企业研发人员如何获得高价值的市场需求
当今的商业环境下，由于客户需求的多样性和快速变化，以及竞争的加剧和复杂性，使得任何企业都面临趋于复杂的挑战，比如产品线越来越多和复杂，需要根据不同的细分市场来确定不同的服务部门。科尔尼公司认为，企业面对外部复杂性的挑战，也只能以复杂性去应对。在公司寻求增长的过程中，复杂性的增加几乎难以避免。未来的焦点必定在于对复杂性的管理，而不是简单地减少复杂性。而传统的职能型结构和层级结构是无法应对复杂性和快速响应的挑战的，在这种情况下，矩阵结构以及与矩阵结构运作原理基本相同的项目型结构就成为必然选择。
矩阵结构和团队运作模式无疑是组织结构发展的方向，一方面企业需要横向打通流程，快速响应客户的需求，另一方面企业必须纵向做深，积累和提升能力，以支撑流程的有效运作。在矩阵结构下，跨部门的团队负责围绕项目的目标和任务开展工作，而功能部门/职能部门则关注资源和能力的建设，这样形成一个交叉的相互配合机制，就象一张密密麻麻的大网一样，能够牢牢地抓住客户需求，为客户快速提供优秀的产品和服务，提升客户的满意度和忠诚度。
现代企业研发流程是典型的跨部门活动，就非常需要跨部门团队运作。典型的研发矩阵组织结构中，包括如下跨部门团队：
集成组合管理团队（IPMT，Integrated Portfolio Mgt. Team）是公司或事业部的高层管理团队，该团队领导通常由公司或事业部总经理担任，负责产品战略规划和决策。
组合管理团队（PMT，Portfolio Mgt. Team）负责根据市场分析制定市场规划和产品规划，并提交IPMT评审和审批。
产品开发团队（PDT，Product Development Team）负责实施产品开发过程，并向IPMT提交投资决策建议。
技术开发团队（TDT，Technology Development Team）负责产品技术的开发工作。
一、 市场需求传递不畅的问题
汉捷咨询公司在长期的咨询过程中，发现许多中国本土企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，他们认为产品开发就是研发部门的事情。
在企业中,市场营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：一个部门（营销部门）通过产品规划拉动产品开发，一个部门（销售部门）通过销售产品推动产品开发，总之他们对产品开发来说都是起着至关重要的作用:针对产品开发人员,他们都是产品开发市场需求的源头。 汉捷顾问在和中国许多本土企业接触过程中了解到，许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难,特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节,市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者
移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求,产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。
汉捷咨询公司通过和大量的中国本土企业进行访谈，在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题：
1. “我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说„我只管销售，你先把产品拿出来再说‟”。
2. “我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车”。
3. “当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了”。
4. “我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真”。
5. “公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统，不全面,客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更”。
6. “……”
为什么会造成以上问题？其根本原因是什么？汉捷咨询公司结合业界最佳管理实践（IPD，集成产品开发）进行分析：其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求并把市场需求传递到产品开发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，三是没有一个客户需求分析工具来指导系统性收集客户需求。所以在本文中将重点描述建立跨部门团队、设置端到端的流程,以及客户$APPEALS工具来指导需求收集、分析和分配。
二、 建立跨职能部门的业务团队收集市场需求
管理卓越的企业中，一般有两种性质的团队在同时运作：一种是职能性质的部门，如市场营销部、销售部、人力资源部、财务部、系统部、软件部、质量部等，这种部门相对于业务团队（如产品开发团队、组合管理团队等）而言是一种服务性质的团队，具体的工作职责如下：
1. 提供技术支持
定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准；
协调跨项目的技术合作；
制定并维护部门内部开发流程指导方针；
2. 管理职能部门
建立优异的职能部门团队；
执行职能部门预算；
职能部门员工招聘/解聘、培训员工及对员工绩效考评；
领导职能部门项目；
3. 支持PMT、PDT等业务团队的工作
确定项目开发的人员和资源
参与市场评审、设计及技术评审等
除职能部门团队外，还存在另一种性质的团队，就是跨部门的、虚拟的业务团队： 一个企业的产品开发，不光是研发部门的事情（但我们发现许多中国本土企业的人员甚至企业领导都认为，产品开发就是研发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策（如立项决策、发布决策），市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制订和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等等。为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，现在业界成功的实践是建立跨职能部门的虚拟团队，称之为跨部门的、临时的、虚拟团队，所谓临时是因为这些团队随着产品开发任务的生成而成立，又随着开发任务的结束而解散；所谓虚拟是相对于职能部门而言，这种团队是因为公司的业务而集结成的，不同于按公司职能所设立的职能部门，这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。 为了产品概念的正确定义，组建的业务团队为PMT（组合管理团队）和PDT（产品开发团队），PMT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、情报人员、质量人员等共同组成；PDT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、质量人员、生产人员、技术支持人员等共同组成。PMT执行市场管理流程，在产品开发过程中这个团队的其中一个职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品开发团队（PDT）；产品开发团队PDT也会在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集活动。PMT、PDT与其它产品开发业务团队的场景如图一所示：
C-IRB：公司级投资评审委员会，负责公司级的投资决策。
PL-IPMT 产品线集成组合管理团队，负责产品线的投资决策。
ITMT 公司集成技术管理团队，负责公司的技术规划与开发决策。
PL-PMT 产品线组合管理团队，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
PL-PDT 产品线产品开发团队，负责产品线产品实现。
TDT 技术开发团队，负责公司技术开发。
PMT团队是在产品规划任务下达后开始组建，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制订业务计划”等市场管理活动，在这个过程中进行市场需求收集，其中会提交一份《细分市场客户需求分析报告》，在这份报告中，对细分市场客户需求进行描述，对客户需求要素的优先级进行排序，并回答“客户为什么会购买我们的产品？”以及“客户为什么不购买我们的产品？”，“客户对竞争对手的产品是如何评价的？”等问题，PMT把
这份细分市场客户需求分析报告在市场管理流程结束时传递给产品开发团队（PDT），作为PDT团队开发产品包的依据之一。
PDT是产品开发流程执行的主体，在概念阶段组建，如上所述也是一个跨职能部门的团队，PDT在概念阶段按照客户需求$APPEALS工具进行信息收集，并融合其它方式（展览会、客户满意度调查、高层拜访、包括上面所谈到的PMT传递的市场需求）收集的产品包需求，编制《产品包需求说明书》，经过评审后作为产品包开发的依据。
三、 建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发
在第二节中分析了要建立跨职能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，光建立组织，如果没有相应的流程或者制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。汉捷咨询顾问在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零，中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解我们中国历史的顾问给我们说,“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的„过程定义‟来指导企业日常运作！”，这位老外顾问所说的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书建设工作。
一个公司发展成为年收入上亿元、企业人数达到上百人甚至上千人，由于没有业务流程的指导，将不能将大家做事的思路统一起来，将会增大企业运作中沟通的成本，降低企业的运作效率，并将会严重阻碍企业的发展。西方发达国家的公司非常重视流程建设，包括我们国家的优秀企业，也是非常重视流程建设的，如我们所熟知的深圳华为技术公司从上世纪90年代末就开始聘请世界上最有名的咨询管理公司建立业务流程，如华为花费几亿人民币聘请IBM顾问建立的市场管理（MM）流程、集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程、IT平台建设等，深圳中兴通讯公司也是花巨资引入6西格玛管理、CMMI流程。 目前业界产品开发最佳的管理流程是端到端的流程，所谓端到端是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有三大流程体系，一是市场管理流程，二是产品开发流程，三是需求开发流程，后者作为前两个流程的子流程被多次调用。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。关于市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程相互关系见图二。
指导PMT工作的流程，我们称之为市场管理流程，整个市场管理流程分为六个阶段:了解市场、细分市场、组合分析、制订业务计划、融合业务计划、管理业务计划。PMT要调用需求开发流程收集客户需求，作为细分市场的基础，同时在市场管理流程结束时将细分市场需求连同产品开发任务书移交给产品开发团队（PDT）。
产品开发流程也是分为六个阶段，其执行的主体为产品开发团队（PDT），在概念阶段，这个由跨部门人员所组成的产品开发团队将调用需求开发流程，继续对产品包需求进行收集和分析，通过评审后形成产品包概念定义。
需求开发流程的执行主体是PMT团队和PDT团队,这个流程作为市场管理流程、产品开发流程的子流程，以指导这两个团队进行市场需求收集、分析、分配工作。
四、 用客户$APPEALS工具帮助收集市场需求
$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS所包括的8大要素如下：
$ Price 价格
A vailability 可获得性
P ackaging 包装
P erformance 性能
E ase of use 易用性
A ssurances 保用性
L ife cycle cost 生命周期成本
S ocial influences 社会影响
针对客户需求分析工具$APPEALS每个要素，可以识别出二级要素，甚至三级子要素，而且不同行业子要素是不同，例如，针对IC产品开发，价格包括二级子要素为:产品价格，付款方式,折扣,运费等，可获得性包括交货周期，交货方式，代理商/直销商，网上目录查询,预订等；而针对卷烟产品，价格包括的子要素为:零售价、促销价等，可获得性包括商场上柜率、烟草公司(代理商)、零售商等。这个客户购买要素是由客户来确定的，而且针对每个要素的权重也是不同的，当然也是由客户来确定的，而不是研发人员在实验室中想出来的。 客户$APPEALS工具使用的方法有两种，一种是可以使用$APPEALS工具模型编写调查问卷进行个体调查；另一种方法是可以用来编写挂图，进行客户群组访谈。
调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。主题问卷包括内容是客户$APPEALS模型中的有关内容，必要时可以增加此模型没有包括的内容。
使用客户$APPEALS进行客户群组访谈时,对已经识别出的要访谈的客户群进行分组分析，并识别出其决策部门和核心人员,编写群组访谈计划（包括客户列表、沟通时间、沟通方式、责任人等）。根据访谈计划对外部客户进行访谈,对访谈的信息、数据进行整理，并对数据进行筛选、分类、优先级排序等分析活动，编写初步的《细分市场需求说明书》或《产品包需求说明书》。对较模糊的需求进行分析后和客户进行确认，确认的方式为电话、邮件、传真等方式，必要时可以和重点客户对《产品包需求说明书》进行评审。
企业研发人员如何获得高价值的市场需求
当今的商业环境下，由于客户需求的多样性和快速变化，以及竞争的加剧和复杂性，使得任何企业都面临趋于复杂的挑战，比如产品线越来越多和复杂，需要根据不同的细分市场来确定不同的服务部门。科尔尼公司认为，企业面对外部复杂性的挑战，也只能以复杂性去应对。在公司寻求增长的过程中，复杂性的增加几乎难以避免。未来的焦点必定在于对复杂性的管理，而不是简单地减少复杂性。而传统的职能型结构和层级结构是无法应对复杂性和快速响应的挑战的，在这种情况下，矩阵结构以及与矩阵结构运作原理基本相同的项目型结构就成为必然选择。
矩阵结构和团队运作模式无疑是组织结构发展的方向，一方面企业需要横向打通流程，快速响应客户的需求，另一方面企业必须纵向做深，积累和提升能力，以支撑流程的有效运作。在矩阵结构下，跨部门的团队负责围绕项目的目标和任务开展工作，而功能部门/职能部门则关注资源和能力的建设，这样形成一个交叉的相互配合机制，就象一张密密麻麻的大网一样，能够牢牢地抓住客户需求，为客户快速提供优秀的产品和服务，提升客户的满意度和忠诚度。
现代企业研发流程是典型的跨部门活动，就非常需要跨部门团队运作。典型的研发矩阵组织结构中，包括如下跨部门团队：
集成组合管理团队（IPMT，Integrated Portfolio Mgt. Team）是公司或事业部的高层管理团队，该团队领导通常由公司或事业部总经理担任，负责产品战略规划和决策。
组合管理团队（PMT，Portfolio Mgt. Team）负责根据市场分析制定市场规划和产品规划，并提交IPMT评审和审批。
产品开发团队（PDT，Product Development Team）负责实施产品开发过程，并向IPMT提交投资决策建议。
技术开发团队（TDT，Technology Development Team）负责产品技术的开发工作。
一、 市场需求传递不畅的问题
汉捷咨询公司在长期的咨询过程中，发现许多中国本土企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，他们认为产品开发就是研发部门的事情。
在企业中,市场营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：一个部门（营销部门）通过产品规划拉动产品开发，一个部门（销售部门）通过销售产品推动产品开发，总之他们对产品开发来说都是起着至关重要的作用:针对产品开发人员,他们都是产品开发市场需求的源头。 汉捷顾问在和中国许多本土企业接触过程中了解到，许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难,特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节,市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者
移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求,产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。
汉捷咨询公司通过和大量的中国本土企业进行访谈，在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题：
1. “我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说„我只管销售，你先把产品拿出来再说‟”。
2. “我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车”。
3. “当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了”。
4. “我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真”。
5. “公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统，不全面,客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更”。
6. “……”
为什么会造成以上问题？其根本原因是什么？汉捷咨询公司结合业界最佳管理实践（IPD，集成产品开发）进行分析：其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求并把市场需求传递到产品开发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，三是没有一个客户需求分析工具来指导系统性收集客户需求。所以在本文中将重点描述建立跨部门团队、设置端到端的流程,以及客户$APPEALS工具来指导需求收集、分析和分配。
二、 建立跨职能部门的业务团队收集市场需求
管理卓越的企业中，一般有两种性质的团队在同时运作：一种是职能性质的部门，如市场营销部、销售部、人力资源部、财务部、系统部、软件部、质量部等，这种部门相对于业务团队（如产品开发团队、组合管理团队等）而言是一种服务性质的团队，具体的工作职责如下：
1. 提供技术支持
定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准；
协调跨项目的技术合作；
制定并维护部门内部开发流程指导方针；
2. 管理职能部门
建立优异的职能部门团队；
执行职能部门预算；
职能部门员工招聘/解聘、培训员工及对员工绩效考评；
领导职能部门项目；
3. 支持PMT、PDT等业务团队的工作
确定项目开发的人员和资源
参与市场评审、设计及技术评审等
除职能部门团队外，还存在另一种性质的团队，就是跨部门的、虚拟的业务团队： 一个企业的产品开发，不光是研发部门的事情（但我们发现许多中国本土企业的人员甚至企业领导都认为，产品开发就是研发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策（如立项决策、发布决策），市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制订和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等等。为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，现在业界成功的实践是建立跨职能部门的虚拟团队，称之为跨部门的、临时的、虚拟团队，所谓临时是因为这些团队随着产品开发任务的生成而成立，又随着开发任务的结束而解散；所谓虚拟是相对于职能部门而言，这种团队是因为公司的业务而集结成的，不同于按公司职能所设立的职能部门，这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。 为了产品概念的正确定义，组建的业务团队为PMT（组合管理团队）和PDT（产品开发团队），PMT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、情报人员、质量人员等共同组成；PDT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、质量人员、生产人员、技术支持人员等共同组成。PMT执行市场管理流程，在产品开发过程中这个团队的其中一个职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品开发团队（PDT）；产品开发团队PDT也会在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集活动。PMT、PDT与其它产品开发业务团队的场景如图一所示：
C-IRB：公司级投资评审委员会，负责公司级的投资决策。
PL-IPMT 产品线集成组合管理团队，负责产品线的投资决策。
ITMT 公司集成技术管理团队，负责公司的技术规划与开发决策。
PL-PMT 产品线组合管理团队，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
PL-PDT 产品线产品开发团队，负责产品线产品实现。
TDT 技术开发团队，负责公司技术开发。
PMT团队是在产品规划任务下达后开始组建，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制订业务计划”等市场管理活动，在这个过程中进行市场需求收集，其中会提交一份《细分市场客户需求分析报告》，在这份报告中，对细分市场客户需求进行描述，对客户需求要素的优先级进行排序，并回答“客户为什么会购买我们的产品？”以及“客户为什么不购买我们的产品？”，“客户对竞争对手的产品是如何评价的？”等问题，PMT把
这份细分市场客户需求分析报告在市场管理流程结束时传递给产品开发团队（PDT），作为PDT团队开发产品包的依据之一。
PDT是产品开发流程执行的主体，在概念阶段组建，如上所述也是一个跨职能部门的团队，PDT在概念阶段按照客户需求$APPEALS工具进行信息收集，并融合其它方式（展览会、客户满意度调查、高层拜访、包括上面所谈到的PMT传递的市场需求）收集的产品包需求，编制《产品包需求说明书》，经过评审后作为产品包开发的依据。
三、 建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发
在第二节中分析了要建立跨职能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，光建立组织，如果没有相应的流程或者制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。汉捷咨询顾问在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零，中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解我们中国历史的顾问给我们说,“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的„过程定义‟来指导企业日常运作！”，这位老外顾问所说的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书建设工作。
一个公司发展成为年收入上亿元、企业人数达到上百人甚至上千人，由于没有业务流程的指导，将不能将大家做事的思路统一起来，将会增大企业运作中沟通的成本，降低企业的运作效率，并将会严重阻碍企业的发展。西方发达国家的公司非常重视流程建设，包括我们国家的优秀企业，也是非常重视流程建设的，如我们所熟知的深圳华为技术公司从上世纪90年代末就开始聘请世界上最有名的咨询管理公司建立业务流程，如华为花费几亿人民币聘请IBM顾问建立的市场管理（MM）流程、集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程、IT平台建设等，深圳中兴通讯公司也是花巨资引入6西格玛管理、CMMI流程。 目前业界产品开发最佳的管理流程是端到端的流程，所谓端到端是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有三大流程体系，一是市场管理流程，二是产品开发流程，三是需求开发流程，后者作为前两个流程的子流程被多次调用。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。关于市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程相互关系见图二。
指导PMT工作的流程，我们称之为市场管理流程，整个市场管理流程分为六个阶段:了解市场、细分市场、组合分析、制订业务计划、融合业务计划、管理业务计划。PMT要调用需求开发流程收集客户需求，作为细分市场的基础，同时在市场管理流程结束时将细分市场需求连同产品开发任务书移交给产品开发团队（PDT）。
产品开发流程也是分为六个阶段，其执行的主体为产品开发团队（PDT），在概念阶段，这个由跨部门人员所组成的产品开发团队将调用需求开发流程，继续对产品包需求进行收集和分析，通过评审后形成产品包概念定义。
需求开发流程的执行主体是PMT团队和PDT团队,这个流程作为市场管理流程、产品开发流程的子流程，以指导这两个团队进行市场需求收集、分析、分配工作。
四、 用客户$APPEALS工具帮助收集市场需求
$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS所包括的8大要素如下：
$ Price 价格
A vailability 可获得性
P ackaging 包装
P erformance 性能
E ase of use 易用性
A ssurances 保用性
L ife cycle cost 生命周期成本
S ocial influences 社会影响
针对客户需求分析工具$APPEALS每个要素，可以识别出二级要素，甚至三级子要素，而且不同行业子要素是不同，例如，针对IC产品开发，价格包括二级子要素为:产品价格，付款方式,折扣,运费等，可获得性包括交货周期，交货方式，代理商/直销商，网上目录查询,预订等；而针对卷烟产品，价格包括的子要素为:零售价、促销价等，可获得性包括商场上柜率、烟草公司(代理商)、零售商等。这个客户购买要素是由客户来确定的，而且针对每个要素的权重也是不同的，当然也是由客户来确定的，而不是研发人员在实验室中想出来的。 客户$APPEALS工具使用的方法有两种，一种是可以使用$APPEALS工具模型编写调查问卷进行个体调查；另一种方法是可以用来编写挂图，进行客户群组访谈。
调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。主题问卷包括内容是客户$APPEALS模型中的有关内容，必要时可以增加此模型没有包括的内容。
使用客户$APPEALS进行客户群组访谈时,对已经识别出的要访谈的客户群进行分组分析，并识别出其决策部门和核心人员,编写群组访谈计划（包括客户列表、沟通时间、沟通方式、责任人等）。根据访谈计划对外部客户进行访谈,对访谈的信息、数据进行整理，并对数据进行筛选、分类、优先级排序等分析活动，编写初步的《细分市场需求说明书》或《产品包需求说明书》。对较模糊的需求进行分析后和客户进行确认，确认的方式为电话、邮件、传真等方式，必要时可以和重点客户对《产品包需求说明书》进行评审。