某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S 公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F 智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F 公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F 公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F 公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S 公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S 公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。
【问题1】请用300字以内文字指出F 公司在项目执行过程中有何不妥。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。 缺乏对分包商（S 公司）的监督管理，尤其是对S 公司无线模块产品的质量管理 没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。 没有对项目进行可行性分析。
【问题2】风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S 公司无线模块产品存在哪些风险？
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。 风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险； 2、识别引起这些风险的主要因素； 3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：
质量风险； （无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准） 采购风险 （供应商的资信、供货能力等）
合同风险 （合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等） 人员风险 （项目中的各岗位人员是否胜任）
方案与技术风险 （方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）
政策、法律法规风险 （国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）
【问题3】请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
建立组织级的项目管理体系 对项目进行可行分析
加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。
加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。 加强对分包商（S 公司）的监督管理
了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。 加强风险管理 加强合同管理
某系统集成商A 公司承担了某科研机构的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。
在项目建设过程中，由于项目建设单位欲中报科技先进单位，需将此项目成果作为申报的重要内容之一，在合同签订后30天内，建设单位向A 公司要求总工期由10个月压缩到6个月，同时增加部分功能点。 由于此客户为A 公司的重要客户，为维护客户关系，A 公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A 公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
在项目建设过程中，由于客户面对多个开发小组，觉得沟通很麻烦，产生了很多抱怨，虽然A 公司采取了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求，但项目还是频繁出现设计的调整和编码工作的返工，导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成，同时在试运行期间系统出现运行不稳定情况和数据不一致的情况，直接影响到建设单位科技先进单位的申报工作；并且项目建设单位对A 公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。
【问题1】请简要分析A 公司没有按期保质保量完成本项目的原因。
１、工期压缩过短(由10个月压缩至6个月) ２、项目工作范围增大(增加部分功能点)
３、忽视了质量管理或没有制定质量管理计划, 没有严格遵循软件开发过程管理规范CMM 进行开发
活动
４、双方没建立统一的沟通渠道
５、没有进行阶段式评审和审计, 缺乏有效的质量保证与质量控制措施
６、没有进行多个子系统接口的集成测试与确认测试, 没有进行版本控制、配置审核 进度方面：
７、人力资源管理方面中团队组建与建设欠缺, 新聘毕业生缺乏开发经验 ８、有可能工作量过大、所需资源不足，超负荷
９、制定的进度计划不科学不合理或采取的进度控制措施不得力、效果不好 １０、
没有建立有效的变更控制管理机制、流程。
【问题2】结合本试题所述项目工期的调整，请简述A 公司应按照何种程序进行变更管理。
１、由建设方书面提出并递交工期变更的申请
２、A 公司相关人员分析变更对项目范围、质量、成本等方面的影响 ３、审核并批准变更
４、执行变更，调整并修改项目进度计划，并采取措施保证变更受控 ５、变更确认、验证
６、通知受变更影响的相关项目干系人
【问题3】公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。
１、与建设方协商缩减项目范围或分期完成，先期完成关键主体功能部分并提出交换条件。 ２、增加或重新调配资源
３、设里程碑、在保证质量尽量不加大成本的条件下注重对关键路径上的任务工期进行压缩， ４、采取措施加强对进度的控制与管理，同时注意对进度计划进行动态调整，。 ５、加强团队建设与管理 加强对新聘员工的培训，提高个人与团队的工作效率。
６、加强质量管理 严格遵循软件开发过程规范，并进行阶段式评审和审计，加强多个子系统接口的
集成测试与确认测试，
７、加强配置管理 进行有效的版本控制等
８、加强沟通管理 多个小组间的内部沟通；外部沟通：建立统一的沟通渠道，定期向建设方（客
户）出具项目进展报告，对项目进行阶段性验收并要求客户签字确认，并注意与客户方的非正式沟通方式（以利促进感情方便验收）
９、与客户协商并确立验收标准、验收流程；售后服务承诺 ，如合同条款没有明确应与客户协商签
订补充协议。 １０、
【案例分析3】
M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。 为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的顶目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。 小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。
【问题1】请用200字以内的文字指出M 公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。
１、缺乏公司高层领导的充分参与和必要的技持 ２、项目管理制度的制定缺乏公司员工的充分参与。
３、项目管理制度的制定因根据企业的自身特点“量体裁衣”，因地制宜。
４、制定的规定与奖惩措施没有征求员工建议也没有报请相关高层领导或相关部门批准实施，缺乏公
正性、权威性。
５、培训不充分或培训效果不好，项目管理的相关知识理念没有引起足够的重视或没有深入人心。 6、 缺乏对技术骨干就关于项目管理知识方面的充分培训与指导。
【问题2】针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。
不论公司大小，进行项目管理都是非常有必要
要在公司内推行项目管理，首先建立或完善组织级的项目管理体系，在公司内普及项目管理知识，并建立相应的软硬件环境，制定制度、定岗定员并明确相应的责任，全体参与等。项目管理体系健立健全了，公司的壮大与发展便有了坚实的基础。
项目管理意义：
１、提高公司实现组织战略的能力。
２、提高公司市场竞争力，有效控制成本、提高生产效率的能力。 ３、提高公司组织级项目管理水平，增加风险管理的能力。 ４、。。。。。。。
【问题3】请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。
１、争取公司高层领导的参与和有力支持（以便提供资金、相关资源的支持）。
２、加强培训，在公司内部普及项目管理知识，尤其是对作为技术骨干的项目经理的指导、培训，
（以便发挥其应有的领头羊作用）
３、加强沟通、采取多种沟通方式（比如座谈、召开会议等形式），争取员工的理解、参与与支持 ４、广泛调研、高层决策合理制定相应的项目管理制度和建立和完善项目管理体系、管理流程。 ５、优化调整目前的组级结构，转化为矩阵型或项目型结构，发挥项目管理部应用的作用，加强对
建立组织级的项目管理体系，建立并完善项目的变更控制管理机制与流程并遵照执行。
公司项目的指导与咨询、加强对多项目的管理与监控。 ６、重视项目知识管理，加强项目经验教训的交流总结。
【案例分析4】
假设某项目的工期为12周，其WBS 如图1所示，累积预算成本曲线如图2所示。在项目的实施过程中，前8周的实际成本如表1所示，每周累计完工比率（%）如表2所示
图1 项目的
WBS
图2 累积预算成本曲线
表1 前8周的实际成本
表2 每周累计完工比率（%）
【问题1】 根据以上提供的数据，计算第8周末的以下绩效参数。
成本偏差（CV ），进度偏差（SV ），成本绩效指数CPI ，进度绩效指数SPI ， 完工绩效指数(TCPI), 完工估算（EAC ） 。
（1）挣值计算。根据表2 每周累计完工比率（%）计算挣值。
所以，EV ＝54
（2）第八周的项目PV 值，可由图2 累积预算成本曲线直接读出, 所以PV=64 （3）第八周的项目AC 值，可由表1 前8周的实际成本直接读出，所以AC=68 （4）分析第八周的项目绩效： CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=54/68=0.79 SPI=EV/PV=54/64=0.84
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(100-54)/(100-68)=46/32=1.44 EAC = BAC /CPI=BAC* AC / EV = 100/0.794=125.926
【问题2】根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
根据已有的PV 曲线、给出的表1 前8周的实际成本和计算的每周挣值，可以画出如图的绩效图如下。
【问题3】根据项目在第8周末的项目实际进展，分析项目成本效率、进度和成本等情况，并依据所反映的问题，可采取哪些相应的调整措施？
从计算出的数据可以看出，成本绩效指数CPI PV，说明整个项目效率低，进度慢，投入超前。 可采取的措施： 1．节约项目成本；
2．激励项目组成员，提高士气提高工作效率； 3．将模块3外包；
4．使用经验丰富，工作效率更高的项目组成员； 5．加班工作赶进度；
6．追加项目费用确保项目能按时完成；
7．加强管理，防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
8．加强成本的控制，对造成成本基准变更的因素施加影响。
【案例分析5】
王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面， 王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？ 【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？
1. 没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。
2. 项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。
3. 项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。
4. 项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。
5. 项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。 6. 没有做好版本的控制管理。
【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？
1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。
2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。
3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定的项目约束内完成。
4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。
5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。 6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。 【问题3】请说明完整的变更处置流程。
变更处置流程一般按照以下几点来操作：
第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。 第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。
第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。 第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。 第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。 第六步：记录。把变更过程记录存档。
【案例分析6】
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。 【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因。
1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。 2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；。 3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范
围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；
4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制 【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；
其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；
第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；
第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成 【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。
2． 当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。
3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。优化项目的活动图，提高资源利用效率。
4．采用全部或部分外包方式实施项目。 试题一
马先生是XYZ 信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ 公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。
[问题1]请用200字以内的文字说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？
1、项目经理缺乏威信。
2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。 3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结
4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。缺乏冲突管理或冲突管理不当
5、. 在项目的监督和审核机制上存在严重问题, 没有对各个模块进行很好的监督 [问题2]如何解决这件事情？
1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动 2、采用多种方式，加强对项目团队管理。
3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。 4、改进团队的激励体制, 优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整 5、争取更多支持和资源
[问题3]如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？ 1、注重团队管理 2、注重团队建设
3. 优化管理机制和监督机制 4. 优化激励机制 试题二
A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M 参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。 根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M 原来开发过的核心模块。
M 隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M 的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M 要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M 一个机会，但M 仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M ，为此，小刘感到很为难。
[问题1] 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。 2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施 3、项目经理缺乏必要的团队建设措施
4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责 [问题2] 请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。 2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性 3、与高层进行沟通，争取更多授权。 4、加强管理, 建立良好的激励机制
[问题3] 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素 2、加强公司组织过程资产的管理 3、加强沟通工作，争取支持 4、改进组织结构。 试题三
A 公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK 产品的这个P1组件，而还要求把JK 产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。
[问题1] 请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
1、需求理解模糊，定义不准确。 2、未进行需求分析和需求验证。 3、未做好需求管理工作。 4、缺乏有效沟通
[问题2] 请简要叙述需求管理流程的主要内容。
1. 制定需求管理计划。 2. 求得对需求的理解。 3. 求得对需求的承诺。 4. 管理需求变更。
5. 维护对需求的双向跟踪性。 6. 识别项目工作与需求之间的不一致
[问题3] 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
1、完成需求定义、需求分析、需求验证。
2、建立各方干系人参与的需求管理和沟通管理流程。 3、加强整体管理，制定计划，指导与执行研发计划。 4、维护对需求的双向跟踪性。跟踪监控计划执行情况 试题一
B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。 2008年9月 19日B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。
该项目由CSAI 公司承建，小李作为CSAI 公司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。
可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。
[问题1] 请简要分析项目进度拖后的可能原因。 1、活动历时估算有误; 2、活动分解的不够详细； 3、项目活动排序安排不够合理;
4、活动相应资源不足，人力资源安排不当; 5、进度安排时考虑因素不足；
6、未对项目进度计划的进展进度定期跟踪； 7、需求变更频繁
[问题 2] 请简要叙述进度计划包括的种类和用途。 1、项目进度网络图。 2、横道图。 3、里程碑图
[问题 3] 请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。
滚动波浪式计划是一种动态编制计划的方法。用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
滚动周期为1个月 试题二
CSAI 系统集成公司在 2007 年 6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。
因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML 文档及其内嵌代码。 [问题 1] 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。 1、该项目的配置管理没有做好，缺乏项目所用的必须的文档。 2、缺乏整体管理。
3、 没有阶段验收和质量评审，导致项目质量不高。 4、项目验收不规范
[问题 2] 针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。 1. 测试 2. 控制图 3. 帕累托图 4. 统计抽样 5. 流程图等
[问题 3] 请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。 1. 公司应提供适当的人力资源和资金支持。
2. 公司应建立完善的质量管理体系，并在项目中实施。 3．加强质量文化和质量意识的培养 试题二
A 公司是一家专门从事ERP 系统研发和实施的IT 企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP 系统。
A 公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。
[问题 1] 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。 1、缺乏范围管理
2、缺乏变更管理和需求管理
3、合同中没有明确规定项目范围、项目边界 4、缺乏干系人管理 5、无项目无质量控制
[问题 2] 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。 1、细化合同，明确项目范围、边界； 2、成立变更控制委员会，加强变更管理； 3、对阶段成果进行验收确认 4、加强沟通，促进客户参与
[问题 3] 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。 1、进行组织项目管理体系建设。 2、加强项目整体管理，做好项目计划。 3、加强项目范围管理，明确项目目标。 4、加强沟通管理和项目干系人管理。 5、加强变更管理 试题一
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
[问题 1] 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
1、在项目启动阶段，假设和制约因素估计分析不足，方案论证不充分。小赵没有跟用户对需求进行详细的沟通和了解，缺少对项目需求的分析，项目范围不明确。
2在计划阶段，计划不全，缺少各个子计划。
3在项目执行阶段，人员过于紧张，小赵的工作量过大，精力不够用，缺乏有效监控。 4、缺少绩效管理，没有进行整体变更
[问题 2]
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
瀑布模型的优点为：
1上下层之间的关系明确清晰，前后存在着依赖关系。 2每个下一项都是以完成上一项任务的输出作为输入。
3确认一项工作完成无误后才进入下一项的开始工作，并每项工作的完成都建立相应的文档，这样可以及早的发现问题。
4项目的需求、功能方案都较为明确，只要按系统进行即可。
瀑布模型的缺点为：
1在项目各个阶段之间极少有反馈，是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性， 特别是无法解决软件需求不明确或不准确的问题。
2只有在项目生命周期的后期才能看到结果。
3通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
增量模型能及早的看到部分软件并及早发现问题，适合于软件需求不明确、设计方案有一定风险的软件项目，能较快开发出一定版本。
螺旋模型通过加入风险分析，将瀑布模型与增量模型结合起来。
喷泉模型：克服了瀑布模型不支持软件重用和多项开发活动集成的局限性
[问题 3] 针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。 在项目进入实施阶段时，应该完成的文档有项目的可行性分析、项目的需求文档、项目范围说明书、项目管理计划等
试题二
2007年3月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。 进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。 ……
[问题1] 你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
1没有很好的进行需求管理，需求评审管理不好。
2制定项目计划时， WBS没有根据该项目合同规定的解决方案进行，而是参照其它类似解决方案，并且该解决方案没有进行评审；
3在进行项目计划评审时，没有提前进行准备，导致评审比较匆忙，难于发现问题。 4在项目实施过程中，没有各个阶段的质量评审，项目进度没有控制好，导致进度落后。 5管理层没有做好对项目经理的选拔、培训和指导。
[问题2] 项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS （说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
1 识别项目交付物； 2对WBS 进行分解。
3对WBS 中各级工作单元分配编号。 范围监控过程：
确定范围变更已经发生。
对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。
当范围变更发生时，进行范围变更控制
[问题3] 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 1. 使用计划比较甘特图、香蕉曲线。 2. 跟踪项目绩效，检查当前的完成情况。
3. 进行偏差分析，对产生偏差的原因进行分析并采取相应措施 试题三
下图为某教育远程教育平台项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。
工作节点图例如下：
[问题 1] 请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES ）、 最早结束时间 （EF ）、 最晚开始时间 （LS ）、最晚结束时间（LF ），从第0天开始计算。
图的三种画法：
6 13
1
5
13
1 5
20
21
35
6 20
0 4
4
6 20 5 12 12 19
5
19
21
35
36 45
36 45
20 34
5 19
20 34
35 44
35 44
[问题 2] 请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B 、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
1.
关键路径如图ACDE
2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
试题一
B 的总时差为7天，自由时差为7天；C 的总时差为0天，自由时差为0天。 工程需要45天的工期，此网络工程的关键部分不能在40日内完成， 赶工，把资源用到关键活动上。 加班。 快速跟进。 外包。 使用高效人员。 加强管理，避免返工。 加强控制，减少变更。
[问题 3] 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
某企业ERP 建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金，配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该企业委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出如下要求： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
依法经本市工商部门注册的合格法人 银行的信用等级为A
必须具有计算机信息系统集成一级资质证书
必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理 完成过三个以上（含三个）ERP 的计算机信息系统集成项目 对本项目所需的主要软件拥有著作权 近两年运营状况良好，无亏损记录
近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件
A 公司是一家开发ERP 系统的软件公司，但是没有计算机信息系统集成资质证书；B 公司是一家从事计算机信息系统集成业务的公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从来没有进行过ERP 项目，于是A 、B 两家公司决定组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
C 公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级证书，其属下的软件开发公司从事ERP 开发两年以上，完成过三个以上的类似项目。D 公司是一家上市印刷企业，因经营不善造成严重亏损。C 公司以购买股权的方式，成为D 公司的控股股东，后来又以资产置换的方式将软件开发公司的全部资产置换到D 公司。由于D 不具备投标人资格，C 公司决定单独投标，并与D 公司签署协议，拟在中标后将项目整体转包给D 公司。
【问题1】请说明招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的。
由于该项目使用了国家技术改造专项资金，因此必须依法进行招标。并且按照公开招投标规定，不得进行地区和部门限制。要求“本市工商部门注册”是违法的。除此之外的其他要求都是合法的 【问题2】A 、B 两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定
组成联合体投标要求联合体各方都必须具有承担招标项目的能力和相应资质。并且联合体的资质由资质等级较低的单位确定资质扽高级。因此两公司组成联合体也不具备招标文件对投标人资格条件的规定 【问题3】C 公司的做法是否符合有关的法律规定。
C 公司虽然具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是他的系统集成部已经被置换到D 公司，已经不具备承担系统集成能力。因此，C 的做法是部符合招投标法有关规定的 试题二
李某是某A 公司一位参加工作8年的高级软件工程师，工作经验丰富，在公司里很受领导器重。公司此时赢得一份三千万合同，李某被任命为项目经理。李某与职能经理一起为这一项目配备了现有的最好人
员，大家都是一起工作多年的同事。但是高级技术经理这一职位空缺，于是公司从竞争对手那里挖过来了小丁。小丁有20年的工作经验，薪水标准很高。
李某对小丁的工作特别关注，进行了几次面谈，然而会谈时几乎总是李一个人说话，建议项目怎样设计，完全不理会小丁的意见。于是丁质问李为什么总是检查他的工作多于其他工程师。李说，我不必要检查他们的工作，我了解他们的工作方式，你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方式，因为这里可能与你以前的工作方法不同。
丁向李提出他有一个创新设计方案，能降低系统成本，然而李却说，尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要做好基本的过程设计。
丁为李对他的方式感到苦恼。认为李在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。并且对于软件设计，自己忘记的比他知道的还要多，他说的软件设计方法早都已经过时了。丁打算向职能经理报告这一情况，心想早知道是这个样子，怎么也不会来A 公司。 【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因
1项目经理不合格，从项目经理的职责，角色，能力和素质上展开。 2项目组缺乏一个有效的沟通计划
3在人力资源的管理上也存在问题, 总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察小李是否能够胜任项目经理这一职责
4小丁应该掌握沟通原则，尝试先与项目经理小李进行沟通, 在没有与小李进行沟通前而向职能经理汇报是不明智的做法
【问题2】你认为高级项目经理应该如何指导和帮助李某 。
1要小李转换角色 2对小李进行指导和培训 3建立项目体系
【问题3】如果你是项目经理，你将如何处理上述问题。
1定义项目团队成员各自的职责, 确定管理协调人、技术负责人等, 各人专注于自己的职责。 2建立团队沟通计划, 建立沟通原则，重视团队成员之间沟通的重要性，充分信任团队成员的意见 3建立项目文档评审制度, 技术事宜采用评审方式, 不由一个人的意见决定方向。
4对于小张的问题,, 将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通, 采用非正式的沟通方式进行沟通。 试题三
A 公司是一家物流公司，由于业务的发展，以前采用手工处理业务的方式已经显得力不从心。因此公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业。项目经过前期的一些工作后，公司任命李某为该项目的项目经理，李某组建了项目团队，并且根据项目前期的情况，开始进行项目计划，初步项目进度计划如下
【问题1】假如你是项目前期负责人，在接到任务后，你将如何启动项目 1识别项目需求 2解决方案的确定 3项目可行性分析 4项目立项 5项目章程的确定
【问题2】作为项目经理，你认为项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。 项目进度控制中的重点是管好关键路径上的任务。
甘特图与网络图的区别
甘特图简单、清晰、形象、易懂、使用方便， 可以直接在图中进行各项资源需要量统计。一般用于比较简单的小型项目。但是不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。
1网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）；
2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工；
3能够从许多可行方案中选择最优方案； 4便于进行合理的进度调整；
5利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的；
6能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。 【问题3】假如公司要求提前完工，作为项目经理你将如何处理？ 1对近期内即将发生的活动进行控制 2关注工期估计最长或预算估计最大的活动 3加班或追加人员 4更有经验的成员 5外包或缩小范围 6变更操作或施工方法 7分解任务或重排任务 8加强沟通与知识共享 9实行变更控制与版本管理 试题一
小张是某项目的项目经理。项目组主要有4个人，其中三个都是很强势的人。由于他参加工作时间短，对业务和技术都不很懂，所以他平时就什么都不敢说也不敢管。并且，很强势的3个人都不是全职做这个项目。
这个项目涉及的技术大家都没有人用过。因此大家一起讨论，然后详细设计， 每个人分一块来写，项目经理收齐后合并成一份文档，交给领导审批。开发时，再打乱分下来一人开发一个模块。由于部门今年内增加了很多规章制度，要求文档要齐全，格式要标准，并且要经过技术委员会审批。因此当这一切做完，已经到年中了。然后架构师开始搭开发框架，成员开始开发。开发时碰到一些问题：
1）使用的新技术我们都不熟；
2）详细设计文档不够详细，需要不断地询问； 3）项目经理不统一项目开发标准和管理项目事项。 4）每个人都有其他事情不断地打断开发。 [问题1] 分析发生上述问题的原因？ 1项目经理不具备任职能力 2人力资源规划不合理 3缺乏项目整体管理
4没有制定相应的项目管理计划 5团队建设与团队管理每做好 6没有制定沟通管理计划，并实施
[问题2] 根据你的经验，就上述问题谈谈你的解决方法。 1转换角色，加强学习，增强工作能力，争取授权和支持
2规划项目核心人员，依据沟通管理计划，分析干系人需求，加强干系人管理 3加强项目整体管理，制定项目管理计划 4采用有效措施，加强团队建设与团队管理
[问题3] 请你阐述信息系统项目管理的基本过程。 1启动、2计划、3执行、4监控、5收尾 试题二
李工是某系统集成公司A 的项目经理，现在接受一项学校学生管理信息系统的开发项目，在完成所有前期工作之后，李工带领团队成员一起制定了该项目的成本计划，并对项目的成本进行了估算。如下表：
[问题1] 分析信息系统集成项目管理过程的成本估算的基本方法
信息系统项目尽心成本估算的基本方法包括: (1) 自顶向下估算法或类比估算法。 (2) 自下而上估算法。 (3) 参数估算法。 (4) 专家估算法
[问题2] 李工采用的是什么估算方法，据此，该项目的成本是多少？ 采用了自下而上的成本估算方法
该项目的成本是60000＋60000＋50000＝170000元，此为项目的直接成本 [问题3] 分析信息系统集成项目成本估算的主要难点，项目经理应该怎么作？ 信息系统的项目成本估算的难点主要包括以下方面:
(1) 需求信息的复杂性。 (2) 开发技术与工具的不断变化。 (3) 缺乏类似的项目估算数据可供参考。 (4) 缺乏专业和富有经验的人才。 (5) 信息系统研发人员技术能力的差异。 (6) 管理层的压力与误解。
在对项目进行成本估算时, 项目经理应该避免以下常见错误:
(1) 草率的成本估算。
(2) 在项目范围尚未确定时就进行成本估算。 (3) 过于乐观或者保守的估算 试题三
假设你是某项目的项目经理，通过前期的紧张有序工作，确定了该项目的12项基本活动，并通过资源分析，确定了每项活动的历时及各项活动的逻辑关系，如下表所示。
[问题1] 画出项目进度计划的箭线图合前导图 箭线图
前导图
[问题2] 指出关键路径名称，并计算项目工期 关键路径有两条： ACFJL ACEGJL 工期为18天
[问题3] 若活动B 迟滞10天，对项目进度有何影响？为了按期完工，你将采取哪些措施？ 此时的关键路径为 BFJL BEGJL
工期为27天，所以整个项目将推后9天。 试题一
某企业拟建设面向内部管理的ERP 系统和面向外部客户的网络营销系统，发生了如下事件： 事件1：建设单位根据外聘专家组的意见，以众多的ERP 厂商提供的解决方案中选择了两个方案备选。预计现金流量（NCF ）（单位：千元）以及现值系数如表1所示。（贴现率为10%）。
表1 备选ERP 方案的现金流量和现值系数
事件2：网络营销系统建设有2个方案备选，计算出各项指标如表2所示。
表2 网络营销系统的各项指标
【问题1】根据事件1提供的预计现金流量分别计算A 、B 两个方案的净现值，并据此比较选择其一。 NPV A =8000*0.909+7000*0.826+6000*0.751+5000*0.683+4000*0.621-20000*1.0 =3459（千元）
NPV B =6800*（0.826+0.751+0.683+0.621）-（10000*1.0+10000*0.909） =500.8（千元）
两个方案的NPV 都大于零，都可用，但是NPVA>NPVB，所以用方案A
在计算过程中如果使用的是年金现值系数等方式，得出的数值会有细微的差别，也是正确的 【问题2】在事件2种，如果这两个方案是互斥的（即同时只能选择一个方案）且无资金限量，你应该如何决策？为什么？ 选择项目A 。
因为无资金限量的情况下，利用净现值法在所有的投资评价中都能够作出正确的决策，而利用内部报酬率在互斥选择决策中有时候会做出错误的决定
【问题3】阐述需求分析的目标和需求分析阶段研究的对象。
需求分析的目标是深入描述软件的功能和性能，确定软件设计的约束和软件同其他系统的接口细节，定义软件的其他有效性需求。
需求分析阶段研究的对象是软件项目的用户要求，包括以下内容：必须全面理解用户的各项要求，但又不能全盘接受所有的要求；要准确地表达被接受的用户要求，只有经过确切描述的软件需求才能成为软件设计的基础 试题二
某政府部门A 定制开发的业务信息化系统通过多年的使用，已经运行稳定。但是，由于业务的扩展，该系统已经满足不了业务的需要。因此，政府部门A 在征集了各个业务处室的改进建议后，决定借鉴原系统的成功经验，重新开发一套新的业务信息化系统。公司B 通过投标承接了该信息系统的开发工作，并委派项目经理李某负责此项目的管理工作。
【问题1】李某决定采用增量模型加瀑布模型的开发模式，你认为是否合适？并给出理由。
合适。
虽然政府部门A 当前正在使用的业务信息化系统为新系统提供了原型，但是由于政府部门A 的业务发生了较大的变化，项目组不能很快全部明确所有的业务需求，因此，项目组尽可能及早明确已知的业务需求，完成相应的需求分析，并按瀑布模型的方法进行第一次开发工作，保证基本需求的最快实现。随后，通过实验或者试运行找出系统中的欠缺和不足之处，明确那些未知的软件需求，再迭代进行增加部分的需
求分析和开发
【问题2】列出影响项目进度的因素并加以简要说明。
（1） 工程性质的影响 （2） 设计变更的影响 （3） 资源投入的影响 （4） 资金的影响 （5） 相关单位的影响
（6） 可见的和不可见的各种风险因素的影响 （7） 承建单位管理水平的影响。
【问题3】某一子系统大约需要50000行代码。如果开发小组写完了25000行代码，能不能认为他们的工作已经完成了大约一半？并说明理由。
不能认为完成了一半的工作量，原因如下： （1） 对整个软件的代码行的估计可能不准确 （2） 写完的代码可能相对容易
（3） 如果代码没有通过测试，就不能算完成。 试题三
建设单位于2009年3月与承建单位签订了某企业信息化应用软件开发项目承建合同，工期2年。承建单位、监理单位分别签订了承建合同、监理合同。
【问题1】在某个检查点，项目管理工程师对项目进行检查后发现：项目的BCWS 为20000万元，BCWP 为17000万元，ACWP 为18000元，那么该项目的SV 、CV 分别是多少？SPI 、CPI 分别是多少？请列出计算公式并计算出结果。
SV=BCWP-BCWS=17000-20000=-3000（万元） CV=BCWP-ACWP=17000-18000=-1000（万元） CPI=BCWP/ACWP=17000-18000=0.944 SPI=BCWP/BCWS=17000/20000=0.85
【问题2】在分项工程“财务管理系统”的开发过程中，项目管理工程师发现开发过程存在的缺陷分布如表1所示。 表1 缺陷分布表
在质量控制统计分析方法中，项目管理工程师宜选择那种方法来分析存在的质量问题？
帕累托图（排列图）
【问题3】该工程全部完成后，进入工程竣工验收阶段，其流程分别为：（1）验收文件和资料的准备；（2）验收申请；（3）验收申请的审核；（4）签署验收申请；（5）组织工程验收。请问以上各个流程分别应由哪个单位完成？
验收文件和资料的准备、验收申请有承建单位完成； 验收申请的审核、签署验收申请由监理单位完成； 组织工程验收由建设单位完成
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S 公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F 智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F 公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F 公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F 公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S 公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S 公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。
【问题1】请用300字以内文字指出F 公司在项目执行过程中有何不妥。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。 缺乏对分包商（S 公司）的监督管理，尤其是对S 公司无线模块产品的质量管理 没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。 没有对项目进行可行性分析。
【问题2】风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S 公司无线模块产品存在哪些风险？
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。 风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险； 2、识别引起这些风险的主要因素； 3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：
质量风险； （无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准） 采购风险 （供应商的资信、供货能力等）
合同风险 （合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等） 人员风险 （项目中的各岗位人员是否胜任）
方案与技术风险 （方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）
政策、法律法规风险 （国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）
【问题3】请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
建立组织级的项目管理体系 对项目进行可行分析
加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。
加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。 加强对分包商（S 公司）的监督管理
了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。 加强风险管理 加强合同管理
某系统集成商A 公司承担了某科研机构的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。
在项目建设过程中，由于项目建设单位欲中报科技先进单位，需将此项目成果作为申报的重要内容之一，在合同签订后30天内，建设单位向A 公司要求总工期由10个月压缩到6个月，同时增加部分功能点。 由于此客户为A 公司的重要客户，为维护客户关系，A 公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A 公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
在项目建设过程中，由于客户面对多个开发小组，觉得沟通很麻烦，产生了很多抱怨，虽然A 公司采取了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求，但项目还是频繁出现设计的调整和编码工作的返工，导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成，同时在试运行期间系统出现运行不稳定情况和数据不一致的情况，直接影响到建设单位科技先进单位的申报工作；并且项目建设单位对A 公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。
【问题1】请简要分析A 公司没有按期保质保量完成本项目的原因。
１、工期压缩过短(由10个月压缩至6个月) ２、项目工作范围增大(增加部分功能点)
３、忽视了质量管理或没有制定质量管理计划, 没有严格遵循软件开发过程管理规范CMM 进行开发
活动
４、双方没建立统一的沟通渠道
５、没有进行阶段式评审和审计, 缺乏有效的质量保证与质量控制措施
６、没有进行多个子系统接口的集成测试与确认测试, 没有进行版本控制、配置审核 进度方面：
７、人力资源管理方面中团队组建与建设欠缺, 新聘毕业生缺乏开发经验 ８、有可能工作量过大、所需资源不足，超负荷
９、制定的进度计划不科学不合理或采取的进度控制措施不得力、效果不好 １０、
没有建立有效的变更控制管理机制、流程。
【问题2】结合本试题所述项目工期的调整，请简述A 公司应按照何种程序进行变更管理。
１、由建设方书面提出并递交工期变更的申请
２、A 公司相关人员分析变更对项目范围、质量、成本等方面的影响 ３、审核并批准变更
４、执行变更，调整并修改项目进度计划，并采取措施保证变更受控 ５、变更确认、验证
６、通知受变更影响的相关项目干系人
【问题3】公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。
１、与建设方协商缩减项目范围或分期完成，先期完成关键主体功能部分并提出交换条件。 ２、增加或重新调配资源
３、设里程碑、在保证质量尽量不加大成本的条件下注重对关键路径上的任务工期进行压缩， ４、采取措施加强对进度的控制与管理，同时注意对进度计划进行动态调整，。 ５、加强团队建设与管理 加强对新聘员工的培训，提高个人与团队的工作效率。
６、加强质量管理 严格遵循软件开发过程规范，并进行阶段式评审和审计，加强多个子系统接口的
集成测试与确认测试，
７、加强配置管理 进行有效的版本控制等
８、加强沟通管理 多个小组间的内部沟通；外部沟通：建立统一的沟通渠道，定期向建设方（客
户）出具项目进展报告，对项目进行阶段性验收并要求客户签字确认，并注意与客户方的非正式沟通方式（以利促进感情方便验收）
９、与客户协商并确立验收标准、验收流程；售后服务承诺 ，如合同条款没有明确应与客户协商签
订补充协议。 １０、
【案例分析3】
M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。 为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的顶目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。 小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。
【问题1】请用200字以内的文字指出M 公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。
１、缺乏公司高层领导的充分参与和必要的技持 ２、项目管理制度的制定缺乏公司员工的充分参与。
３、项目管理制度的制定因根据企业的自身特点“量体裁衣”，因地制宜。
４、制定的规定与奖惩措施没有征求员工建议也没有报请相关高层领导或相关部门批准实施，缺乏公
正性、权威性。
５、培训不充分或培训效果不好，项目管理的相关知识理念没有引起足够的重视或没有深入人心。 6、 缺乏对技术骨干就关于项目管理知识方面的充分培训与指导。
【问题2】针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。
不论公司大小，进行项目管理都是非常有必要
要在公司内推行项目管理，首先建立或完善组织级的项目管理体系，在公司内普及项目管理知识，并建立相应的软硬件环境，制定制度、定岗定员并明确相应的责任，全体参与等。项目管理体系健立健全了，公司的壮大与发展便有了坚实的基础。
项目管理意义：
１、提高公司实现组织战略的能力。
２、提高公司市场竞争力，有效控制成本、提高生产效率的能力。 ３、提高公司组织级项目管理水平，增加风险管理的能力。 ４、。。。。。。。
【问题3】请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。
１、争取公司高层领导的参与和有力支持（以便提供资金、相关资源的支持）。
２、加强培训，在公司内部普及项目管理知识，尤其是对作为技术骨干的项目经理的指导、培训，
（以便发挥其应有的领头羊作用）
３、加强沟通、采取多种沟通方式（比如座谈、召开会议等形式），争取员工的理解、参与与支持 ４、广泛调研、高层决策合理制定相应的项目管理制度和建立和完善项目管理体系、管理流程。 ５、优化调整目前的组级结构，转化为矩阵型或项目型结构，发挥项目管理部应用的作用，加强对
建立组织级的项目管理体系，建立并完善项目的变更控制管理机制与流程并遵照执行。
公司项目的指导与咨询、加强对多项目的管理与监控。 ６、重视项目知识管理，加强项目经验教训的交流总结。
【案例分析4】
假设某项目的工期为12周，其WBS 如图1所示，累积预算成本曲线如图2所示。在项目的实施过程中，前8周的实际成本如表1所示，每周累计完工比率（%）如表2所示
图1 项目的
WBS
图2 累积预算成本曲线
表1 前8周的实际成本
表2 每周累计完工比率（%）
【问题1】 根据以上提供的数据，计算第8周末的以下绩效参数。
成本偏差（CV ），进度偏差（SV ），成本绩效指数CPI ，进度绩效指数SPI ， 完工绩效指数(TCPI), 完工估算（EAC ） 。
（1）挣值计算。根据表2 每周累计完工比率（%）计算挣值。
所以，EV ＝54
（2）第八周的项目PV 值，可由图2 累积预算成本曲线直接读出, 所以PV=64 （3）第八周的项目AC 值，可由表1 前8周的实际成本直接读出，所以AC=68 （4）分析第八周的项目绩效： CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=54/68=0.79 SPI=EV/PV=54/64=0.84
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(100-54)/(100-68)=46/32=1.44 EAC = BAC /CPI=BAC* AC / EV = 100/0.794=125.926
【问题2】根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
根据已有的PV 曲线、给出的表1 前8周的实际成本和计算的每周挣值，可以画出如图的绩效图如下。
【问题3】根据项目在第8周末的项目实际进展，分析项目成本效率、进度和成本等情况，并依据所反映的问题，可采取哪些相应的调整措施？
从计算出的数据可以看出，成本绩效指数CPI PV，说明整个项目效率低，进度慢，投入超前。 可采取的措施： 1．节约项目成本；
2．激励项目组成员，提高士气提高工作效率； 3．将模块3外包；
4．使用经验丰富，工作效率更高的项目组成员； 5．加班工作赶进度；
6．追加项目费用确保项目能按时完成；
7．加强管理，防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
8．加强成本的控制，对造成成本基准变更的因素施加影响。
【案例分析5】
王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面， 王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？ 【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？
1. 没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。
2. 项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。
3. 项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。
4. 项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。
5. 项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。 6. 没有做好版本的控制管理。
【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？
1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。
2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。
3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定的项目约束内完成。
4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。
5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。 6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。 【问题3】请说明完整的变更处置流程。
变更处置流程一般按照以下几点来操作：
第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。 第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。
第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。 第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。 第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。 第六步：记录。把变更过程记录存档。
【案例分析6】
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。 【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因。
1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。 2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；。 3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范
围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；
4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制 【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；
其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；
第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；
第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成 【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。
2． 当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。
3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。优化项目的活动图，提高资源利用效率。
4．采用全部或部分外包方式实施项目。 试题一
马先生是XYZ 信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ 公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。
[问题1]请用200字以内的文字说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？
1、项目经理缺乏威信。
2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。 3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结
4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。缺乏冲突管理或冲突管理不当
5、. 在项目的监督和审核机制上存在严重问题, 没有对各个模块进行很好的监督 [问题2]如何解决这件事情？
1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动 2、采用多种方式，加强对项目团队管理。
3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。 4、改进团队的激励体制, 优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整 5、争取更多支持和资源
[问题3]如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？ 1、注重团队管理 2、注重团队建设
3. 优化管理机制和监督机制 4. 优化激励机制 试题二
A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M 参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。 根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M 原来开发过的核心模块。
M 隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M 的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M 要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M 一个机会，但M 仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M ，为此，小刘感到很为难。
[问题1] 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。 2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施 3、项目经理缺乏必要的团队建设措施
4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责 [问题2] 请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。 2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性 3、与高层进行沟通，争取更多授权。 4、加强管理, 建立良好的激励机制
[问题3] 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素 2、加强公司组织过程资产的管理 3、加强沟通工作，争取支持 4、改进组织结构。 试题三
A 公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK 产品的这个P1组件，而还要求把JK 产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。
[问题1] 请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
1、需求理解模糊，定义不准确。 2、未进行需求分析和需求验证。 3、未做好需求管理工作。 4、缺乏有效沟通
[问题2] 请简要叙述需求管理流程的主要内容。
1. 制定需求管理计划。 2. 求得对需求的理解。 3. 求得对需求的承诺。 4. 管理需求变更。
5. 维护对需求的双向跟踪性。 6. 识别项目工作与需求之间的不一致
[问题3] 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
1、完成需求定义、需求分析、需求验证。
2、建立各方干系人参与的需求管理和沟通管理流程。 3、加强整体管理，制定计划，指导与执行研发计划。 4、维护对需求的双向跟踪性。跟踪监控计划执行情况 试题一
B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。 2008年9月 19日B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。
该项目由CSAI 公司承建，小李作为CSAI 公司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。
可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。
[问题1] 请简要分析项目进度拖后的可能原因。 1、活动历时估算有误; 2、活动分解的不够详细； 3、项目活动排序安排不够合理;
4、活动相应资源不足，人力资源安排不当; 5、进度安排时考虑因素不足；
6、未对项目进度计划的进展进度定期跟踪； 7、需求变更频繁
[问题 2] 请简要叙述进度计划包括的种类和用途。 1、项目进度网络图。 2、横道图。 3、里程碑图
[问题 3] 请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。
滚动波浪式计划是一种动态编制计划的方法。用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
滚动周期为1个月 试题二
CSAI 系统集成公司在 2007 年 6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。
因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML 文档及其内嵌代码。 [问题 1] 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。 1、该项目的配置管理没有做好，缺乏项目所用的必须的文档。 2、缺乏整体管理。
3、 没有阶段验收和质量评审，导致项目质量不高。 4、项目验收不规范
[问题 2] 针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。 1. 测试 2. 控制图 3. 帕累托图 4. 统计抽样 5. 流程图等
[问题 3] 请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。 1. 公司应提供适当的人力资源和资金支持。
2. 公司应建立完善的质量管理体系，并在项目中实施。 3．加强质量文化和质量意识的培养 试题二
A 公司是一家专门从事ERP 系统研发和实施的IT 企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP 系统。
A 公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。
[问题 1] 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。 1、缺乏范围管理
2、缺乏变更管理和需求管理
3、合同中没有明确规定项目范围、项目边界 4、缺乏干系人管理 5、无项目无质量控制
[问题 2] 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。 1、细化合同，明确项目范围、边界； 2、成立变更控制委员会，加强变更管理； 3、对阶段成果进行验收确认 4、加强沟通，促进客户参与
[问题 3] 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。 1、进行组织项目管理体系建设。 2、加强项目整体管理，做好项目计划。 3、加强项目范围管理，明确项目目标。 4、加强沟通管理和项目干系人管理。 5、加强变更管理 试题一
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
[问题 1] 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
1、在项目启动阶段，假设和制约因素估计分析不足，方案论证不充分。小赵没有跟用户对需求进行详细的沟通和了解，缺少对项目需求的分析，项目范围不明确。
2在计划阶段，计划不全，缺少各个子计划。
3在项目执行阶段，人员过于紧张，小赵的工作量过大，精力不够用，缺乏有效监控。 4、缺少绩效管理，没有进行整体变更
[问题 2]
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
瀑布模型的优点为：
1上下层之间的关系明确清晰，前后存在着依赖关系。 2每个下一项都是以完成上一项任务的输出作为输入。
3确认一项工作完成无误后才进入下一项的开始工作，并每项工作的完成都建立相应的文档，这样可以及早的发现问题。
4项目的需求、功能方案都较为明确，只要按系统进行即可。
瀑布模型的缺点为：
1在项目各个阶段之间极少有反馈，是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性， 特别是无法解决软件需求不明确或不准确的问题。
2只有在项目生命周期的后期才能看到结果。
3通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
增量模型能及早的看到部分软件并及早发现问题，适合于软件需求不明确、设计方案有一定风险的软件项目，能较快开发出一定版本。
螺旋模型通过加入风险分析，将瀑布模型与增量模型结合起来。
喷泉模型：克服了瀑布模型不支持软件重用和多项开发活动集成的局限性
[问题 3] 针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。 在项目进入实施阶段时，应该完成的文档有项目的可行性分析、项目的需求文档、项目范围说明书、项目管理计划等
试题二
2007年3月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。 进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。 ……
[问题1] 你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
1没有很好的进行需求管理，需求评审管理不好。
2制定项目计划时， WBS没有根据该项目合同规定的解决方案进行，而是参照其它类似解决方案，并且该解决方案没有进行评审；
3在进行项目计划评审时，没有提前进行准备，导致评审比较匆忙，难于发现问题。 4在项目实施过程中，没有各个阶段的质量评审，项目进度没有控制好，导致进度落后。 5管理层没有做好对项目经理的选拔、培训和指导。
[问题2] 项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS （说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
1 识别项目交付物； 2对WBS 进行分解。
3对WBS 中各级工作单元分配编号。 范围监控过程：
确定范围变更已经发生。
对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。
当范围变更发生时，进行范围变更控制
[问题3] 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 1. 使用计划比较甘特图、香蕉曲线。 2. 跟踪项目绩效，检查当前的完成情况。
3. 进行偏差分析，对产生偏差的原因进行分析并采取相应措施 试题三
下图为某教育远程教育平台项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。
工作节点图例如下：
[问题 1] 请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES ）、 最早结束时间 （EF ）、 最晚开始时间 （LS ）、最晚结束时间（LF ），从第0天开始计算。
图的三种画法：
6 13
1
5
13
1 5
20
21
35
6 20
0 4
4
6 20 5 12 12 19
5
19
21
35
36 45
36 45
20 34
5 19
20 34
35 44
35 44
[问题 2] 请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B 、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
1.
关键路径如图ACDE
2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
试题一
B 的总时差为7天，自由时差为7天；C 的总时差为0天，自由时差为0天。 工程需要45天的工期，此网络工程的关键部分不能在40日内完成， 赶工，把资源用到关键活动上。 加班。 快速跟进。 外包。 使用高效人员。 加强管理，避免返工。 加强控制，减少变更。
[问题 3] 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
某企业ERP 建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金，配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该企业委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出如下要求： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
依法经本市工商部门注册的合格法人 银行的信用等级为A
必须具有计算机信息系统集成一级资质证书
必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理 完成过三个以上（含三个）ERP 的计算机信息系统集成项目 对本项目所需的主要软件拥有著作权 近两年运营状况良好，无亏损记录
近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件
A 公司是一家开发ERP 系统的软件公司，但是没有计算机信息系统集成资质证书；B 公司是一家从事计算机信息系统集成业务的公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从来没有进行过ERP 项目，于是A 、B 两家公司决定组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
C 公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级证书，其属下的软件开发公司从事ERP 开发两年以上，完成过三个以上的类似项目。D 公司是一家上市印刷企业，因经营不善造成严重亏损。C 公司以购买股权的方式，成为D 公司的控股股东，后来又以资产置换的方式将软件开发公司的全部资产置换到D 公司。由于D 不具备投标人资格，C 公司决定单独投标，并与D 公司签署协议，拟在中标后将项目整体转包给D 公司。
【问题1】请说明招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的。
由于该项目使用了国家技术改造专项资金，因此必须依法进行招标。并且按照公开招投标规定，不得进行地区和部门限制。要求“本市工商部门注册”是违法的。除此之外的其他要求都是合法的 【问题2】A 、B 两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定
组成联合体投标要求联合体各方都必须具有承担招标项目的能力和相应资质。并且联合体的资质由资质等级较低的单位确定资质扽高级。因此两公司组成联合体也不具备招标文件对投标人资格条件的规定 【问题3】C 公司的做法是否符合有关的法律规定。
C 公司虽然具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是他的系统集成部已经被置换到D 公司，已经不具备承担系统集成能力。因此，C 的做法是部符合招投标法有关规定的 试题二
李某是某A 公司一位参加工作8年的高级软件工程师，工作经验丰富，在公司里很受领导器重。公司此时赢得一份三千万合同，李某被任命为项目经理。李某与职能经理一起为这一项目配备了现有的最好人
员，大家都是一起工作多年的同事。但是高级技术经理这一职位空缺，于是公司从竞争对手那里挖过来了小丁。小丁有20年的工作经验，薪水标准很高。
李某对小丁的工作特别关注，进行了几次面谈，然而会谈时几乎总是李一个人说话，建议项目怎样设计，完全不理会小丁的意见。于是丁质问李为什么总是检查他的工作多于其他工程师。李说，我不必要检查他们的工作，我了解他们的工作方式，你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方式，因为这里可能与你以前的工作方法不同。
丁向李提出他有一个创新设计方案，能降低系统成本，然而李却说，尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要做好基本的过程设计。
丁为李对他的方式感到苦恼。认为李在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。并且对于软件设计，自己忘记的比他知道的还要多，他说的软件设计方法早都已经过时了。丁打算向职能经理报告这一情况，心想早知道是这个样子，怎么也不会来A 公司。 【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因
1项目经理不合格，从项目经理的职责，角色，能力和素质上展开。 2项目组缺乏一个有效的沟通计划
3在人力资源的管理上也存在问题, 总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察小李是否能够胜任项目经理这一职责
4小丁应该掌握沟通原则，尝试先与项目经理小李进行沟通, 在没有与小李进行沟通前而向职能经理汇报是不明智的做法
【问题2】你认为高级项目经理应该如何指导和帮助李某 。
1要小李转换角色 2对小李进行指导和培训 3建立项目体系
【问题3】如果你是项目经理，你将如何处理上述问题。
1定义项目团队成员各自的职责, 确定管理协调人、技术负责人等, 各人专注于自己的职责。 2建立团队沟通计划, 建立沟通原则，重视团队成员之间沟通的重要性，充分信任团队成员的意见 3建立项目文档评审制度, 技术事宜采用评审方式, 不由一个人的意见决定方向。
4对于小张的问题,, 将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通, 采用非正式的沟通方式进行沟通。 试题三
A 公司是一家物流公司，由于业务的发展，以前采用手工处理业务的方式已经显得力不从心。因此公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业。项目经过前期的一些工作后，公司任命李某为该项目的项目经理，李某组建了项目团队，并且根据项目前期的情况，开始进行项目计划，初步项目进度计划如下
【问题1】假如你是项目前期负责人，在接到任务后，你将如何启动项目 1识别项目需求 2解决方案的确定 3项目可行性分析 4项目立项 5项目章程的确定
【问题2】作为项目经理，你认为项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。 项目进度控制中的重点是管好关键路径上的任务。
甘特图与网络图的区别
甘特图简单、清晰、形象、易懂、使用方便， 可以直接在图中进行各项资源需要量统计。一般用于比较简单的小型项目。但是不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。
1网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）；
2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工；
3能够从许多可行方案中选择最优方案； 4便于进行合理的进度调整；
5利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的；
6能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。 【问题3】假如公司要求提前完工，作为项目经理你将如何处理？ 1对近期内即将发生的活动进行控制 2关注工期估计最长或预算估计最大的活动 3加班或追加人员 4更有经验的成员 5外包或缩小范围 6变更操作或施工方法 7分解任务或重排任务 8加强沟通与知识共享 9实行变更控制与版本管理 试题一
小张是某项目的项目经理。项目组主要有4个人，其中三个都是很强势的人。由于他参加工作时间短，对业务和技术都不很懂，所以他平时就什么都不敢说也不敢管。并且，很强势的3个人都不是全职做这个项目。
这个项目涉及的技术大家都没有人用过。因此大家一起讨论，然后详细设计， 每个人分一块来写，项目经理收齐后合并成一份文档，交给领导审批。开发时，再打乱分下来一人开发一个模块。由于部门今年内增加了很多规章制度，要求文档要齐全，格式要标准，并且要经过技术委员会审批。因此当这一切做完，已经到年中了。然后架构师开始搭开发框架，成员开始开发。开发时碰到一些问题：
1）使用的新技术我们都不熟；
2）详细设计文档不够详细，需要不断地询问； 3）项目经理不统一项目开发标准和管理项目事项。 4）每个人都有其他事情不断地打断开发。 [问题1] 分析发生上述问题的原因？ 1项目经理不具备任职能力 2人力资源规划不合理 3缺乏项目整体管理
4没有制定相应的项目管理计划 5团队建设与团队管理每做好 6没有制定沟通管理计划，并实施
[问题2] 根据你的经验，就上述问题谈谈你的解决方法。 1转换角色，加强学习，增强工作能力，争取授权和支持
2规划项目核心人员，依据沟通管理计划，分析干系人需求，加强干系人管理 3加强项目整体管理，制定项目管理计划 4采用有效措施，加强团队建设与团队管理
[问题3] 请你阐述信息系统项目管理的基本过程。 1启动、2计划、3执行、4监控、5收尾 试题二
李工是某系统集成公司A 的项目经理，现在接受一项学校学生管理信息系统的开发项目，在完成所有前期工作之后，李工带领团队成员一起制定了该项目的成本计划，并对项目的成本进行了估算。如下表：
[问题1] 分析信息系统集成项目管理过程的成本估算的基本方法
信息系统项目尽心成本估算的基本方法包括: (1) 自顶向下估算法或类比估算法。 (2) 自下而上估算法。 (3) 参数估算法。 (4) 专家估算法
[问题2] 李工采用的是什么估算方法，据此，该项目的成本是多少？ 采用了自下而上的成本估算方法
该项目的成本是60000＋60000＋50000＝170000元，此为项目的直接成本 [问题3] 分析信息系统集成项目成本估算的主要难点，项目经理应该怎么作？ 信息系统的项目成本估算的难点主要包括以下方面:
(1) 需求信息的复杂性。 (2) 开发技术与工具的不断变化。 (3) 缺乏类似的项目估算数据可供参考。 (4) 缺乏专业和富有经验的人才。 (5) 信息系统研发人员技术能力的差异。 (6) 管理层的压力与误解。
在对项目进行成本估算时, 项目经理应该避免以下常见错误:
(1) 草率的成本估算。
(2) 在项目范围尚未确定时就进行成本估算。 (3) 过于乐观或者保守的估算 试题三
假设你是某项目的项目经理，通过前期的紧张有序工作，确定了该项目的12项基本活动，并通过资源分析，确定了每项活动的历时及各项活动的逻辑关系，如下表所示。
[问题1] 画出项目进度计划的箭线图合前导图 箭线图
前导图
[问题2] 指出关键路径名称，并计算项目工期 关键路径有两条： ACFJL ACEGJL 工期为18天
[问题3] 若活动B 迟滞10天，对项目进度有何影响？为了按期完工，你将采取哪些措施？ 此时的关键路径为 BFJL BEGJL
工期为27天，所以整个项目将推后9天。 试题一
某企业拟建设面向内部管理的ERP 系统和面向外部客户的网络营销系统，发生了如下事件： 事件1：建设单位根据外聘专家组的意见，以众多的ERP 厂商提供的解决方案中选择了两个方案备选。预计现金流量（NCF ）（单位：千元）以及现值系数如表1所示。（贴现率为10%）。
表1 备选ERP 方案的现金流量和现值系数
事件2：网络营销系统建设有2个方案备选，计算出各项指标如表2所示。
表2 网络营销系统的各项指标
【问题1】根据事件1提供的预计现金流量分别计算A 、B 两个方案的净现值，并据此比较选择其一。 NPV A =8000*0.909+7000*0.826+6000*0.751+5000*0.683+4000*0.621-20000*1.0 =3459（千元）
NPV B =6800*（0.826+0.751+0.683+0.621）-（10000*1.0+10000*0.909） =500.8（千元）
两个方案的NPV 都大于零，都可用，但是NPVA>NPVB，所以用方案A
在计算过程中如果使用的是年金现值系数等方式，得出的数值会有细微的差别，也是正确的 【问题2】在事件2种，如果这两个方案是互斥的（即同时只能选择一个方案）且无资金限量，你应该如何决策？为什么？ 选择项目A 。
因为无资金限量的情况下，利用净现值法在所有的投资评价中都能够作出正确的决策，而利用内部报酬率在互斥选择决策中有时候会做出错误的决定
【问题3】阐述需求分析的目标和需求分析阶段研究的对象。
需求分析的目标是深入描述软件的功能和性能，确定软件设计的约束和软件同其他系统的接口细节，定义软件的其他有效性需求。
需求分析阶段研究的对象是软件项目的用户要求，包括以下内容：必须全面理解用户的各项要求，但又不能全盘接受所有的要求；要准确地表达被接受的用户要求，只有经过确切描述的软件需求才能成为软件设计的基础 试题二
某政府部门A 定制开发的业务信息化系统通过多年的使用，已经运行稳定。但是，由于业务的扩展，该系统已经满足不了业务的需要。因此，政府部门A 在征集了各个业务处室的改进建议后，决定借鉴原系统的成功经验，重新开发一套新的业务信息化系统。公司B 通过投标承接了该信息系统的开发工作，并委派项目经理李某负责此项目的管理工作。
【问题1】李某决定采用增量模型加瀑布模型的开发模式，你认为是否合适？并给出理由。
合适。
虽然政府部门A 当前正在使用的业务信息化系统为新系统提供了原型，但是由于政府部门A 的业务发生了较大的变化，项目组不能很快全部明确所有的业务需求，因此，项目组尽可能及早明确已知的业务需求，完成相应的需求分析，并按瀑布模型的方法进行第一次开发工作，保证基本需求的最快实现。随后，通过实验或者试运行找出系统中的欠缺和不足之处，明确那些未知的软件需求，再迭代进行增加部分的需
求分析和开发
【问题2】列出影响项目进度的因素并加以简要说明。
（1） 工程性质的影响 （2） 设计变更的影响 （3） 资源投入的影响 （4） 资金的影响 （5） 相关单位的影响
（6） 可见的和不可见的各种风险因素的影响 （7） 承建单位管理水平的影响。
【问题3】某一子系统大约需要50000行代码。如果开发小组写完了25000行代码，能不能认为他们的工作已经完成了大约一半？并说明理由。
不能认为完成了一半的工作量，原因如下： （1） 对整个软件的代码行的估计可能不准确 （2） 写完的代码可能相对容易
（3） 如果代码没有通过测试，就不能算完成。 试题三
建设单位于2009年3月与承建单位签订了某企业信息化应用软件开发项目承建合同，工期2年。承建单位、监理单位分别签订了承建合同、监理合同。
【问题1】在某个检查点，项目管理工程师对项目进行检查后发现：项目的BCWS 为20000万元，BCWP 为17000万元，ACWP 为18000元，那么该项目的SV 、CV 分别是多少？SPI 、CPI 分别是多少？请列出计算公式并计算出结果。
SV=BCWP-BCWS=17000-20000=-3000（万元） CV=BCWP-ACWP=17000-18000=-1000（万元） CPI=BCWP/ACWP=17000-18000=0.944 SPI=BCWP/BCWS=17000/20000=0.85
【问题2】在分项工程“财务管理系统”的开发过程中，项目管理工程师发现开发过程存在的缺陷分布如表1所示。 表1 缺陷分布表
在质量控制统计分析方法中，项目管理工程师宜选择那种方法来分析存在的质量问题？
帕累托图（排列图）
【问题3】该工程全部完成后，进入工程竣工验收阶段，其流程分别为：（1）验收文件和资料的准备；（2）验收申请；（3）验收申请的审核；（4）签署验收申请；（5）组织工程验收。请问以上各个流程分别应由哪个单位完成？
验收文件和资料的准备、验收申请有承建单位完成； 验收申请的审核、签署验收申请由监理单位完成； 组织工程验收由建设单位完成