作者：威廉姆·凯斯
人力资本 2007年06期
对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断地联系、再确认，各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？
1.对于结果的预期不同。不同部门，对于事情的认知难免会有落差，最常发生的情况是对于结果或是目的的预期，彼此有不同的看法。
举例来说，你希望行销部门针对新产品量身定做特别的行销方案，想要藉此吸引年轻的消费者，行销部门也同意这样的想法。但是，“吸引年轻消费者”的定义是什么？到底要达到什么样的结果才算是成功达成目标？
产品部门可能认为，在所有购买新产品的消费者当中，年轻消费者必须达到一定的比例，才称得上成功。然而，行销部却不这么想，他们认为只要有大量的媒体曝光和报道、引爆话题，就算成功。显然两者之间有着相当的落差，如果没有事先沟通清楚，只会引来不必要的误会与摩擦。
因此，一定要具体而明确地说明你要的是什么、你希望的结果是什么、你的目的是什么，才不至于到了最后，发现结果不如预期，要修正已不可能。
2.被动等待讯息。“事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经历，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。你的气愤情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？
跨部门沟通时，应该随时保持联系，主动了解其他部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其他部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必定要尽力完成工作、达到目标。
不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其他部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。
3.相互排挤的工作要求。其他部门都有原本既定的工作，每一位员工手中都同时有好几项项目要完成，因此不可能将百分之百的心力投注在你部门的项目上。但是，这个项目是你部门重要的年度计划，你觉得这名员工应该要花更多的心思与时间执行你的项目。你是否应该要直接向这名员工提出要求？
提出要求当然是正确的做法，但是你的对象错了。工作协调的问题是主管的责任，而非员工，你应该与其他部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力与资源，才能真正解决问题。
4.上情无法下达，下情无法上达。
有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。
有时是部门经理之间约定的事情，属下却完全不知情。或许你与其他部门的主管早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回地沟通，徒然浪费许多时间。
有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。
所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。
作者：威廉姆·凯斯
人力资本 2007年06期
对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断地联系、再确认，各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？
1.对于结果的预期不同。不同部门，对于事情的认知难免会有落差，最常发生的情况是对于结果或是目的的预期，彼此有不同的看法。
举例来说，你希望行销部门针对新产品量身定做特别的行销方案，想要藉此吸引年轻的消费者，行销部门也同意这样的想法。但是，“吸引年轻消费者”的定义是什么？到底要达到什么样的结果才算是成功达成目标？
产品部门可能认为，在所有购买新产品的消费者当中，年轻消费者必须达到一定的比例，才称得上成功。然而，行销部却不这么想，他们认为只要有大量的媒体曝光和报道、引爆话题，就算成功。显然两者之间有着相当的落差，如果没有事先沟通清楚，只会引来不必要的误会与摩擦。
因此，一定要具体而明确地说明你要的是什么、你希望的结果是什么、你的目的是什么，才不至于到了最后，发现结果不如预期，要修正已不可能。
2.被动等待讯息。“事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经历，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。你的气愤情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？
跨部门沟通时，应该随时保持联系，主动了解其他部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其他部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必定要尽力完成工作、达到目标。
不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其他部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。
3.相互排挤的工作要求。其他部门都有原本既定的工作，每一位员工手中都同时有好几项项目要完成，因此不可能将百分之百的心力投注在你部门的项目上。但是，这个项目是你部门重要的年度计划，你觉得这名员工应该要花更多的心思与时间执行你的项目。你是否应该要直接向这名员工提出要求？
提出要求当然是正确的做法，但是你的对象错了。工作协调的问题是主管的责任，而非员工，你应该与其他部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力与资源，才能真正解决问题。
4.上情无法下达，下情无法上达。
有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。
有时是部门经理之间约定的事情，属下却完全不知情。或许你与其他部门的主管早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回地沟通，徒然浪费许多时间。
有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。
所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。