谈谈金融公司的绩效考核

在深圳这个南方之窗，金融行业的平均工资是最高的，而对于金融行业的成员的绩效考核制度却真是五花八门，现本人收集了部分资料，和大家一起聊聊这个领域。

说到绩效考核，很多人都陌生，我相信几乎每一个在职场里面混的人都懂，但是鲜有人能对其有个正确的态度，大多数人会认为绩效考核是一种剥削，说的难听一点，是资本主义对善良的劳工的压榨。但这样的印象显然是不正确的。

绩效考核，应该是促进公司绩效的工具，而不是肆意控制员工的手段，我相信，从人性的弱点上讲，一个想去肆意控制员工的主管，必然是人格不健全的。绩效考核它的运作根本在于自发性，当然需要一点监督，但，如果监督的权重远远大于员工自发工作的权重，那这个公司就是很有问题了。

一个好的绩效制度，必然是有比较大的刺激能量的，而怎么有这个刺激能量呢，关键在于结果处理，就是奖励和惩罚。奖励要高，惩罚要严，这样绩效考核才有用。

说到这里，我们在看看深圳金融行业，这是一个聚集了海量资本的行业，本科学历人员平均工资可超年薪25万（前程无忧2016数据），竞争相对激烈，员工素质参差不齐，员工能力结构为金字塔形，相对其他行业也容易聚集顶端人才和高级专才。接下来我们从公司规模上分析一下金融行业的人才结构和绩效考核策略。

1.公司规模小，100以下，人力结构以销售+渠道（包括法务、咨询）为主，辅助的是部分职能人员

公司特点：资源集中，人员单兵能力强，执行力高，团队成员基本上是熟人，人际关系较为简单，盈利模式较少，文化比较偏家庭式，公司资本一般在5000万以下

重要员工：具备业务资源人员

绩效策略：稳定为主考核为辅，毕竟具备资源，易形成相对的人才垄断，为进一步发展，绩效考核策应比较温和，团队文化应体现家、血缘（兄弟、干爹、师徒）等特性。考核为辅，可实行KPI方式（指标设计简单或者KPA）和对赌方式，有利于形成定的文化氛围。

一般员工：职能人员或业务板块可替换人员

绩效策略：考核为主，且执行力第一，职能人员影响力有限，且人数少，这样的情况下，不能形成部门化的管理氛围，否则不利于其执行指令。可选择KPI（执行力模型）加上主管评价法（不完全360度考核），进行双轨考核制，这样的好处是能极大的提升团结的团队文化。

2.公司规模较小，300-600，人力结构以销售+渠道为主，辅助的是部分职能部门

公司特点：资源比较集中，人员单兵能力较强，执行力较高，人际关系较为复杂，盈利模式较多，文化比较偏公司制，

公司资本一般在5000万以上，7亿以下

重要员工：具备业务资源人员和长远发展人才

绩效策略：促进为主考核为辅，促进和开发人员能力，为进一步发展，绩效考核策应严格但有弹性（此时公司易被收购），团队文化应体现提升、发展等特性。考核为主，可实行KPI方式（指标设计一般）和对赌方式，有利于形成发展型的文化氛围

一般员工：资源局限人员或发展局限人员

绩效策略：考核为主，建立一定的淘汰系统，使相关人员影响力有限，且不会对收购合并等企业整合事件起消极影响。文化氛围应形成部门化的管理氛围，部门主管应有提案淘汰之权限。考核方法上，可选择KPI（结合MBO）和360度评价法，进行双轨考核制，这样的好处是能优胜劣汰。

3.公司规模较大，800-2000人，人力结构比较复杂

公司特点：资源多极化，人员单兵能力一般，团队协作能力较强，执行力一般，人际关系复杂，盈利模式多，文化现代公司制，公司资本一般在5亿以上

主要员工：绩效优秀员工或发展潜力大员工

绩效策略：考核促进为主，为进一步发展，绩效考核策应比较温和，但执行力应非常强势，团队文化应体现协作、发展、创新等特性。促进为主，可实行BSC方式，结合最新绩效方法论（OKR）进行全方位考核。

员工类别就不用做多的切分了，因为BSC可以涵盖这些员工

更大规模的金融企业，往往是名企，这个我们就不分析了，大家心中自然有数。

总而言之，我们应该根据公司规模，战略愿景，资本现状，团队文化等来设计绩效考核制度，而不是用绩效制度来形成文化。以上策略供大家参考，如有问题，还望多多交流，谢谢。