合格品向技术部门申请回用，是否能够回用要看技术部门的审核结果，这时候如果技术员考虑到批准回用可能会给自己增加犯错误的风险，而这个错误又是其绩效考核的指标之一，那么他就很可能会毫不犹豫地在回用单上打个叉号，这是一种保守的做法，这样做既使不能增加得分，至少不至于被扣分。而在考核之前，在不合格品回用办理的事情上是不存在扣分风险的，因此在面对生产急用的情况时，有些不合格品在超差轻微的情况下是可以办理回用的，从而解决了特殊情况下的生产难题。这个案例说明，绩效考核大大减少了被考核者的责任范围，考核前，他对很多事情负责，因此他能做很多事情；考核后，他只对被考核的事情负责，因此他只做被考核的几个事情，这就很可能使一些事情处于真空状态。这就是绩效考核的局限性所在，它不能面面俱到，它只能择取关键的少数指标来考核，再加上由人为因素造成的指标设计不当，绩效考核甚至会对被考核者产生误导，这些后果都与绩效考核的初衷背道而驰。
从企业利益和管理的全局来看，要求员工承担的责任实际上是很宽范的，但其承担的主要责任仍然是职位说明书中列示的清单，除此以外，如果没有明确规定哪些事情他不得做，他就都应该有责任，都应该关心，这是一个基本原则（简称责任原则）。比如，当员工发现有不明身份的人越过公司的围墙，他就有责任去制止、过问或及时汇报；当员工发现厂区有火情隐患，他就要去关心和处置；当员工发现别人的工作疏漏，他就应该进行友情提醒等。而所有这些都不曾在其职位说明书中列示过，试想，如果这些事情他们不去关心，当然是不妥当的。然而，由于绩效考核方式局限性的存在，使被考核者倾向于只做被考核的事，从而
对其它的事情漠不关心。这显然是一对矛盾，如何来化解或缓解这一矛盾呢？
①考核者是谁？能够考核别人的人，是要具备一定的资格和条件的，这一点绝对不能马虎。首要的条件就是人的品质和道德方面的较高要求，他必须诚实、正直和敬业，而且个人道德合于企业道德标准；其次在考核方案的设计和推行上，他要有思路和有方法，这是确保考核顺利进行的一个条件；第三个就是他要调查，并掌握当事人工作的具体情况。
②让被考核者说出自己的想法。离工作最近的人总是比离工作较远的人拥有更多的发言权，因为他最了解具体的和真实的情况。绩效考核最主要的目的也是为了改善工作，因此负责任的绩效考核应该事前大量听听被考核者的声音，给他们充分的说出自己想法的机会。绩效考核方案应该在与被考核者群体的相互沟通过程中逐渐形成。这样形成的考核方案必然会被绝大多数人理解和支持，从而执行的成功率就高。当然，有些人一定会提出反对意见，但我们一定要听听他反对绩效考核的理由。有些人反对考核，是因为绩效考核方案并不完善，也许并不公正，倾听这些理由有助于完善绩效考核方案，这种反对的声音是我们想要的；有些人反考核，是因为他安于现状，不能接受变革。如果属于后者，我们仍然表示欢迎，但我们有必要进一步听取他对于解决目前突出问题（这些问题正是本次绩效考核所要解决的问题）的更合理化的建议，如果他的建议优越于绩效考核的办法，那就是我们想要的最理想的结果，相反，如果他的建议劣于绩效考核的办法，对不起，他必须迎接即将启动的绩效考核。
③不要用绩效考核完全肯定或否定一个人或一个人的贡献。不可否认的是，绩效考核的结果必然多多少少地包含有前人贡献延续的成份、包含别人无私协助的成分、包含运气好的成分，同时也可能并不含有当事人为未来做准备的成分、不含有当事人协助别人的成分、不含有运气不好的成分。再加上其它许多不可预料的绩效影响因素的存在，都使得绩效考核的结果既不严谨，也不准确。因此，不能用绩效考核结果完全肯定或否定一个人或一个人的贡献。尤其是对一个人的利益分配最好不要完全与绩效考核挂钩，但可以参考绩效考核----就像参考他人的意见一样。
④头脑风暴法是简单易行而且有效的方法。绩效考核粗糙地显示了业务的发展状况，这个发展状况是各种因素共同促成的，当事人的努力只是其中的一个因素而已，就此对当事人的贡献下结论还为时尚早，要想更全面地评价一个人的贡献，头脑风暴法则是一个不错的方式，它简单易行而且有效。头脑风暴法可以揭示出当事人的日常表现情况和个人的道德状况，
一个人的说法可能会有失偏颇，但大家的眼睛可是雪亮的。因此通过头脑风暴法得出的结论可以作为绩效考核有益的补充，这样就可以较全面地反映出一个人的作为及贡献。
⑤个人道德是否合于企业的道德标准？合者，绩效考核才能起到积极的激励作用；不合者，绩效考核的意义则在于寻找剔除或改善他的证据。因此，在考核之初就应该了解到当事人是否合于企业的道德标准，以便能将考核的精力集中用在能够有效解决问题的方面。
实现和维持个人与组织利益的双赢局面这是打造团队建设的利益基础的主要工作，为了说明这一工作，我谈到了：和待遇水平相匹配的四个条件；利益分配的原则；绩效考核的几个关注点，并提到了利益分配的两个基本形式，即：固定薪资和浮动薪资；绩效考核与浮动薪资占比的关系及浮动薪资占比与职位高低的关系，从而说明绩效考核并不是万能的，绩效考核是在一定的条件下进行的，过程监督和现场管理在一定条件下可以取代绩效考核的方法；利益分配与绩效考核挂钩存在风险；最后介绍了缓解“责任原则”与绩效考核局限性这一对矛盾的方法。我觉得以上事项都是打造团队建设基础的不可回避和必须澄清的关键要素。