绩效沟通指导手册
为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。本手册的内容共分为五个部分：
第一部分：绩效沟通基本理念
——绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。
第二部分：绩效面谈准备工作
——绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。
第三部分：绩效面谈实施阶段
——面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。
第四部分：绩效面谈注意事项
第一部分：绩效沟通基本理念
一、绩效沟通的定义
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
二、绩效沟通的目的
（一）评估业绩：总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成情况，反馈绩效评估结果。
（二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。
（三）提供指导：结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。
三、绩效沟通的意义
绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。
（一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
（二）目标实施沟通：在目标实施过程中员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。
（三）绩效反馈沟通：通过沟通，管理人员能告诉员工在过去考核周期内的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。
五、绩效沟通的形式
（一）正式沟通：
1. 定期的书面报告：员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
2. 一对一正式面谈：正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
3. 定期的会议沟通：会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
（二）非正式沟通：
是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
第二部分：绩效面谈准备工作
一、绩效面谈准备事项:
（一）面谈双方准备:
一个成功的绩效面谈来自于事前考核双方的精心准备。绩效面谈需要由考核人员和被考核员工共同完成，所以不仅需要管理人员做好准备，而且还需要被考核员工做好相应的准备
充分的面谈时间：一般情况，基层员工面谈约0.5小时，主管人员面谈约1小时。
（三）怎样选择面谈地点？
选择面谈地点：单独的面谈地点是必要的，可在主管个人办公室或中小型会议室； 场地安排：不要有对立的感觉，会谈座椅可斜对面安排，但不要隔着办公桌对坐； 保证不受干扰：应避免电话或访客的干扰。
二、绩效面谈策略选择
在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，才能做到有的放
第三部分：绩效面谈实施阶段
一、面谈对象：
通常选择绩效较差人员进行绩效反馈面谈，即考核周期内同类排名末位或考核分低于70分以下人员。
二、面谈内容
管理人员首先向被考核员工说明面谈的目的和程序。
被考核员工对照最初制订的工作计划目标简要汇报上一阶段的工作。
管理人员根据被考核员工绩效考核的结果做出分析。
双方商讨被考核员工绩效中尚需改进的地方。
制订下一阶段的行动计划。
面谈信息的确认与汇总。
三、绩效面谈的基本原则
四、绩效面谈技巧
（一）建立双方信任关系
绩效面谈是考核人员与被考核员工之间一个双向交流、沟通的过程，沟通的顺利进行，最终达成一定的共识并制订出有效的绩效改进计划或方案，双方之间信任的关系的建立是其工作的前提和基础。
（二）积极有效的倾听
1. 保持良好的目光接触：良好的目标接触强化了“我在参与”的信息，真诚、友善的目光接触会让被考核者感到更多的友好和信任。但也不要直勾勾地盯着对方，要随着话题内容的变换，及时恰当地做出目光反应。
2. 适时而恰当地提问：适时而恰当地提出问题，一方面可以让被考核者明白考核人员确实在认真地倾听自己所讲述的内容，另一方面，还可以获取更多新的信息。
3. 适当地给予总结与确认：考核人员所接受到的信息可能会与被考核者想传递的信息并不完全一致，通过适当的总结与确认，可以及时地进行信息的确认，防止误解的产生。
（三）语言表达的技巧
使用开放式问题以寻求更多的信息，如“你认为„„”。
对被考核员工的评价应尽量避免使用极端性的语言，如“绝对不行„„”等。
避免针锋相对的语言，容易引起双方争论、僵持，造成关系紧张。
（四）肢体语言
良好的肢体言，如：身子稍稍前倾，面部保持自然的微笑；表情随对方谈话内容有相应的变化；恰如其分地频频点头等。
不良的肢体语言，如：频繁地耸肩、手舞足蹈、左顾右盼、坐姿歪斜、晃动双腿等，这些都是不好的身体语言。
五、绩效面谈实施进程表（举例）
六、如何衡量绩效面谈的效果？
面谈是否达到其目的？我是否帮助了下属？我应该怎么样才能使其更有效？
如果我重新再做一次面谈，我的方式有何改变？有什么遗漏之处应该补充？有哪些无
用的讨论应予删除？
谁说话较多？我是否真正注意下属所说的话？
我是否满意这次面谈？结果是不是我和下属之间相互了解更深？
我是否觉得下一次面谈会做得更有效？
第四部分：绩效面谈注意事项
一、绩效面谈实施注意事项
面谈的重点是对被考核员工的工作表现做出客观的评价。
鼓励被考核员工积极参与到绩效反馈中来，并让其有表达自己意见和想法的机会。 如果被考核员工的工作未能达到公司的标准，管理人员应尽量避免对其进行严厉的批
评，而是先对其在某些方面的改进进行肯定，然后探讨解决该问题的办法。
双方制订出下一阶段的绩效改进计划。
二、绩效面谈十大忌：
一忌面无表情。
作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。
二忌不耐烦的动作。
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 三忌盛气凌人。
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。
四忌随意打断下属。
在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。
五忌少问多讲。
发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比主管更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
六忌用“你”沟通。
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
七忌笼统反馈。
管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效
果，反而易使员工产生不确定感。
八忌对人不对事。
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
九忌指手划脚地训导。
当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
十忌“泼冷水”。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
三、绩效面谈实例
案例1——不成功的绩效面谈实例
主管：“小刘，我一直想找时间与你谈谈工作上的一些事情，可能有些话是你不喜欢听到的，但我还是不得不说。”
小刘：“您是我的领导，但说无妨，请讲。”
主管：“今年你负责的B 产品生产线，业绩很差，这是怎么回事”
小刘：“出现这样的情况，主要是因为：第一，生产设备陈旧；第二，部分员工技术不太熟练；第三，检验标准发生了一些变化。
主管：“你是这个部门的主要负责人，出现问题你都应该想办法解决。这样，你给我拟出一个能解决目前问题的方案来，我希望尽快看到成就！”
案例2——成功的绩效面谈实例
主管：“小刘，首先对你这一年度的辛勤工作表示感谢！现根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排，在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估。通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤。下面就请你先简要地总结一下这一个月的工作情况吧。”
小刘：“好的，在过去的一个月里，我们生产部总体上是完成了工作任务的，且无论是产品质量还是生产产量乃至生产成本的控制上，都比去年有了很大的提高。但是，B 产品的生产线工作状况不是很理想。”
主管：“据我初步地了解，B 产品同你们车间生产的A 产品在技术上差别好像很小，但这两种产品的生产情况却存在着较大的差别。”
小刘：“是的，之所以是这样的结果，我分析了一下，大概有以下三个方面的原因：一是车间的生产设备由于已经使用一定的年限了，其功能相对其他车间的设备较为落后，且还经常出现故障；二是部分员工操作技术不熟练，60%的员工都是进入公司不久的新员工；三是部分检验标准也发生了变化。”
主管：“哦，那你将这些问题一一列出来，还有什么补充的也可以写进来。其中，哪些问题是需要我解决的，我会尽快将其解决。另外，你对本次绩效考核有什么疑义吗？”
小刘：“我个人认为，这次对我的考核结果，我还是比较认可的„„”
主管：“那我们共同来探讨你下一阶段的工作计划和打算，如何？”
绩效沟通指导手册
为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。本手册的内容共分为五个部分：
第一部分：绩效沟通基本理念
——绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。
第二部分：绩效面谈准备工作
——绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。
第三部分：绩效面谈实施阶段
——面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。
第四部分：绩效面谈注意事项
第一部分：绩效沟通基本理念
一、绩效沟通的定义
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
二、绩效沟通的目的
（一）评估业绩：总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成情况，反馈绩效评估结果。
（二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。
（三）提供指导：结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。
三、绩效沟通的意义
绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。
（一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
（二）目标实施沟通：在目标实施过程中员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。
（三）绩效反馈沟通：通过沟通，管理人员能告诉员工在过去考核周期内的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。
五、绩效沟通的形式
（一）正式沟通：
1. 定期的书面报告：员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
2. 一对一正式面谈：正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
3. 定期的会议沟通：会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
（二）非正式沟通：
是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
第二部分：绩效面谈准备工作
一、绩效面谈准备事项:
（一）面谈双方准备:
一个成功的绩效面谈来自于事前考核双方的精心准备。绩效面谈需要由考核人员和被考核员工共同完成，所以不仅需要管理人员做好准备，而且还需要被考核员工做好相应的准备
充分的面谈时间：一般情况，基层员工面谈约0.5小时，主管人员面谈约1小时。
（三）怎样选择面谈地点？
选择面谈地点：单独的面谈地点是必要的，可在主管个人办公室或中小型会议室； 场地安排：不要有对立的感觉，会谈座椅可斜对面安排，但不要隔着办公桌对坐； 保证不受干扰：应避免电话或访客的干扰。
二、绩效面谈策略选择
在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，才能做到有的放
第三部分：绩效面谈实施阶段
一、面谈对象：
通常选择绩效较差人员进行绩效反馈面谈，即考核周期内同类排名末位或考核分低于70分以下人员。
二、面谈内容
管理人员首先向被考核员工说明面谈的目的和程序。
被考核员工对照最初制订的工作计划目标简要汇报上一阶段的工作。
管理人员根据被考核员工绩效考核的结果做出分析。
双方商讨被考核员工绩效中尚需改进的地方。
制订下一阶段的行动计划。
面谈信息的确认与汇总。
三、绩效面谈的基本原则
四、绩效面谈技巧
（一）建立双方信任关系
绩效面谈是考核人员与被考核员工之间一个双向交流、沟通的过程，沟通的顺利进行，最终达成一定的共识并制订出有效的绩效改进计划或方案，双方之间信任的关系的建立是其工作的前提和基础。
（二）积极有效的倾听
1. 保持良好的目光接触：良好的目标接触强化了“我在参与”的信息，真诚、友善的目光接触会让被考核者感到更多的友好和信任。但也不要直勾勾地盯着对方，要随着话题内容的变换，及时恰当地做出目光反应。
2. 适时而恰当地提问：适时而恰当地提出问题，一方面可以让被考核者明白考核人员确实在认真地倾听自己所讲述的内容，另一方面，还可以获取更多新的信息。
3. 适当地给予总结与确认：考核人员所接受到的信息可能会与被考核者想传递的信息并不完全一致，通过适当的总结与确认，可以及时地进行信息的确认，防止误解的产生。
（三）语言表达的技巧
使用开放式问题以寻求更多的信息，如“你认为„„”。
对被考核员工的评价应尽量避免使用极端性的语言，如“绝对不行„„”等。
避免针锋相对的语言，容易引起双方争论、僵持，造成关系紧张。
（四）肢体语言
良好的肢体言，如：身子稍稍前倾，面部保持自然的微笑；表情随对方谈话内容有相应的变化；恰如其分地频频点头等。
不良的肢体语言，如：频繁地耸肩、手舞足蹈、左顾右盼、坐姿歪斜、晃动双腿等，这些都是不好的身体语言。
五、绩效面谈实施进程表（举例）
六、如何衡量绩效面谈的效果？
面谈是否达到其目的？我是否帮助了下属？我应该怎么样才能使其更有效？
如果我重新再做一次面谈，我的方式有何改变？有什么遗漏之处应该补充？有哪些无
用的讨论应予删除？
谁说话较多？我是否真正注意下属所说的话？
我是否满意这次面谈？结果是不是我和下属之间相互了解更深？
我是否觉得下一次面谈会做得更有效？
第四部分：绩效面谈注意事项
一、绩效面谈实施注意事项
面谈的重点是对被考核员工的工作表现做出客观的评价。
鼓励被考核员工积极参与到绩效反馈中来，并让其有表达自己意见和想法的机会。 如果被考核员工的工作未能达到公司的标准，管理人员应尽量避免对其进行严厉的批
评，而是先对其在某些方面的改进进行肯定，然后探讨解决该问题的办法。
双方制订出下一阶段的绩效改进计划。
二、绩效面谈十大忌：
一忌面无表情。
作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。
二忌不耐烦的动作。
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 三忌盛气凌人。
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。
四忌随意打断下属。
在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。
五忌少问多讲。
发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比主管更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
六忌用“你”沟通。
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
七忌笼统反馈。
管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效
果，反而易使员工产生不确定感。
八忌对人不对事。
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
九忌指手划脚地训导。
当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
十忌“泼冷水”。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
三、绩效面谈实例
案例1——不成功的绩效面谈实例
主管：“小刘，我一直想找时间与你谈谈工作上的一些事情，可能有些话是你不喜欢听到的，但我还是不得不说。”
小刘：“您是我的领导，但说无妨，请讲。”
主管：“今年你负责的B 产品生产线，业绩很差，这是怎么回事”
小刘：“出现这样的情况，主要是因为：第一，生产设备陈旧；第二，部分员工技术不太熟练；第三，检验标准发生了一些变化。
主管：“你是这个部门的主要负责人，出现问题你都应该想办法解决。这样，你给我拟出一个能解决目前问题的方案来，我希望尽快看到成就！”
案例2——成功的绩效面谈实例
主管：“小刘，首先对你这一年度的辛勤工作表示感谢！现根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排，在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估。通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤。下面就请你先简要地总结一下这一个月的工作情况吧。”
小刘：“好的，在过去的一个月里，我们生产部总体上是完成了工作任务的，且无论是产品质量还是生产产量乃至生产成本的控制上，都比去年有了很大的提高。但是，B 产品的生产线工作状况不是很理想。”
主管：“据我初步地了解，B 产品同你们车间生产的A 产品在技术上差别好像很小，但这两种产品的生产情况却存在着较大的差别。”
小刘：“是的，之所以是这样的结果，我分析了一下，大概有以下三个方面的原因：一是车间的生产设备由于已经使用一定的年限了，其功能相对其他车间的设备较为落后，且还经常出现故障；二是部分员工操作技术不熟练，60%的员工都是进入公司不久的新员工；三是部分检验标准也发生了变化。”
主管：“哦，那你将这些问题一一列出来，还有什么补充的也可以写进来。其中，哪些问题是需要我解决的，我会尽快将其解决。另外，你对本次绩效考核有什么疑义吗？”
小刘：“我个人认为，这次对我的考核结果，我还是比较认可的„„”
主管：“那我们共同来探讨你下一阶段的工作计划和打算，如何？”