供应商管理 案例导读 回答以下问题： 1．该公司选择供应商的标准
有哪些？应注意哪些问题？ 2．该公司选择供应商的特点是什么？
3．公司应如何对已选的供应商进行审核？ 学习目标 供应商管理 第一节 供应
商细分 一、重点供应商和一般供应商 （一）供应商区分的意义 根据80/20
法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的
管理策略。 （二）供应商区分的标准 根据80/20法则，你能给出标准吗? 第
一节 供应商细分 二、与供应商的合作深度 （一）供应商感知模型 与供
应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。 1．采
购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销
售额中所占的比例反映出来。 2．采购企业的业务对供应商的吸引力。 第
一节 供应商细分 第一节 供应商细分 三、供应商分类模块 （一）重要性矩阵 根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为
四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。
第一节 供应商细分 （二）四类供应商的特点 第一节 供应商细分 第一节 供应
商细分 第二节 评估与选择供应商 一、供应商的选择标准 （一）供应商产品的
竞争优势 （二）供应商内部竞争优势 （三）与供应商长期合作的可兼容性 （四）
供应商的信誉 （五）供应商的外部竞争力 第二节 评估与选择供应商 一、供应
商的选择标准 （一）供应商产品的竞争优势 1．产品质量――质量体系 、
产品合格率、返修退货比率 2．成本――采购成本 3、交货情况――准
时交货率 、订货满足率 、订货提前期 4．生产能力――生产规模和发展潜
力 5．市场影响度――市场占有率、销售增长率 第二节 评估与选择供应商
（一）供应商产品的竞争优势 6．柔性评价――产量柔性、交货柔性、组合
柔性 7．研发能力――科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率
8．信息技术的应用――技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术
掌握率 第二节 评估与选择供应商 （二）供应商内部竞争优势 1．财务状况
（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率 2．人力资源 3．生产设备 4．管
理水平 第二节 评估与选择供应商 （三）与供应商长期合作的可兼容性 即
供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制
和信息平台的兼容性上。 1．发展战略兼容 2．企业文化兼容性
3．信息平台兼容 第二节 评估与选择供应商 （四）供应商的信誉 诚信是
企业的经营之本，得到众多企业的关注。 1．还贷信誉 2．履行合约 3．企
业在行业中的地位 （五）供应商的外部竞争力 1．政治法律环境 2．经
济技术环境 3．自然地理环境 4．社会文化环境 第二节 评估与选择供
应商 二、供应商的调查与评审 （一）供应商的调查 1．供应商信息的来源
2．供应商调查问卷 供应商调查表
第二节 评估与选择供应商 （二）供应商的审核 供应商审核的目的是依据
选择标准和已有的供应商调查的结果确认并筛选出适合需要的供应商，并优化企
业供应商结构。 1．供应商审核的层次――产品层次的审核、生产工艺过程
层次的审核、企业层次的审核 2．供应商的现场评审 第二节 评估与选择
供应商 三、供应商的选择方法 （一）直观判断法――主观性较强。 （二）
考核选择法――较为客观，一般经过调查供应商、考察供应商、考核选择供应商
三步 （三）招标选择法 （四）协商选择法 第二节 供应商的选择标准 补充：
供应商选择的短期标准 ①质量――不宜低，也不宜过高 ②成本――做成本分
析，总成本最小 ③交货――了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水
平――安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务等 ⑤履行合
同的承诺与能力――信誉保障 一个女孩买裤的杀价过程 顾客：老板，请问这条
裤子多少钱？ 老板：180元，广州正宗货，要不要？ 顾客：我先看看„„
老板：别看了，东西是好东西，给你优惠点170元。 顾客：这也叫优惠啊？
老板：呵呵，好吧就140元，这回可以了吧。 顾客：哈哈哈哈，我笑！ 老
板：你笑什么，难道嫌贵？ 顾客：不，何止是贵，简直就是用水泵抽我的血！
老板：哪里有那么夸张，看你是本地人就120元吧。 顾客：„„ 一个女
孩买裤的杀价过程 老板：你不会还嫌贵吧，我最多只挣你几块钱。 顾客：
不，我没有说贵，这条裤子值这个价钱。 老板：你真有阳光，快买吧。 顾
客：裤子是好裤子，只是我口袋里的票子有限啊。 老板：那你口袋里有多少
钱啊？ 顾客：90元。 老板：天啊，你开玩笑，赔死我了，再添10元。
顾客：没的添，我很想给你120元，可无能为力。 老板：好吧，交个朋友，
你给90元拉倒。 顾客：我不会给你90元的，我还要留10元的车费。 老
板：车费？这和你买裤子有什么关系？ 顾客：当然，我来自很远很远的地方，
我必须坐长途汽车回去，车费10元。 老板：你骗人！ 一个女孩买裤的
杀价过程 顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么
的真诚啊。 老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。
顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。 老板：你！！天
啊，你太过分了，你在耍花招。 顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的
话，我会昏倒在你面前。 老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确
过分，一会要坐车，一会又要吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？
顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。 老板：相信你？最后一次？
顾客：是的，相信我。 老板：好吧，痛快些，70元。 顾客：我这就给
你钱。 老板：快些。 一个女孩买裤的杀价过程 顾客：等等，这里的颜
色好象有点不对劲啊。 老板：不，不是，这是磨沙颜色，故意弄成这个样子
的，这叫流行。 顾客：是吗，怎么看起来象旧裤子，怪怪的。 老板：什
么？你侮辱我人没有关系，请你不要侮辱我的裤子。这是真东西。 顾客：„„
老板：好吧，我给你看我的进货单„„你瞧，进货日期是上个礼拜，进货单位是
广州某某服装厂，这怎么能是旧裤子呢？ 顾客：哦，对不起我误会了，不
过„„天啊，进货价：20元每件。 老板：哦，不对，不对。这是没有上税
前的价钱，缴税后每条成本价是40元。 顾客：你在撒谎，你以为我是傻瓜
吗，这是增值税发票，是缴税后的价格。这条裤子只值20元，可你„„ 老
板：嘿嘿„„做生意吗，你要知道我每天的门面房租金上百呢，不赚钱我吃什么？ 一个女孩买裤的杀价过程 顾客：光天化日、朗朗乾坤，你心太黑！ 老板：
嘿嘿，30元行不？我的meimei ，让我赚点。 顾客：钱是小意思。只是你的
行为让我气愤。你深深伤害了一个消费者的心灵。 老板：有那么严重？ 顾
客：难道你认为欺骗行为不严重吗？再发展下去，可就是诈骗，就是犯罪！ 老
板：妈呀，好夸张啊。这样，你消消火，我25元卖给你，就赚五元。 顾客：
什么？25就是二百五的意思，你瞧不起我？ 老板：没有没有，就24吧。 顾
客：有一个4，就是“死”的意思，不吉利，我很迷信的。 老板：天，23
没有毛病吧？ 顾客：好吧，成交 第三节 采购谈判 一、采购谈判前的准
备 1. 分析对手的地位 2. 明确自己的目标 3．确定方案 4. 分析对手的方案 5.
确定和组织问题 6. 计划你的战略和战术 7. 选择谈判团队 8. 定出谈判的议
程 第三节 采购谈判 二、制定采购谈判的目标和策略 （一）采购谈判目标的制
定 1．谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果。 2．谈判目标的确定与
选择： （1）目标的确定 （2）变量目标的确定 3．判定对手的目标――“知
己知彼，百战不殆”。 第三节 采购谈判 1．避免争论策略? 2．抛砖引玉策
略 3．留有余地策略 4．避实就虚策略 5．保持沉默策略 6．忍气吞
声策略 7．多听少讲策略 8．情感沟通策略 9．先苦后甜策略 10．最后期限策
略 第三节 采购谈判 三、谈判过程 （一）开始阶段 （二）相互验证阶段 （三）
提出建议阶段 （四）讨价还价阶段 （五）达成协议阶段 第三节 采购谈判 （一）
倾听的艺术 （二）察言观色艺术 （三）表演艺术 （四）入题技巧 （五）阐
述艺术 （六）提问技巧 （七）答复技巧 （八）说服技巧 案例： “温
馨的陷阱”
９０年代，大阪电器株式会社和美国家用电脑公司根据双方高层人士达成的
合作意向，派员洽谈一项微机软件的专利购销合同。日方代表是技术部正、副经
理山田与片冈，美方代表是总经理助理高韩。
高韩是台湾人，留美获法学学位后曾在纽约一定律师事务所短期供职，取得
律师资格后受雇于电脑公司，因年纪轻、脑子活、办事认真而受总经理器重。
山田与片冈是久经征战的谈判老手，素以老辣著称，尤善把握促使对方妥协
让步的火候，这对“黄金搭档”认定与对手见面之际即是谈判的开始，把对手送
出谈判大厅之时，才算谈判的结束。
９月１０日下午，高韩带着一大堆分析日本人心理的书和株式会社的情况简
报飞抵大阪机场。
在接机的车上，山田亲切地：“高韩先生，您会说本地话吗？”
“你是指日语吗？”高韩反问道。
“是的，在日本，我们谈判时都用日语。”山田谨慎地说。
“这个，我不会，我想谈判时可以用英语。不过，我可以学几句对话，我带
着日文字典呢。”高韩很有把握地说。至此，山田和片冈已从短暂的接待中发现
对手少年得志，觉察出对手言谈举止中透着年轻气盛。 大轿车继续前行，
双方随便地闲聊。山田颇似关心地问：“你是不是一定要准时搭机回国？如果是，
我安排这辆车准时送您到机场。”
“谢谢您的关心。”高韩说罢伸手从口袋里掏出返程机票交给山田。山田接
过仔细一看，班机是９月２５日下午３时，看完又郑重其事地递给片冈，仿佛把
这件尊贵客人交办的事宜，必须一丝不苟地完成似的。
其实，他俩从与高韩见面的那一刻起，就开始使出闲聊摸底的惯技，竭力想
从对手的言行举止中找到蛛丝马迹，推断对手的谈判实力。孰料无经验的高韩竟
把该守口如瓶的“绝密”，亦即谈判截止期限乃登机前的９月２４日，漫不经心
地和盘托给对手。 大轿车在一座高级宾馆门前停下，山田和片冈一直把高
韩送进预定的套间。高韩性急地询问：“什么时候开谈？”
山田笑吟地答道：“早点开谈当然很好，可并不重要，我们是贵公司的老客
户，双方有着良好的合作记录。我们从来没有使贵公司任何一位贸易代表感到为
难。请放心，凡是可以让步，我们一概会说服董事长。”
此番表白无疑是试放一颗“定心丸”，眼见高韩全无拒绝之意，山田又说：
“助理先生首次来日本，我们非常希望您休息得好一些，顺便浏览一下日本的风
光，领略一下日本民族风土人情，欣赏一下日本的传统文化。即使开始谈判，我
们也将尽力使您劳逸结合，让您生活、工作皆有所获。”说罢和片冈双双鞠了一
个９０度的躬，告辞。
第二天一早，却之不恭、受之有愧的盛情款待在紧张而有条不紊中进行。高
韩每天被主人带去游览山川风光、名胜古迹。自然景观尚未看完，人文景观接踵
而来，从天皇的皇宫到东京的神社全部看上一遍，主人还替高韩报名参加日本禅
宗的英语讲座，使之在了解日本宗教中加深体会日本人的“好客文化”。一饱眼
福、耳福之际，口福更是不可缺少的。主人推出了独具风味的日本料理、大和民
族的传统晚宴。
不知不觉地过了１１天，到９月２２日上午双方才坐到谈判桌前，然而例
行公事的寒暄、开谈等谈判程序又用去了半天。下午各方报价，高韩的卖价是１
０００万美元，山田的买价是８００万美元，双方差额达２００万美元。于是交
锋，按惯例各方一上来都是坚守自己的意愿。谁知谈判尚待深入，却又不得不提
早结束，因为主人安排的打高尔夫球的时间到了。 ９月２３日上午，继续
交锋。距归期只有两天的高韩干干脆脆地压盘，用９００万美元的报价把双方差
额降为１００万美元。岂知山田和片冈丝毫不肯让步，推说自己开的买价是经董
事长的最高限价，所以８００万美元是无权改变的。
高韩顿时急躁起来，一味诉说日方必须提高报盘的理由。山田与片冈只是静
静地听着，待高韩说完之后，还是用“董事长批准的”、 “自己无权改变”来搪
塞。结果，上午的谈判在顶牛中结束。下午再谈，双方还是原地踏步，高韩越谈
越焦躁不安，山田与片冈则任你千说万说，就是抱定不作让步。
谈判陷于僵局。
９月２４日上午再行会谈。高韩首先作长篇发言：“美国名人杰姆斯曾说，
只要在事情结束前到达，你就绝不会太迟。所以我认为，尽管我们双方正式的时
间晚了一些，但要达成令各方满意的协议总还是来得及的。
山田先生，片冈先生，你们和我都知道，大多数重要的让步都会在截止时限
的那一刻发生。当然，你们现在居于主动地位，知道了我的截止时限就在明天。
你们可能以为，自己越是顽强地顶住，我就越容易让步。但是请两位考虑一下，
我如果对截止时间持有弹性看法呢？或者我改变截止时限，那将发生什么结
果？”
山田和片冈听罢煞是震惊，盯着高韩良久说不出话来，心想要是把弦绷得
太紧了，疲惫至极的对手很可能做出异常决定，万一谈判告吹，不仅前功尽弃，
而且遇到的新对手必然非常难以对付。片刻之后，两人以“说服董事长”为由，
匆忙离开谈判厅，紧急商量对策，谈判随之暂告休止。
下午再谈，山田主动地说：“我们俩几次恳求董事长，总算使他同意让价１
０万美元。”
高韩不屑一顾地说：“按谈判讨价还价的程序看，我们还得争论三个回合。
我没有猜错的话，你们采用了温和型让步方式，也就是总计打算让价４０万美元，
想利用自己的耐心来鼓励我作进一步让步。而我不会就范的，我将采取比坚定型
让步更坚定的方式，甘冒谈判破裂的风险，也要得到我想得到的让步。明天上午
我得收拾行李，如果没有成交的可能，就不要再耽误时间了。” ９月２５日
一早，山田约谈的电话急切地打到宾馆，并且保证以诚恳的妥协态度协商交易，
其实高韩既不会更改截止期限，也不想使谈判泡汤，只是想让对方在紧张忙乱中
心灰意冷而已。
第三回合谈判准时开始。片冈说：“高韩先生，我们是诚心诚意接待您的，
只是安排得过于紧凑，请不要介意。我们之间是很有希望成交的，经董事长同意，
本公司同意让价５０万美元，让我们８５０万美元成交好吗？” 高韩苦笑
着说：“贵公司在让价方面确实作出了努力，但增加了５０万美元仍不是我们公
司所能接受的最低价限。看来，我只能把谈判经过回去如实向总经理汇报了。最
后再次谢谢你们的款待。”高韩走出谈判厅，认定谈判破裂无疑。
午饭过后，山田和片冈驱车送高韩到机场，却把
路上的短暂时间变为谈判的紧张时刻。山田似乎异常恳切地说：“为了促成
我们之间首次交易的成功，我自作主张地将让价提高到８０万美元。您如果同意，
我们现在就签订合同。不过，请您回到美国以后，给我们董事长打个电话，替我
说说情。”
于是，在大轿车上，双方继续谈判合同条款。就在轿车行抵终点刹车之时，
双方以８８０万美元完成了这笔交易。 高韩回到美国，总经理劈头说道：
“日本人最低报价应是９５０万美元！”嗣后多年，上司每次提及此事总要说：
“这是日本人自偷袭珍珠港以来的第一次大胜利。”
第四节 采购合同管理 一、采购合同的含义与组成 （一）采购合同的含义 经济合同是法人之间为实现一定的经济目的，明确相互的权利义务关系而签订的
书面契约。 采购合同是经济合同的一种。买卖双方经过询价、报价、议价、
比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合同即告成立。 第四节 采购合同管
理 （二）采购合同的组成 1．首部 （1）名称 （2）编号 （3）合同签订时间
和签订地点 （4）买卖双方的名称 （5）合同序言 第四节 采购合同管理 2．正
文 （1）商品的品种、规格和数量 （2）商品的质量和包装 （3）商品的价格和
结算方式 （4）交货期限、地点和发送方式 （5）商品验收办法 （6）违约责任
（7）合同的变更和解除条件 第四节 采购合同管理 3．尾部 （1）合同的份数 （2）
附件与合同的关系 （3）合同的生效日期和终止日期 （4）双方的签字盖章 第
四节 采购合同管理 二、采购合同的订立 （一）签订采购合同的原则 1．合同
的当事人必须具备法人资格 2．合同必须合法 3．必须坚持平等互利，充分协商
的原则签订合同 4．采购合同应当采用书面形式 第四节 采购合同管理 （二）
签订采购合同的程序 签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协
商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。 1．订约提议――要约 2．接受提
议――承诺 3．填写合同文本 4．履行签约手续 5．报请签约机关签证，或报请
公证机关公证 第四节 采购合同管理 （三）签订合同应注意的问题 1．合同起
草 2．格式统一 3．单价及交货数量 4．签约对象的主体资格 5．合同条款的对
等 6．合同条款的明确 7．仲裁机构名称要具体 8．签字盖章同时操作 9．定金
与订金的区别 第四节 采购合同管理 三、采购合同管理 采购合同管理涉及
从合同签订到合同终止期间内，供应商或者采购商的关于合同的所有的活动。
（一）采购合同管理的内容 １．采购合同签订的管理 ２．合同管理机制和管理
制度 ３．处理好合同纠纷 ４．信守合同 第四节 采购合同管理 （二）合同执
行――交货 所谓交货，一般乃指货物所有权之移转，移转成立，即表示完
成交货。 1．确保货期的重要性 2．延迟交货的原因 3．如何确保
如期交货 4．查核的重要性――跟单 第四节 采购合同管理 （三）合同执
行――验收 供应商交货时，验收的主要工作包括：数量检验和质量检验。
（四）合同执行――结算 1．单据、凭证的核对 2．财务过程 第四节
采购合同管理 四、采购合同的争议处理及终止 （一）争议处理 在合同执
行过程中，买卖双方往往会因为各种问题引起争议，并由此引发索赔、理赔、仲
裁以及诉讼等。 （二）终止合同 合同解除条件可以事先约定；法定解除条
件为不可抗力和根本违约。 第五节 供应商供应绩效的考核 一、供应商供应绩
效的考核指标体系 供应商供应绩效考核时应在已经认可的、现有的供
应商中进行实际表现的考核。 （一）供应商绩效考核质量指标 （二）供应商
绩效考核供应指标 （三）供应商绩效考核经济指标 （四）供应商绩效考核支持
与配合指标 （五）供应商绩效考核结果 第五节 供应商供应绩效的考核 二、供
应商绩效的考核 （一）供应商绩效考核的准备 （二）供应商绩效的考核人员
1．采购部门主管 2．工程、质量或生产管制部门 3．外界的专家或管
理顾问 （三）供应商的问题与奖惩办法 第五节 供应商供应绩效的考核 三、供
应商供应绩效的持续改进 供应商供应绩效的持续改进有赖于采购企业所制
定的激励机制。通常的激励方式有价格激励、订单激励、淘汰激励、投资激励、
信息激励等。 （一）商誉激励 商誉是一种无形资产，它由企业自身在公
众和其他企业中的评价所决定。 （二）长期合作的激励 （三）为供应商提供更
多的技术培训的机会及技术支持 第六节 供应商关系管理 一、单源供应商 （一）
单一来源采购的适用条件 单一来源采购是一种没有竞争的采购方式。采购
实体在适当的条件下向单一的供应商、承包商或服务提供者征求建议或报价来采
购货物、工程或服务。 在招标失败、采购对象的来源单一 、紧急采购、共
同研发产品等情况下可能需要单一来源的采购。 第六节 供应商关系管理 （二）
单源采购的优劣分析 1．单源采购的优势 （1）节省时间和精力，有
助于与供应商发展伙伴关系； （2）双方在产品开发、质量控制、计划交货、
降低成本等方面共同改进。 2．单源采购的劣势 （1）供应商有了可
靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力； （2）供应商可能会
疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求； （3）企业本身不容易更换
供应商。 第六节 供应商关系管理 （三）审慎使用单源供应商 单一供应商
理论源自美国，但在美国公司的应用并不成功，反而在日本屡有佳绩。 可
考虑使用A、B角制采购。在交货期满足的情况下，向不同供应商的订货量应满
足下列公式： 订货量＝ 质量/价格 ×关系 第六节 供应商关系管理 1．全
球采购 2．另找一家供应商 3．注意业务经营的总成本 4．一次性采购 5．增强
相互依赖性 6．更好地掌握信息 7．协商长期合同 8．与其他用户联手 9．让最
终客户参与 10．未雨绸缪，化解控制 第六节 供应商关系管理 二、友好结束供
应商关系 （一）拆伙种类 出于不得已的原因，必须结束与供应商的合作，
称为拆伙。 （二）拆伙策略――积极的态度、平和的语调、专业的理由 （三）
转换过程 （四）期望的结果――尽量减少对双方的影响 思考题 1．当你和重要
供应商派来的销售人员谈判时，你很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚
少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做
任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很
多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处
吗？ 2． 对于一种产品，从一个供应商处买，还是同时从多个供应商处购买，
合理的供应商应该有几个较好呢？中国自古以来的徽商、晋商都讲究“货比三
家”，也就是说：“选择3家左右比较好。”你是怎么看待这一问题的？ 思考题
3．根据原四家供应商的供货统计资料 如表5-11所示 ，用加权综合评分法对这
几家供应商进行评估。评估项目和分数分配为：商品质量45分，价格25分，合
同完成率30分。则下期比较合适的供应商是哪一家。 本章结束 （四）如何防
止供应商控制 （二）采购谈判的策略 决不轻易让步 四、谈判技巧 解释手势 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 解释手势
知识目标 1．熟悉供应商的细分方法； 2．掌握评价和选择供应商的 指标体系。 能力目标 1．能就具体采购项目与供应商谈判； 2．能草拟采购合同； 3．能对
供应商的绩效作出评价。 技能目标 1．能与供应商进行沟通和谈判；
2．能对供应商进行选择和评价； 3．能对供应商作出绩效评价。 总目标 能管
理现有供应商和 开发新的供应商 本章主要内容： 供应商的细分方法 评估
和选择供应商 采购谈判 合同管理 供应绩效考核 供应商关系管理
低 低 高 高 发展 核心 维持 盘剥 业务价值 吸引力水平 图5-1 供应商感知
模型 （二）不同象限的含义 伙伴型 重点商业型 商业型 优先型 对供应商的
重要性 对本企业的重要性
图5-2 供应商的重要性矩阵图 低 低 高 高 发展 核心 维持 盘剥 业务价
值 吸引力水平 低 对采购企业的重要性 高 战略采购品 （关键采购品） 瓶颈
采购品 正常采购品 （日常采购品） 集中采购品 （杠杆采购品） 机会与风险 高
低 伙伴型 优先型 商业型 重点商业型 对采购企业的重要性 对供应商的重要
性 （三）供应商关系的特点与管理策略 公开价格与成本结构 不断改进降低成
本 价格＋降价目标 价格＋折扣 市场价格 成本/价格 设计合同 质量协议 年
度协议 质量协议 年度协议 按订单变化 合同 电子数据交换系统 系统对接 顾
客定期向供应商提供物料需求计划 年度协议＋订单订货 订单订货 供应 1～5
年 1～3年 1年左右 一年以下 时间跨度 供应商保证 供应商早期介入产品设
计及产品质量标准 供应商保证 采购企业审核 采购企业要求 采购企业与供应
商共同控制质量 按采购企业要求并由采购企业选择 质量 战略考虑 战术考虑
运作联系 运作联系 关系特征 战略伙伴 供应伙伴 伙伴型供应商 优先型供应
商 商业型供应商 供应商 类型 供应商名称： 地址： 电话： 传真： 电子邮件： 厂长： 业务联系人： 1 基本情况 2 质量体系： 3 生产计划及物料管理 4
生产技术、工艺水平及工程能力 4 ． 1 开发、生产部门的功能、架构为：
4 ． 2 产品研发： 人；工艺： 人；过程工程师： 人；其他工
程技术人员： 4 ． 3 自己设计的主要产品有： ，工具、模具有： 4 ． 4
主要设计制作的设备有： 4 ． 5 产品的开发周期为： 4 ． 6 有否客户参
与产品或工艺开发，如何参与： 4 ． 7 有否供应商参与产品或工艺开发，如
何参与 4 ． 8 主要设计构件及功能： 4 ． 9 主要生产设备： 4 ． 10
设备利用率： 设备故障率： 生产效率： 4 ． 11 模具制
造维修主要设备设施有： 4 ． 12 技术人员年流失率： 职员年流失
率： 工人年流失率： 5 环境管理 综合该供应商的基本情况调查：初
步意见 为： （）优秀 （）良好（）一般 （）差 对该供应商评审认
可的工作安排建议：（）继续（）停止 评审人： 日期： 核定人： 采购员： 采购经理： 国际知名企业―DELL公司 一、评审
内容 1、质量体系（19）-13% 2、合同审查（5）-3% 3、设计控制（14）-10% 4、
文件控制（13）-9% 5、供应商质量控制（14）-10% 6、产品标识及标签的可追
溯性（4）-3% 7、工序控制（17）-12% 8、检查与测试（12）-8% 9、校准（8）
-6% 10、非一致性产品控制（19）-13% 11、搬运、包装、储存、交货（11）-8%
12、质量记录（8）-6% 二、评审问题设计 每一部分内容由若干问题组成，总
共为144个问题，每个问题只有“YES”和“NO”两种答案，反映问题比较客观，
较大的减少了评审人员主观因素的影响 三、评分方法 方法简单，对于每个评审
的问题，YES为1分，NO为0分 国际知名企业―DELL公司
供应商管理 案例导读 回答以下问题： 1．该公司选择供应商的标准
有哪些？应注意哪些问题？ 2．该公司选择供应商的特点是什么？
3．公司应如何对已选的供应商进行审核？ 学习目标 供应商管理 第一节 供应
商细分 一、重点供应商和一般供应商 （一）供应商区分的意义 根据80/20
法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的
管理策略。 （二）供应商区分的标准 根据80/20法则，你能给出标准吗? 第
一节 供应商细分 二、与供应商的合作深度 （一）供应商感知模型 与供
应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。 1．采
购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销
售额中所占的比例反映出来。 2．采购企业的业务对供应商的吸引力。 第
一节 供应商细分 第一节 供应商细分 三、供应商分类模块 （一）重要性矩阵 根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为
四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。
第一节 供应商细分 （二）四类供应商的特点 第一节 供应商细分 第一节 供应
商细分 第二节 评估与选择供应商 一、供应商的选择标准 （一）供应商产品的
竞争优势 （二）供应商内部竞争优势 （三）与供应商长期合作的可兼容性 （四）
供应商的信誉 （五）供应商的外部竞争力 第二节 评估与选择供应商 一、供应
商的选择标准 （一）供应商产品的竞争优势 1．产品质量――质量体系 、
产品合格率、返修退货比率 2．成本――采购成本 3、交货情况――准
时交货率 、订货满足率 、订货提前期 4．生产能力――生产规模和发展潜
力 5．市场影响度――市场占有率、销售增长率 第二节 评估与选择供应商
（一）供应商产品的竞争优势 6．柔性评价――产量柔性、交货柔性、组合
柔性 7．研发能力――科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率
8．信息技术的应用――技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术
掌握率 第二节 评估与选择供应商 （二）供应商内部竞争优势 1．财务状况
（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率 2．人力资源 3．生产设备 4．管
理水平 第二节 评估与选择供应商 （三）与供应商长期合作的可兼容性 即
供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制
和信息平台的兼容性上。 1．发展战略兼容 2．企业文化兼容性
3．信息平台兼容 第二节 评估与选择供应商 （四）供应商的信誉 诚信是
企业的经营之本，得到众多企业的关注。 1．还贷信誉 2．履行合约 3．企
业在行业中的地位 （五）供应商的外部竞争力 1．政治法律环境 2．经
济技术环境 3．自然地理环境 4．社会文化环境 第二节 评估与选择供
应商 二、供应商的调查与评审 （一）供应商的调查 1．供应商信息的来源
2．供应商调查问卷 供应商调查表
第二节 评估与选择供应商 （二）供应商的审核 供应商审核的目的是依据
选择标准和已有的供应商调查的结果确认并筛选出适合需要的供应商，并优化企
业供应商结构。 1．供应商审核的层次――产品层次的审核、生产工艺过程
层次的审核、企业层次的审核 2．供应商的现场评审 第二节 评估与选择
供应商 三、供应商的选择方法 （一）直观判断法――主观性较强。 （二）
考核选择法――较为客观，一般经过调查供应商、考察供应商、考核选择供应商
三步 （三）招标选择法 （四）协商选择法 第二节 供应商的选择标准 补充：
供应商选择的短期标准 ①质量――不宜低，也不宜过高 ②成本――做成本分
析，总成本最小 ③交货――了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水
平――安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务等 ⑤履行合
同的承诺与能力――信誉保障 一个女孩买裤的杀价过程 顾客：老板，请问这条
裤子多少钱？ 老板：180元，广州正宗货，要不要？ 顾客：我先看看„„
老板：别看了，东西是好东西，给你优惠点170元。 顾客：这也叫优惠啊？
老板：呵呵，好吧就140元，这回可以了吧。 顾客：哈哈哈哈，我笑！ 老
板：你笑什么，难道嫌贵？ 顾客：不，何止是贵，简直就是用水泵抽我的血！
老板：哪里有那么夸张，看你是本地人就120元吧。 顾客：„„ 一个女
孩买裤的杀价过程 老板：你不会还嫌贵吧，我最多只挣你几块钱。 顾客：
不，我没有说贵，这条裤子值这个价钱。 老板：你真有阳光，快买吧。 顾
客：裤子是好裤子，只是我口袋里的票子有限啊。 老板：那你口袋里有多少
钱啊？ 顾客：90元。 老板：天啊，你开玩笑，赔死我了，再添10元。
顾客：没的添，我很想给你120元，可无能为力。 老板：好吧，交个朋友，
你给90元拉倒。 顾客：我不会给你90元的，我还要留10元的车费。 老
板：车费？这和你买裤子有什么关系？ 顾客：当然，我来自很远很远的地方，
我必须坐长途汽车回去，车费10元。 老板：你骗人！ 一个女孩买裤的
杀价过程 顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么
的真诚啊。 老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。
顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。 老板：你！！天
啊，你太过分了，你在耍花招。 顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的
话，我会昏倒在你面前。 老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确
过分，一会要坐车，一会又要吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？
顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。 老板：相信你？最后一次？
顾客：是的，相信我。 老板：好吧，痛快些，70元。 顾客：我这就给
你钱。 老板：快些。 一个女孩买裤的杀价过程 顾客：等等，这里的颜
色好象有点不对劲啊。 老板：不，不是，这是磨沙颜色，故意弄成这个样子
的，这叫流行。 顾客：是吗，怎么看起来象旧裤子，怪怪的。 老板：什
么？你侮辱我人没有关系，请你不要侮辱我的裤子。这是真东西。 顾客：„„
老板：好吧，我给你看我的进货单„„你瞧，进货日期是上个礼拜，进货单位是
广州某某服装厂，这怎么能是旧裤子呢？ 顾客：哦，对不起我误会了，不
过„„天啊，进货价：20元每件。 老板：哦，不对，不对。这是没有上税
前的价钱，缴税后每条成本价是40元。 顾客：你在撒谎，你以为我是傻瓜
吗，这是增值税发票，是缴税后的价格。这条裤子只值20元，可你„„ 老
板：嘿嘿„„做生意吗，你要知道我每天的门面房租金上百呢，不赚钱我吃什么？ 一个女孩买裤的杀价过程 顾客：光天化日、朗朗乾坤，你心太黑！ 老板：
嘿嘿，30元行不？我的meimei ，让我赚点。 顾客：钱是小意思。只是你的
行为让我气愤。你深深伤害了一个消费者的心灵。 老板：有那么严重？ 顾
客：难道你认为欺骗行为不严重吗？再发展下去，可就是诈骗，就是犯罪！ 老
板：妈呀，好夸张啊。这样，你消消火，我25元卖给你，就赚五元。 顾客：
什么？25就是二百五的意思，你瞧不起我？ 老板：没有没有，就24吧。 顾
客：有一个4，就是“死”的意思，不吉利，我很迷信的。 老板：天，23
没有毛病吧？ 顾客：好吧，成交 第三节 采购谈判 一、采购谈判前的准
备 1. 分析对手的地位 2. 明确自己的目标 3．确定方案 4. 分析对手的方案 5.
确定和组织问题 6. 计划你的战略和战术 7. 选择谈判团队 8. 定出谈判的议
程 第三节 采购谈判 二、制定采购谈判的目标和策略 （一）采购谈判目标的制
定 1．谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果。 2．谈判目标的确定与
选择： （1）目标的确定 （2）变量目标的确定 3．判定对手的目标――“知
己知彼，百战不殆”。 第三节 采购谈判 1．避免争论策略? 2．抛砖引玉策
略 3．留有余地策略 4．避实就虚策略 5．保持沉默策略 6．忍气吞
声策略 7．多听少讲策略 8．情感沟通策略 9．先苦后甜策略 10．最后期限策
略 第三节 采购谈判 三、谈判过程 （一）开始阶段 （二）相互验证阶段 （三）
提出建议阶段 （四）讨价还价阶段 （五）达成协议阶段 第三节 采购谈判 （一）
倾听的艺术 （二）察言观色艺术 （三）表演艺术 （四）入题技巧 （五）阐
述艺术 （六）提问技巧 （七）答复技巧 （八）说服技巧 案例： “温
馨的陷阱”
９０年代，大阪电器株式会社和美国家用电脑公司根据双方高层人士达成的
合作意向，派员洽谈一项微机软件的专利购销合同。日方代表是技术部正、副经
理山田与片冈，美方代表是总经理助理高韩。
高韩是台湾人，留美获法学学位后曾在纽约一定律师事务所短期供职，取得
律师资格后受雇于电脑公司，因年纪轻、脑子活、办事认真而受总经理器重。
山田与片冈是久经征战的谈判老手，素以老辣著称，尤善把握促使对方妥协
让步的火候，这对“黄金搭档”认定与对手见面之际即是谈判的开始，把对手送
出谈判大厅之时，才算谈判的结束。
９月１０日下午，高韩带着一大堆分析日本人心理的书和株式会社的情况简
报飞抵大阪机场。
在接机的车上，山田亲切地：“高韩先生，您会说本地话吗？”
“你是指日语吗？”高韩反问道。
“是的，在日本，我们谈判时都用日语。”山田谨慎地说。
“这个，我不会，我想谈判时可以用英语。不过，我可以学几句对话，我带
着日文字典呢。”高韩很有把握地说。至此，山田和片冈已从短暂的接待中发现
对手少年得志，觉察出对手言谈举止中透着年轻气盛。 大轿车继续前行，
双方随便地闲聊。山田颇似关心地问：“你是不是一定要准时搭机回国？如果是，
我安排这辆车准时送您到机场。”
“谢谢您的关心。”高韩说罢伸手从口袋里掏出返程机票交给山田。山田接
过仔细一看，班机是９月２５日下午３时，看完又郑重其事地递给片冈，仿佛把
这件尊贵客人交办的事宜，必须一丝不苟地完成似的。
其实，他俩从与高韩见面的那一刻起，就开始使出闲聊摸底的惯技，竭力想
从对手的言行举止中找到蛛丝马迹，推断对手的谈判实力。孰料无经验的高韩竟
把该守口如瓶的“绝密”，亦即谈判截止期限乃登机前的９月２４日，漫不经心
地和盘托给对手。 大轿车在一座高级宾馆门前停下，山田和片冈一直把高
韩送进预定的套间。高韩性急地询问：“什么时候开谈？”
山田笑吟地答道：“早点开谈当然很好，可并不重要，我们是贵公司的老客
户，双方有着良好的合作记录。我们从来没有使贵公司任何一位贸易代表感到为
难。请放心，凡是可以让步，我们一概会说服董事长。”
此番表白无疑是试放一颗“定心丸”，眼见高韩全无拒绝之意，山田又说：
“助理先生首次来日本，我们非常希望您休息得好一些，顺便浏览一下日本的风
光，领略一下日本民族风土人情，欣赏一下日本的传统文化。即使开始谈判，我
们也将尽力使您劳逸结合，让您生活、工作皆有所获。”说罢和片冈双双鞠了一
个９０度的躬，告辞。
第二天一早，却之不恭、受之有愧的盛情款待在紧张而有条不紊中进行。高
韩每天被主人带去游览山川风光、名胜古迹。自然景观尚未看完，人文景观接踵
而来，从天皇的皇宫到东京的神社全部看上一遍，主人还替高韩报名参加日本禅
宗的英语讲座，使之在了解日本宗教中加深体会日本人的“好客文化”。一饱眼
福、耳福之际，口福更是不可缺少的。主人推出了独具风味的日本料理、大和民
族的传统晚宴。
不知不觉地过了１１天，到９月２２日上午双方才坐到谈判桌前，然而例
行公事的寒暄、开谈等谈判程序又用去了半天。下午各方报价，高韩的卖价是１
０００万美元，山田的买价是８００万美元，双方差额达２００万美元。于是交
锋，按惯例各方一上来都是坚守自己的意愿。谁知谈判尚待深入，却又不得不提
早结束，因为主人安排的打高尔夫球的时间到了。 ９月２３日上午，继续
交锋。距归期只有两天的高韩干干脆脆地压盘，用９００万美元的报价把双方差
额降为１００万美元。岂知山田和片冈丝毫不肯让步，推说自己开的买价是经董
事长的最高限价，所以８００万美元是无权改变的。
高韩顿时急躁起来，一味诉说日方必须提高报盘的理由。山田与片冈只是静
静地听着，待高韩说完之后，还是用“董事长批准的”、 “自己无权改变”来搪
塞。结果，上午的谈判在顶牛中结束。下午再谈，双方还是原地踏步，高韩越谈
越焦躁不安，山田与片冈则任你千说万说，就是抱定不作让步。
谈判陷于僵局。
９月２４日上午再行会谈。高韩首先作长篇发言：“美国名人杰姆斯曾说，
只要在事情结束前到达，你就绝不会太迟。所以我认为，尽管我们双方正式的时
间晚了一些，但要达成令各方满意的协议总还是来得及的。
山田先生，片冈先生，你们和我都知道，大多数重要的让步都会在截止时限
的那一刻发生。当然，你们现在居于主动地位，知道了我的截止时限就在明天。
你们可能以为，自己越是顽强地顶住，我就越容易让步。但是请两位考虑一下，
我如果对截止时间持有弹性看法呢？或者我改变截止时限，那将发生什么结
果？”
山田和片冈听罢煞是震惊，盯着高韩良久说不出话来，心想要是把弦绷得
太紧了，疲惫至极的对手很可能做出异常决定，万一谈判告吹，不仅前功尽弃，
而且遇到的新对手必然非常难以对付。片刻之后，两人以“说服董事长”为由，
匆忙离开谈判厅，紧急商量对策，谈判随之暂告休止。
下午再谈，山田主动地说：“我们俩几次恳求董事长，总算使他同意让价１
０万美元。”
高韩不屑一顾地说：“按谈判讨价还价的程序看，我们还得争论三个回合。
我没有猜错的话，你们采用了温和型让步方式，也就是总计打算让价４０万美元，
想利用自己的耐心来鼓励我作进一步让步。而我不会就范的，我将采取比坚定型
让步更坚定的方式，甘冒谈判破裂的风险，也要得到我想得到的让步。明天上午
我得收拾行李，如果没有成交的可能，就不要再耽误时间了。” ９月２５日
一早，山田约谈的电话急切地打到宾馆，并且保证以诚恳的妥协态度协商交易，
其实高韩既不会更改截止期限，也不想使谈判泡汤，只是想让对方在紧张忙乱中
心灰意冷而已。
第三回合谈判准时开始。片冈说：“高韩先生，我们是诚心诚意接待您的，
只是安排得过于紧凑，请不要介意。我们之间是很有希望成交的，经董事长同意，
本公司同意让价５０万美元，让我们８５０万美元成交好吗？” 高韩苦笑
着说：“贵公司在让价方面确实作出了努力，但增加了５０万美元仍不是我们公
司所能接受的最低价限。看来，我只能把谈判经过回去如实向总经理汇报了。最
后再次谢谢你们的款待。”高韩走出谈判厅，认定谈判破裂无疑。
午饭过后，山田和片冈驱车送高韩到机场，却把
路上的短暂时间变为谈判的紧张时刻。山田似乎异常恳切地说：“为了促成
我们之间首次交易的成功，我自作主张地将让价提高到８０万美元。您如果同意，
我们现在就签订合同。不过，请您回到美国以后，给我们董事长打个电话，替我
说说情。”
于是，在大轿车上，双方继续谈判合同条款。就在轿车行抵终点刹车之时，
双方以８８０万美元完成了这笔交易。 高韩回到美国，总经理劈头说道：
“日本人最低报价应是９５０万美元！”嗣后多年，上司每次提及此事总要说：
“这是日本人自偷袭珍珠港以来的第一次大胜利。”
第四节 采购合同管理 一、采购合同的含义与组成 （一）采购合同的含义 经济合同是法人之间为实现一定的经济目的，明确相互的权利义务关系而签订的
书面契约。 采购合同是经济合同的一种。买卖双方经过询价、报价、议价、
比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合同即告成立。 第四节 采购合同管
理 （二）采购合同的组成 1．首部 （1）名称 （2）编号 （3）合同签订时间
和签订地点 （4）买卖双方的名称 （5）合同序言 第四节 采购合同管理 2．正
文 （1）商品的品种、规格和数量 （2）商品的质量和包装 （3）商品的价格和
结算方式 （4）交货期限、地点和发送方式 （5）商品验收办法 （6）违约责任
（7）合同的变更和解除条件 第四节 采购合同管理 3．尾部 （1）合同的份数 （2）
附件与合同的关系 （3）合同的生效日期和终止日期 （4）双方的签字盖章 第
四节 采购合同管理 二、采购合同的订立 （一）签订采购合同的原则 1．合同
的当事人必须具备法人资格 2．合同必须合法 3．必须坚持平等互利，充分协商
的原则签订合同 4．采购合同应当采用书面形式 第四节 采购合同管理 （二）
签订采购合同的程序 签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协
商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。 1．订约提议――要约 2．接受提
议――承诺 3．填写合同文本 4．履行签约手续 5．报请签约机关签证，或报请
公证机关公证 第四节 采购合同管理 （三）签订合同应注意的问题 1．合同起
草 2．格式统一 3．单价及交货数量 4．签约对象的主体资格 5．合同条款的对
等 6．合同条款的明确 7．仲裁机构名称要具体 8．签字盖章同时操作 9．定金
与订金的区别 第四节 采购合同管理 三、采购合同管理 采购合同管理涉及
从合同签订到合同终止期间内，供应商或者采购商的关于合同的所有的活动。
（一）采购合同管理的内容 １．采购合同签订的管理 ２．合同管理机制和管理
制度 ３．处理好合同纠纷 ４．信守合同 第四节 采购合同管理 （二）合同执
行――交货 所谓交货，一般乃指货物所有权之移转，移转成立，即表示完
成交货。 1．确保货期的重要性 2．延迟交货的原因 3．如何确保
如期交货 4．查核的重要性――跟单 第四节 采购合同管理 （三）合同执
行――验收 供应商交货时，验收的主要工作包括：数量检验和质量检验。
（四）合同执行――结算 1．单据、凭证的核对 2．财务过程 第四节
采购合同管理 四、采购合同的争议处理及终止 （一）争议处理 在合同执
行过程中，买卖双方往往会因为各种问题引起争议，并由此引发索赔、理赔、仲
裁以及诉讼等。 （二）终止合同 合同解除条件可以事先约定；法定解除条
件为不可抗力和根本违约。 第五节 供应商供应绩效的考核 一、供应商供应绩
效的考核指标体系 供应商供应绩效考核时应在已经认可的、现有的供
应商中进行实际表现的考核。 （一）供应商绩效考核质量指标 （二）供应商
绩效考核供应指标 （三）供应商绩效考核经济指标 （四）供应商绩效考核支持
与配合指标 （五）供应商绩效考核结果 第五节 供应商供应绩效的考核 二、供
应商绩效的考核 （一）供应商绩效考核的准备 （二）供应商绩效的考核人员
1．采购部门主管 2．工程、质量或生产管制部门 3．外界的专家或管
理顾问 （三）供应商的问题与奖惩办法 第五节 供应商供应绩效的考核 三、供
应商供应绩效的持续改进 供应商供应绩效的持续改进有赖于采购企业所制
定的激励机制。通常的激励方式有价格激励、订单激励、淘汰激励、投资激励、
信息激励等。 （一）商誉激励 商誉是一种无形资产，它由企业自身在公
众和其他企业中的评价所决定。 （二）长期合作的激励 （三）为供应商提供更
多的技术培训的机会及技术支持 第六节 供应商关系管理 一、单源供应商 （一）
单一来源采购的适用条件 单一来源采购是一种没有竞争的采购方式。采购
实体在适当的条件下向单一的供应商、承包商或服务提供者征求建议或报价来采
购货物、工程或服务。 在招标失败、采购对象的来源单一 、紧急采购、共
同研发产品等情况下可能需要单一来源的采购。 第六节 供应商关系管理 （二）
单源采购的优劣分析 1．单源采购的优势 （1）节省时间和精力，有
助于与供应商发展伙伴关系； （2）双方在产品开发、质量控制、计划交货、
降低成本等方面共同改进。 2．单源采购的劣势 （1）供应商有了可
靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力； （2）供应商可能会
疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求； （3）企业本身不容易更换
供应商。 第六节 供应商关系管理 （三）审慎使用单源供应商 单一供应商
理论源自美国，但在美国公司的应用并不成功，反而在日本屡有佳绩。 可
考虑使用A、B角制采购。在交货期满足的情况下，向不同供应商的订货量应满
足下列公式： 订货量＝ 质量/价格 ×关系 第六节 供应商关系管理 1．全
球采购 2．另找一家供应商 3．注意业务经营的总成本 4．一次性采购 5．增强
相互依赖性 6．更好地掌握信息 7．协商长期合同 8．与其他用户联手 9．让最
终客户参与 10．未雨绸缪，化解控制 第六节 供应商关系管理 二、友好结束供
应商关系 （一）拆伙种类 出于不得已的原因，必须结束与供应商的合作，
称为拆伙。 （二）拆伙策略――积极的态度、平和的语调、专业的理由 （三）
转换过程 （四）期望的结果――尽量减少对双方的影响 思考题 1．当你和重要
供应商派来的销售人员谈判时，你很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚
少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做
任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很
多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处
吗？ 2． 对于一种产品，从一个供应商处买，还是同时从多个供应商处购买，
合理的供应商应该有几个较好呢？中国自古以来的徽商、晋商都讲究“货比三
家”，也就是说：“选择3家左右比较好。”你是怎么看待这一问题的？ 思考题
3．根据原四家供应商的供货统计资料 如表5-11所示 ，用加权综合评分法对这
几家供应商进行评估。评估项目和分数分配为：商品质量45分，价格25分，合
同完成率30分。则下期比较合适的供应商是哪一家。 本章结束 （四）如何防
止供应商控制 （二）采购谈判的策略 决不轻易让步 四、谈判技巧 解释手势 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 解释手势
知识目标 1．熟悉供应商的细分方法； 2．掌握评价和选择供应商的 指标体系。 能力目标 1．能就具体采购项目与供应商谈判； 2．能草拟采购合同； 3．能对
供应商的绩效作出评价。 技能目标 1．能与供应商进行沟通和谈判；
2．能对供应商进行选择和评价； 3．能对供应商作出绩效评价。 总目标 能管
理现有供应商和 开发新的供应商 本章主要内容： 供应商的细分方法 评估
和选择供应商 采购谈判 合同管理 供应绩效考核 供应商关系管理
低 低 高 高 发展 核心 维持 盘剥 业务价值 吸引力水平 图5-1 供应商感知
模型 （二）不同象限的含义 伙伴型 重点商业型 商业型 优先型 对供应商的
重要性 对本企业的重要性
图5-2 供应商的重要性矩阵图 低 低 高 高 发展 核心 维持 盘剥 业务价
值 吸引力水平 低 对采购企业的重要性 高 战略采购品 （关键采购品） 瓶颈
采购品 正常采购品 （日常采购品） 集中采购品 （杠杆采购品） 机会与风险 高
低 伙伴型 优先型 商业型 重点商业型 对采购企业的重要性 对供应商的重要
性 （三）供应商关系的特点与管理策略 公开价格与成本结构 不断改进降低成
本 价格＋降价目标 价格＋折扣 市场价格 成本/价格 设计合同 质量协议 年
度协议 质量协议 年度协议 按订单变化 合同 电子数据交换系统 系统对接 顾
客定期向供应商提供物料需求计划 年度协议＋订单订货 订单订货 供应 1～5
年 1～3年 1年左右 一年以下 时间跨度 供应商保证 供应商早期介入产品设
计及产品质量标准 供应商保证 采购企业审核 采购企业要求 采购企业与供应
商共同控制质量 按采购企业要求并由采购企业选择 质量 战略考虑 战术考虑
运作联系 运作联系 关系特征 战略伙伴 供应伙伴 伙伴型供应商 优先型供应
商 商业型供应商 供应商 类型 供应商名称： 地址： 电话： 传真： 电子邮件： 厂长： 业务联系人： 1 基本情况 2 质量体系： 3 生产计划及物料管理 4
生产技术、工艺水平及工程能力 4 ． 1 开发、生产部门的功能、架构为：
4 ． 2 产品研发： 人；工艺： 人；过程工程师： 人；其他工
程技术人员： 4 ． 3 自己设计的主要产品有： ，工具、模具有： 4 ． 4
主要设计制作的设备有： 4 ． 5 产品的开发周期为： 4 ． 6 有否客户参
与产品或工艺开发，如何参与： 4 ． 7 有否供应商参与产品或工艺开发，如
何参与 4 ． 8 主要设计构件及功能： 4 ． 9 主要生产设备： 4 ． 10
设备利用率： 设备故障率： 生产效率： 4 ． 11 模具制
造维修主要设备设施有： 4 ． 12 技术人员年流失率： 职员年流失
率： 工人年流失率： 5 环境管理 综合该供应商的基本情况调查：初
步意见 为： （）优秀 （）良好（）一般 （）差 对该供应商评审认
可的工作安排建议：（）继续（）停止 评审人： 日期： 核定人： 采购员： 采购经理： 国际知名企业―DELL公司 一、评审
内容 1、质量体系（19）-13% 2、合同审查（5）-3% 3、设计控制（14）-10% 4、
文件控制（13）-9% 5、供应商质量控制（14）-10% 6、产品标识及标签的可追
溯性（4）-3% 7、工序控制（17）-12% 8、检查与测试（12）-8% 9、校准（8）
-6% 10、非一致性产品控制（19）-13% 11、搬运、包装、储存、交货（11）-8%
12、质量记录（8）-6% 二、评审问题设计 每一部分内容由若干问题组成，总
共为144个问题，每个问题只有“YES”和“NO”两种答案，反映问题比较客观，
较大的减少了评审人员主观因素的影响 三、评分方法 方法简单，对于每个评审
的问题，YES为1分，NO为0分 国际知名企业―DELL公司