千亿再造：中国领军企业的组织结构调整
2013年12月31日 07:59
来源：《中国企业家》 作者：赵辉
57人参与 30评论
二、总部变形——从管理中枢到服务平台
“管得太死，没有活力，管得太松，则风险太大，内耗太多。”彭剑锋认为这是大企业管控的悖论。在对下属分支的管理，千亿企业一直在授权与集权之间权衡。
但是随着信息化的发展，管控平台越来越完善，千亿企业逐渐在授权方面赢得了更大的可选空间。依靠信息技术带来的流程管控手段，海尔、万科、平安、华为等企业建立了以客户为前端，覆盖企业财务、审计、销售、采购的流程管理体系。整个流程就像是一条高速路，推着所有部门向规范的方向前进，部门的冒进和违规行为可以得到迅速纠正。
总部规模在精简。从2009年到2010年，万科总部从280人精简到180人。2010年联通集团总部职能部门减少五分之二，二级高管人员精简19%。
但是，这并不意味着总部无用。总部的精力正从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。如华为的高级管理顾问吴春波所说：“如果说普通企业是石墨的话，通过强大的系统平台，就能够改变其碳元素的排列，让组织变为金刚石。”千亿企业的总部越发注重推进各个业务部门知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等，对于前线作战的业务部门而言，它们成了兵工厂、后勤部、照明仪。2012年万科集团开始做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。目前，美的总部正在营销、品牌等各个方面，搭建一个美的、一个体系、一个标准，来统一各个事业部，形成合力。
三、破除部门墙：从分割到协同
“要推倒内部的墙。”张瑞敏在谈及组织内部变革时说，“一个传统的组织，每一个部门都要追求自己的利益最大化，所以经常会出现问题。”
千亿企业随着组织结构金字塔化，部门之间条块分割，壁垒加深，组织活力在内耗中丧失。阿里巴巴集团参谋长曾鸣就坦言，最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调，两个BU（业务单元）打架了，我出面判谁对谁错，经常被双方骂着还得协调。”
为此千亿企业都在不遗余力打破内部壁垒，推进企业各个部门的横向协作。
阿里巴巴由7个事业集群的总裁组成战略决策委员会，对各个事业群之间的合作进行统管和协调。阿里巴巴还实施轮岗制度，干部保持横向流动，从而让干部的视角能够超越部门的边界。华为在2013年成立的跨地区组织——片联，一个重要工作就是通过对各个地区干部的选拔与流动，打破地区和部门壁垒。在海尔的自主经营体模式中，则通过一线自主经营体的牵引，来实现各个自主经营体的自发协同。“传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，现在我们变成一个自主经营体了，不再是领导说了算，而是由用户说了算。”张瑞敏说。
在打破部门边界方面，共享平台的崛起起到了重要作用。通过共享平台，千亿企业打通了各个部门的顾客或用户的数据，从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。阿里巴巴2013年成立的共享业务事业部、数据平台事业部和信息平台事业部，就聚焦于用户数据与信息在各个部门的共享。再如在平安的组织结构中，专门建立了共享平台，其中包括了平安科技、平安数据科技等子公司，实现顾客资源和信息的共享等等。
上一页12345
下一页
[责任编辑：yaoqt]
标签：企业战略 管控模式 企业边界
千亿再造：中国领军企业的组织结构调整
2013年12月31日 07:59
来源：《中国企业家》 作者：赵辉
57人参与 30评论
二、总部变形——从管理中枢到服务平台
“管得太死，没有活力，管得太松，则风险太大，内耗太多。”彭剑锋认为这是大企业管控的悖论。在对下属分支的管理，千亿企业一直在授权与集权之间权衡。
但是随着信息化的发展，管控平台越来越完善，千亿企业逐渐在授权方面赢得了更大的可选空间。依靠信息技术带来的流程管控手段，海尔、万科、平安、华为等企业建立了以客户为前端，覆盖企业财务、审计、销售、采购的流程管理体系。整个流程就像是一条高速路，推着所有部门向规范的方向前进，部门的冒进和违规行为可以得到迅速纠正。
总部规模在精简。从2009年到2010年，万科总部从280人精简到180人。2010年联通集团总部职能部门减少五分之二，二级高管人员精简19%。
但是，这并不意味着总部无用。总部的精力正从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。如华为的高级管理顾问吴春波所说：“如果说普通企业是石墨的话，通过强大的系统平台，就能够改变其碳元素的排列，让组织变为金刚石。”千亿企业的总部越发注重推进各个业务部门知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等，对于前线作战的业务部门而言，它们成了兵工厂、后勤部、照明仪。2012年万科集团开始做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。目前，美的总部正在营销、品牌等各个方面，搭建一个美的、一个体系、一个标准，来统一各个事业部，形成合力。
三、破除部门墙：从分割到协同
“要推倒内部的墙。”张瑞敏在谈及组织内部变革时说，“一个传统的组织，每一个部门都要追求自己的利益最大化，所以经常会出现问题。”
千亿企业随着组织结构金字塔化，部门之间条块分割，壁垒加深，组织活力在内耗中丧失。阿里巴巴集团参谋长曾鸣就坦言，最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调，两个BU（业务单元）打架了，我出面判谁对谁错，经常被双方骂着还得协调。”
为此千亿企业都在不遗余力打破内部壁垒，推进企业各个部门的横向协作。
阿里巴巴由7个事业集群的总裁组成战略决策委员会，对各个事业群之间的合作进行统管和协调。阿里巴巴还实施轮岗制度，干部保持横向流动，从而让干部的视角能够超越部门的边界。华为在2013年成立的跨地区组织——片联，一个重要工作就是通过对各个地区干部的选拔与流动，打破地区和部门壁垒。在海尔的自主经营体模式中，则通过一线自主经营体的牵引，来实现各个自主经营体的自发协同。“传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，现在我们变成一个自主经营体了，不再是领导说了算，而是由用户说了算。”张瑞敏说。
在打破部门边界方面，共享平台的崛起起到了重要作用。通过共享平台，千亿企业打通了各个部门的顾客或用户的数据，从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。阿里巴巴2013年成立的共享业务事业部、数据平台事业部和信息平台事业部，就聚焦于用户数据与信息在各个部门的共享。再如在平安的组织结构中，专门建立了共享平台，其中包括了平安科技、平安数据科技等子公司，实现顾客资源和信息的共享等等。
上一页12345
下一页
[责任编辑：yaoqt]
标签：企业战略 管控模式 企业边界