第一章 人力资源规划
五大规划：
1、战略规划
2、组织规划
3、人员规划（人员供需平衡、人员质与量的规划）
4、制度规划
5、职业生涯规划
它们之间是相互依存的关系。
第一节 企业人力资源战略规划
第一单元 战略性人力资源管理
战略性人力资源管理的衡量标准：
1、基础工作的健全程度；
2、组织系统的完善程度；
3、领导观念的更新程度；
4、综合管理的创新程度；
5、管理活动的精确程度。
第二单元 人力资源战略规划的设计与实施
1、企业战略分类：
总体战略：公司战略、最高层次的战略。
业务战略：竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。 职能战略：涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。三级战略（策略）
2、人力资源战略规划
从时限上可以分为： 长期战略规划，5年以上；中短期战略规划，3-5年
从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略
3、企业竞争策略（业务战略，二级战略）
廉价型竞争策略
独特型竞争策略：创新竞争策略、优质竞争策略
4、与之对应的三种人力资源管理策略：
吸引策略（科学管理模式、泰勒制、中国模式） 对应 廉价竞争策略 投资策略（IBM模式、美国模式） 对应 创新竞争策略 参与策略（日本模式） 对应 优质竞争策略
5、人力资源战略规划的设计与实施
1）企业内、外部环境和条件的分析
2）人力资源战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
3）对企业人力资源内外部环境的分析（SWOT分析，可能遇到的机会和威胁，企业在未来发展中的优势、劣势） 4）企业人力资源战略的决策
一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性：
人员招募、甄选、晋升和替换的模式；
员工个体与组织绩效管理的重点；
员工薪资、福利与保险制度的设计；
员工教育培训与技能开发的类型；
劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；
企业内部组织整合、变革与创新的思路。 5）人力资源战略规划的实施和评价
第二节 企业集团组织规划与设计
1、影响组织结构变化的因素
变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法
变化的内在因素：共同投资（设立一个新企业）、经营范围（横向扩大、纵向扩大或混合扩大）、股权拥有 2、企业集团组织结构模式
按结合形态不同，可分为横向结合和纵向结合两类，纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
横向结合型企业集团：成员企业相互持股，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
纵向结合型企业集团
核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。
纵向结合型企业集团企业系列和控股系列。
企业系列企业集团
成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。协作方式：产品加工；所有权形式：纵向多极持股。
企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。
企业系列企业集团的特点：集团公司总部直接参与经营。多是由一家实力雄厚的主体企业（集团公司）充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。
控股系列企业集团
以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。不以产品生产加工为联结纽带。
特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
3、企业集团职能机构的设计
各种职能机构、办事机构和专业部门。 企业集团职能机构的形式：
1、依托型的职能机构
由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即两块牌子，一套管理人员。（企业系列）
2、独立型的职能机构
在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作。（控股系列）
3、智囊机构、专业公司和专业中心
4、根据某种特别需要，设置的非常设机构，临时性的工作机构
第三节 企业集团人力资本战略管理
企业集团人力资本管理的内容：
1、人力资本的战略管理；
2、人力资本的获得与配置； 招聘
3、人力资本的价值计量； 薪酬
4、人力资本投资； 培训
5、人力资本绩效评价； 绩效考核
6、人力资本激励与约束机制 薪酬、劳动关系
第二章 招聘与配置
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 岗位胜任特征：招人标准
岗位胜任特征模型：一组胜任特征
1、胜任特征的概念及内涵
胜任表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。
胜任特征是潜在的，深层次的特征，即“水面下的冰山”
胜任特征必须是可以衡量和比较的。
可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
几层含义：
胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
能够判别绩效优异与绩效平平。
是潜在的、深层次的，可用于自然人、法人团体，是对个体或组织的卓越要求。
2、构建岗位胜任特征模型的主要方法
定性：编码字典法、专家评分法、频次选拔法
定量：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析和回归分析
第二节 人事测评技术的应用
第一单元 沙盘推演测评法
适用对象：对企业高级管理人员的测评和选拔
测评能力：决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力
第二单元 公文筐测试法
适用对象：中高层管理人员
测试能力：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等。
第三单元 职业心理测试
第三节 企业招聘规划与人才选拔
1、制订招聘规划的原则
1）充分考虑内外部环境的变化
2）确保企业员工的合理使用
3）组织和员工共同长期受益
2、招聘规划的分工与协作
1）高层管理者
在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。
2）部门经理
掌握有关用人需求的信息， 向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。
3）人力资源经理
人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。
首先，同相关部门负责人一起研究员工需求情况。
其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约。
再次，制定具体的招聘策略和招聘程序。
最后，进行具体的招聘初选工作。
还有，对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。
3、企业吸引人才的因素
高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，但并不是唯一方法。
1）良好的组织形象和企业文化
2）增强员工工作岗位的成就感
3）赋予更多、更大的责任和权限
4）提高岗位的稳定性和安全感
5）保持工作、学习与生活的平衡
4、企业吸引人才的其他途径和方法
1）向应聘者介绍企业的真实信息
2）利用廉价的“广告”机会
3）与职业中介机构保持密切联系
4）建立自己的人际关系网
5）营造尊重人才的氛围
6）巧妙获取候选人信息
感情、发展留人。
5、人才选拔的程序和方法
筛选申请材料
预备性面试
知识技能测验
职业心理测试 部门经理开始介入
公文筐测试/结构化面试 公文筐测试（中高层管理者）
评价中心测试 高级人才测评技术
身体检查
背景调查
由初选到细选，再到精选。
有的步骤不是必须的，看选什么层次的人，具体问题，具体分析。
第四节 人力资源流动管理
第一单元 员工晋升管理
1、晋升的作用
是一种承认和开发员工能力的重要方法。
1）能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节省一定时间和管理成本。
2）构建和完善内部员工正常的晋升机制，可以最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性。
3）避免各类专门人才的流失，有利于吸引企业外部优秀人才。（留人、吸引人）
4）保持企业工作的连续性和稳定性。
缺点：
“近亲繁殖”，不利于专业人才的更新。
因循守旧，不利于管理方式方法的变革。
处理不当的员工晋升，会成为企业管理层与员工之间矛盾产生的根源。
2、晋升策略：
年功应该是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依据。
1）以员工实际绩效为依据；
2）以员工竞争能力为依据；
3）以员工综合实力为依据。
3、实施晋升策略应采取的措施
1）管理者应该强调企业内部晋升政策。（一种有效激励）
2）鼓励直线经理和主管鼓励有能力的员工离开自己所负责的部门。
3）建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。
4）定期公布内部岗位空缺情况。
5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
6）企业员工晋升过程的正规化。（非正规的晋升行为，不但不能发挥晋升的激励作用，还会带来一系列涣散组织斗志的负面影响。
4、企业员工的晋升管理
员工晋升的准备工作
首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统就可以查询到： 员工个人资料
管理者的资料
员工晋升的基本程序
部门主管提出晋升申请书。
人力资源部审核与调整。
提出岗位员工空缺报告。
选择适合晋升的对象和方法。
批准和任命。
对晋升结果进行评估。
第二单元 员工调动与降职管理
工作岗位轮换的益处
1、能唤起员工的工作热情。
2、岗位轮换是一个学习过程，能增强合作意识。
3、可以增加员工就业的安全性。
4、成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。
5、改善团队小环境的组织氛围。
6、降低职业伤害和各种职业病的发生率。
第三单元 员工流动率的计算与分析
影响员工流动的因素（流动的原因）
1、企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。
2、员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病或自己受伤等。
3、员工个人发展方面的影响因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会、回到学校深造、到军队服役、为政府工作，转到同类行业或企业，自己决定重新创业等。
4、其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职、企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级使用或调任、员工不能胜任岗位工作、员工严重违纪被辞退、员工终止临时雇佣等。
员工变动率主要变量
1、员工工作满意度
2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价 3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价
4、非工作影响因素及其对工作行为的影响 （对闲暇时间、工作地域的偏好，员工的家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等）
5、员工流动的行为倾向 （员工流动最准确的预报器）
第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
企业培训开发体系的设计
1、需求分析系统——培训开发需求分析及预测
需求动议（问卷调查——员工、部门与企业、沟通、高层访谈、座谈会等） 确认需求
2、规划系统——制定企业员工培训开发规划
设计培训开发课程
时空方式方法选择
设施设备资源配置
选定师资教材课件
确定组织机构主管
3、实施管理系统——实施员工培训开发规划
落实时间地点
核定培训经费
保障资源配置
组织运行监控
4、评估反馈系统——员工培训开发效果评估
实施过程评估
教师教材评估
组织管理评估
成果应用反馈
5、全面总结、信息存储、滚动发展
培训的内容主要包括三方面：与岗位相关的知识，与岗位相关的技能；相关的智能。
第二单元 培训开发规划的制定
1、企业员工培训开发规划的制订
1）需求调查和分析；
2）确立培训开发的总目标和总任务；
3）需求细分；
4）拟草案；
5）征求意见，修改和调整；
6）企业主管领导审批，正式发布并组织实施；
7）各下属部门制定年度培训计划；
8）对各部门年度计划进行审核，对年度计划的执行情况进行指导、监督和检查；
9）每年对培训开发规划的贯彻执行进行评估，总结、修正，提出新的要求。
2、制订企业培训开发规划的注意事项
1）高度重视培训规划的制度
2）培训开发规划应落实到部门
3）清晰界定培训开发的目标和内容
培训目的、目标及要求
培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人
培训方式
培训内容
培训评估方式和指标
奖惩措施
4）重视培训方法的选择
5）重视培训学员的选择（首先，应培训企业急需的人才，与企业的发展相一致；其次，应选择有发展潜力，即可塑性强的学员，这样培训起来事半功倍。）
6）重视培训师的选择（内、外结合，已内为主，以外为辅）
第三单元 企业培训文化的营造
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法
1、含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
2、学习型组织由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成。
3、对于学习型组织来说， 首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个纬度。其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作与团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
4、学习型组织的特征：
1）愿景驱动型的组织
2）组织由多个创造型团队组成
3）自主管理的扁平型组织 （决策权将尽可能延伸到组织的最基层，自主性高、层级少，分权）
4）组织的边界将被重新界定
5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人和教练）
7）善于不断学习的组织：员工个人终身学习，全员学习，学习工作化，团体学习
8）具有创造能量的组织
5、企业在构建学习型组织时，应当达到以下几点具体要求：
1）明确构建学习型组织的各类重要学习工具。
2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。
3）将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。
4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。
5）对员工学习活动进行全面管理。
第二节 创新能力的培养
第一单元 思维创新
发散思维与收敛思维
想象思维与联想思维
逻辑思维与辩证思维
第二单元 方法创新
第三节 企业员工培训开发成果的转化
1、培训成果转化机制
环境支持机制：
管理者支持
同事支持
受训者的配合
应用所学技能的机会
技术支持
激励机制
2、培训成果转化方法
培训人员可以建议管理者采取以下方法：
建立学习小组
行动计划
多阶段培训方案
应用表单
营造支持性的工作环境
3、促进培训成果转化的技巧
关注培训讲师的授课风格
培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
培训讲师建立适当的学习应用目标
讨论在工作中如何运用培训内容
建立合理的考核奖励机制
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理
第二单元 分阶段的职业生涯管理
第三单元 职业生涯的系统管理
第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理系统的定义
绩效管理系统的组成要素：
1）考评者与被考评者
2）绩效指标（考评的内容）
3）考评程序和方法
4）考评结果
结构方式：横向分工与纵向分解
2、与人力资源管理其他子系统之间的关系
1）工作分析是绩效指标设定的基础；（即根据工作说明书总结绩效指标，尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）
2）绩效管理为员工培训提供了依据；（员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理）
3）绩效管理为人员配置提供了依据；
4）绩效管理是薪酬调整的依据。（全面调资、奖金）
3、目前被广泛应用的绩效管理的方法体系有三个：
目标管理MBO
关键绩效指标KPI
平衡计分卡BSC
4、绩效管理系统包含三个子系统：
绩效指标体系
考评运作体系
结果反馈体系
5、绩效管理系统设计的具体步骤
1)前期准备工作（明确企业的战略目标，进行工作分析形成工作说明书）
2)指标体系设计
3)运作体系设计
4)绩效考评结果反馈体系设计
5)制定绩效管理制度（形成文本）
第二单元 绩效考评指标体系设计 确定关键绩效指标的原则, SMART原则
明确性原则：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性。 可测性原则：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。
可达成原则：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性。
相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标。
时限性原则：KPI必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
第三单元 绩效管理运作体系设计
1、根据指标类别不同选择适合的考评方式
考核： 针对数量化的指标
评议：针对难以量化的定性指标
2、依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评
3、绩效考评的程序
1）确定考评指标、考评者和被考评者
2）确定考评的方式方法
3）确定考评的时间
4）进行考评
5）计算考评的成绩
6）绩效面谈与申诉
7）制订绩效改进计划
第四单元 绩效考评结果应用体系设计
1、绩效反馈面谈的程序
1）为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2）说明面谈的目的、步骤和时间。
3）讨论每项工作目标考评结果。
4）分析成功和失败的原因。
5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势和不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入讨论，并达成共识。
6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。
8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效反馈面谈的技巧
1）考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。
2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3）要提前向被考评者提出考评结果，强调客观事实。
4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法。
5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标和发展计划。
第五单元 绩效管理系统的诊断与维护
绩效管理诊断的内容
1、对管理制度的诊断。
2、对绩效管理体系的诊断。
3、对绩效考评指标体系的诊断。
4、对考评全面全过程的诊断。
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。
第二节 平衡计分卡的设计与应用
平衡计分卡的内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面 。
第五章 薪酬管理
第一节 企业薪酬的战略性管理
第一单元 整体薪酬战略的制定与实施
1、薪酬的形式
基本工资
绩效工资
激励工资
员工福利保险
2、薪酬战略与薪酬制度的关系
企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。
3、薪酬战略的目标 1）效率 （优先考虑的目标）
2）公平（确保的目标）
对外的公平：员工薪酬总水平上的公平性
对内的公平：员工基本薪资上的公平性，干什么活拿什么钱，一岗一薪，同岗同薪。
对员工的公平：体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，确保多劳多得，少劳少得，不劳不得。干多少活，拿多少钱。 （确保薪酬分配工作程序的公平性）
3）合法
4、薪酬战略的构成
1）内部一致性 （对内公平，基本工资）
在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。
2）外部竞争力
总水平的定位（参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平）
3）员工的贡献率战略 （相对重视员工的业绩水平）
4）薪酬体系管理（科学化）
第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制
薪酬策略的种类：领先型、跟随型、滞后型、混合型
跟随型 平稳发展期的企业
滞后型 在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型或衰退等特殊时期 混合型 可针对不同员工群体或不同薪酬形式制定不同的薪酬策略
第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新
特殊群体的薪资制度设计
企业各类人员薪酬分配的难点
研发人员的薪酬政策和策略
1、研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性。
2、市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。
3、在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。
高级主管的薪酬政策和措施
1、薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。
2、薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。
3、通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖。
4、通常享有额外之福利。
5、通常享有非财务性补偿。
销售人员的薪酬政策和措施
1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。
2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。
3、对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。
薪酬制度的评价：
1、员工薪酬满意度调查
2、调查分析
3、对工资方案进行评价
1）对工资方案管理状况的评价
2）对工资方案明确性的评价
3）对工资方案能力性的评价
4）对工资方案激励性的评价
5）对工资方案安全性的评价
第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元 经营者年薪制的设计 含义：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。
第二单元 股票期权的设计 股票期权：又称购股权计划或者购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。其基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价）购买本公司股票的选择权。
参与范围：经理、决策层成员、科技开发人员
经理股票期权 ESO
第三单元 期股制度的设计
期股：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
激励对象：董事长、总裁、总经理、经营者群体
第四单元 员工持股制度的设计
员工持股制度：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。
员工持股计划的原则：
广泛参与原则 至少要求70%的员工参与
有限原则
按劳分配原则
第五单元 特殊群体的薪资制度设计
1、专业技术人员薪资制度设计
专业技术人员薪资制度设计的原则：
1）人力资本投资补偿与回报的原则
2）高产出高报酬的原则
3）反映科技人才稀缺性的原则
4）竞争力优先的原则
5）尊重知识、尊重人才的原则
专业技术人员的薪资模式：
三个出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式形式灵活，重在实效。
五种薪酬模式：
1）单一的高工资模式
2）较高的工资加奖金
3）较高的工资加科技成果转化提成制
4）科研项目工资制
5）股权激励
2、外派员工的薪资制度设计
外派员工的定价方式
1）谈判法 适合外派员工较少的企业
2）当地定价法 长期性的外派任务，初级外派人员
3）平衡定价法 有经验的中高层管理人员， 外派管理人员
4）一次性支付法 只执行短期任务，并且会回国的员工
5）自助餐法 高层外派管理人员
不同外派类型的薪酬决定方式
3、高层管理者的薪酬管理策略
1）将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。 效益年薪
2）确定正确的绩效评价方法。EVA、市场份额、市场占有率等
3）实现高层管理者与股东之间的平衡。
4）更好地支持企业文化。
5）管理层和员工之间薪酬沟通的重要性。
4、销售人员的薪资制度设计
销售人员的薪酬方案
1）纯佣金制 （佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）
2）基本薪酬+佣金 （佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）
3）基本薪酬+奖金 （奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶）
4）基本薪酬+佣金+奖金
佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比
奖金：季度发放，相当于佣金的百分比
销售人员薪酬方案的设计步骤
1）评估现有的薪酬计划
对经营战略的支持程度
是否达到了支出目标
是否提高了销售人员队伍的有效性
2）设计新的薪酬方案
3）执行新的薪酬方案
4）评价新的薪酬方案
第三节 企业福利制度的设计
福利激励与前面激励方式的区别
激励度低，规模不宜过大，水平不宜过高，种类不宜过繁，是工资的一种补充，是保健因素。
为设计一套高效的福利方案，企业需要基于本身的实际情况在以下三个领域做出有效选择：
1、福利总量的选择 占企业人工总成本的30%
2、福利构成的确定（总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点）
3、灵活性福利制度——弹性福利计划
在制订企业的福利计划时，需考虑
1、提供什么样的福利
2、为谁提供福利
3、福利管理——福利沟通
4、福利管理——福利监控
5、弹性福利计划制订的基本内容与方法
第六章 劳动关系管理
劳动纠纷 突发事件 工作压力及EAP
第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展
第二节 集体协商的内容与特征
第三节 集体劳动争议与团体劳动争议
工会应积极参与集体劳动争议的处理活动
–及时向上级工会报告，并参与处理
–停工罢工的，工会应及时与有关方面协商解决
第四节 重大突发事件管理
1、突发事件的表现形式
1）重大劳动安全事故
2）重大劳动卫生事故
3）重大劳动争议（重大集体劳动争议和团体劳动争议）
4）劳资冲突（群体性事件） 5）其他突发事件
2、突发事件处理的一般对策
1）在企业内部建立集权化的突发事件管理机构
2）突发事件预警（建立企业突发事件预警机制）
风险分析与风险评估
企业突发事件预警信息（财务指标、生产率变动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率等）
突发事件预警传导
3）突发事件处理
突发事件处理的准备
突发事件确认 （企业应加强突发事件管理的信息化建设，应把企业的社会责任放在首位，开辟高效的信息传播渠道）
突发事件控制
突发事件解决
3、企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与对策
1）事故报告
谁来报告
受伤者或现场有关人员（最先发现事故的人员）——直接或逐级报告给企业负责人
企业负责人——报告给当地综合经济管理部门和有关部门（劳动、公安、检察院、工会等部门）
综合经济管理部门和劳动部门——按系统逐级上报
2）伤亡事故的调查 谁来调查
一般事故：轻伤、重伤事故——企业调查 死亡或重大伤亡事故：政府组织调查，企业配合调查（由企业相关负责人组成事故处理领导小组，配合调查）
3）事故处理
谁来处理
事故调查小组提出事故处理意见和防范措施后，企业及其主管部门负责处理
第五节 和谐劳动关系的营造
第一单元 工会组织与企业社会责任运动
第二单元 国际劳动立法的主要内容
第六节 工作压力管理与员工援助计划
第一单元 工作压力管理
1、压力的来源与影响因素
1）环境因素
环境的不确定性，包括经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性
2）组织因素
角色模糊
角色冲突
任务超载
任务欠载
人际关系
企业文化
工作条件
3）个人因素
家庭问题
经济问题
生活条件
员工个性特点
2、个体压力管理的主要策略 1）压力源导向：从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两方面着手。
2）压力反应导向：从生理、情感和认知三方面着手进行。从生理方面，通过心理训练，学会控制自己的生理反应，从而消除或减轻自己的紧张反应。从情感方面，寻求社会支持。从认知方面，对压力源用积极乐观的态度去认知，换个角度想，快乐自然来。 3）个性导向：通过改变容易产生压力感的个性因素，从而减缓压力。
3、组织水平上的压力管理策略
管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求，从而消除紧张情绪，提高工作绩效。
1）工作任务和角色需求
控制组织氛围
提供控制能力
提供社会支持
强化员工正式的组织沟通
目标设置
工作再设计
2）生理和人际关系需求
弹性工作制
参与管理
放松训练
第二单元 员工援助计划 员工援助计划的操作流程
1、问题诊断阶段
2、方案设计阶段（在此阶段，需要确保咨询资源（如人员和设施配备等）充足，参与人员的专业素质过硬）
3、宣传推广阶段
1）管理者层面：取得上级领导的支持和理解，以保证活动的顺利实施。
2）一般员工层面：在员工和咨询员中建立良好的互相信任关系，提高员工对服务的认可。
4、教育培训阶段（专题讲座、团体辅导） 管理者培训和员工培训
5、咨询辅导阶段 点对点，针对个别员工的特殊问题进行心理咨询
6、项目评估和结果反馈阶段
总结经验教训，不断改进工作。
第一章 人力资源规划
五大规划：
1、战略规划
2、组织规划
3、人员规划（人员供需平衡、人员质与量的规划）
4、制度规划
5、职业生涯规划
它们之间是相互依存的关系。
第一节 企业人力资源战略规划
第一单元 战略性人力资源管理
战略性人力资源管理的衡量标准：
1、基础工作的健全程度；
2、组织系统的完善程度；
3、领导观念的更新程度；
4、综合管理的创新程度；
5、管理活动的精确程度。
第二单元 人力资源战略规划的设计与实施
1、企业战略分类：
总体战略：公司战略、最高层次的战略。
业务战略：竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。 职能战略：涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。三级战略（策略）
2、人力资源战略规划
从时限上可以分为： 长期战略规划，5年以上；中短期战略规划，3-5年
从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略
3、企业竞争策略（业务战略，二级战略）
廉价型竞争策略
独特型竞争策略：创新竞争策略、优质竞争策略
4、与之对应的三种人力资源管理策略：
吸引策略（科学管理模式、泰勒制、中国模式） 对应 廉价竞争策略 投资策略（IBM模式、美国模式） 对应 创新竞争策略 参与策略（日本模式） 对应 优质竞争策略
5、人力资源战略规划的设计与实施
1）企业内、外部环境和条件的分析
2）人力资源战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
3）对企业人力资源内外部环境的分析（SWOT分析，可能遇到的机会和威胁，企业在未来发展中的优势、劣势） 4）企业人力资源战略的决策
一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性：
人员招募、甄选、晋升和替换的模式；
员工个体与组织绩效管理的重点；
员工薪资、福利与保险制度的设计；
员工教育培训与技能开发的类型；
劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；
企业内部组织整合、变革与创新的思路。 5）人力资源战略规划的实施和评价
第二节 企业集团组织规划与设计
1、影响组织结构变化的因素
变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法
变化的内在因素：共同投资（设立一个新企业）、经营范围（横向扩大、纵向扩大或混合扩大）、股权拥有 2、企业集团组织结构模式
按结合形态不同，可分为横向结合和纵向结合两类，纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
横向结合型企业集团：成员企业相互持股，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
纵向结合型企业集团
核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。
纵向结合型企业集团企业系列和控股系列。
企业系列企业集团
成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。协作方式：产品加工；所有权形式：纵向多极持股。
企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。
企业系列企业集团的特点：集团公司总部直接参与经营。多是由一家实力雄厚的主体企业（集团公司）充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。
控股系列企业集团
以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。不以产品生产加工为联结纽带。
特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
3、企业集团职能机构的设计
各种职能机构、办事机构和专业部门。 企业集团职能机构的形式：
1、依托型的职能机构
由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即两块牌子，一套管理人员。（企业系列）
2、独立型的职能机构
在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作。（控股系列）
3、智囊机构、专业公司和专业中心
4、根据某种特别需要，设置的非常设机构，临时性的工作机构
第三节 企业集团人力资本战略管理
企业集团人力资本管理的内容：
1、人力资本的战略管理；
2、人力资本的获得与配置； 招聘
3、人力资本的价值计量； 薪酬
4、人力资本投资； 培训
5、人力资本绩效评价； 绩效考核
6、人力资本激励与约束机制 薪酬、劳动关系
第二章 招聘与配置
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 岗位胜任特征：招人标准
岗位胜任特征模型：一组胜任特征
1、胜任特征的概念及内涵
胜任表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。
胜任特征是潜在的，深层次的特征，即“水面下的冰山”
胜任特征必须是可以衡量和比较的。
可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
几层含义：
胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
能够判别绩效优异与绩效平平。
是潜在的、深层次的，可用于自然人、法人团体，是对个体或组织的卓越要求。
2、构建岗位胜任特征模型的主要方法
定性：编码字典法、专家评分法、频次选拔法
定量：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析和回归分析
第二节 人事测评技术的应用
第一单元 沙盘推演测评法
适用对象：对企业高级管理人员的测评和选拔
测评能力：决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力
第二单元 公文筐测试法
适用对象：中高层管理人员
测试能力：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等。
第三单元 职业心理测试
第三节 企业招聘规划与人才选拔
1、制订招聘规划的原则
1）充分考虑内外部环境的变化
2）确保企业员工的合理使用
3）组织和员工共同长期受益
2、招聘规划的分工与协作
1）高层管理者
在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。
2）部门经理
掌握有关用人需求的信息， 向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。
3）人力资源经理
人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。
首先，同相关部门负责人一起研究员工需求情况。
其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约。
再次，制定具体的招聘策略和招聘程序。
最后，进行具体的招聘初选工作。
还有，对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。
3、企业吸引人才的因素
高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，但并不是唯一方法。
1）良好的组织形象和企业文化
2）增强员工工作岗位的成就感
3）赋予更多、更大的责任和权限
4）提高岗位的稳定性和安全感
5）保持工作、学习与生活的平衡
4、企业吸引人才的其他途径和方法
1）向应聘者介绍企业的真实信息
2）利用廉价的“广告”机会
3）与职业中介机构保持密切联系
4）建立自己的人际关系网
5）营造尊重人才的氛围
6）巧妙获取候选人信息
感情、发展留人。
5、人才选拔的程序和方法
筛选申请材料
预备性面试
知识技能测验
职业心理测试 部门经理开始介入
公文筐测试/结构化面试 公文筐测试（中高层管理者）
评价中心测试 高级人才测评技术
身体检查
背景调查
由初选到细选，再到精选。
有的步骤不是必须的，看选什么层次的人，具体问题，具体分析。
第四节 人力资源流动管理
第一单元 员工晋升管理
1、晋升的作用
是一种承认和开发员工能力的重要方法。
1）能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节省一定时间和管理成本。
2）构建和完善内部员工正常的晋升机制，可以最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性。
3）避免各类专门人才的流失，有利于吸引企业外部优秀人才。（留人、吸引人）
4）保持企业工作的连续性和稳定性。
缺点：
“近亲繁殖”，不利于专业人才的更新。
因循守旧，不利于管理方式方法的变革。
处理不当的员工晋升，会成为企业管理层与员工之间矛盾产生的根源。
2、晋升策略：
年功应该是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依据。
1）以员工实际绩效为依据；
2）以员工竞争能力为依据；
3）以员工综合实力为依据。
3、实施晋升策略应采取的措施
1）管理者应该强调企业内部晋升政策。（一种有效激励）
2）鼓励直线经理和主管鼓励有能力的员工离开自己所负责的部门。
3）建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。
4）定期公布内部岗位空缺情况。
5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
6）企业员工晋升过程的正规化。（非正规的晋升行为，不但不能发挥晋升的激励作用，还会带来一系列涣散组织斗志的负面影响。
4、企业员工的晋升管理
员工晋升的准备工作
首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统就可以查询到： 员工个人资料
管理者的资料
员工晋升的基本程序
部门主管提出晋升申请书。
人力资源部审核与调整。
提出岗位员工空缺报告。
选择适合晋升的对象和方法。
批准和任命。
对晋升结果进行评估。
第二单元 员工调动与降职管理
工作岗位轮换的益处
1、能唤起员工的工作热情。
2、岗位轮换是一个学习过程，能增强合作意识。
3、可以增加员工就业的安全性。
4、成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。
5、改善团队小环境的组织氛围。
6、降低职业伤害和各种职业病的发生率。
第三单元 员工流动率的计算与分析
影响员工流动的因素（流动的原因）
1、企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。
2、员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病或自己受伤等。
3、员工个人发展方面的影响因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会、回到学校深造、到军队服役、为政府工作，转到同类行业或企业，自己决定重新创业等。
4、其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职、企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级使用或调任、员工不能胜任岗位工作、员工严重违纪被辞退、员工终止临时雇佣等。
员工变动率主要变量
1、员工工作满意度
2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价 3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价
4、非工作影响因素及其对工作行为的影响 （对闲暇时间、工作地域的偏好，员工的家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等）
5、员工流动的行为倾向 （员工流动最准确的预报器）
第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
企业培训开发体系的设计
1、需求分析系统——培训开发需求分析及预测
需求动议（问卷调查——员工、部门与企业、沟通、高层访谈、座谈会等） 确认需求
2、规划系统——制定企业员工培训开发规划
设计培训开发课程
时空方式方法选择
设施设备资源配置
选定师资教材课件
确定组织机构主管
3、实施管理系统——实施员工培训开发规划
落实时间地点
核定培训经费
保障资源配置
组织运行监控
4、评估反馈系统——员工培训开发效果评估
实施过程评估
教师教材评估
组织管理评估
成果应用反馈
5、全面总结、信息存储、滚动发展
培训的内容主要包括三方面：与岗位相关的知识，与岗位相关的技能；相关的智能。
第二单元 培训开发规划的制定
1、企业员工培训开发规划的制订
1）需求调查和分析；
2）确立培训开发的总目标和总任务；
3）需求细分；
4）拟草案；
5）征求意见，修改和调整；
6）企业主管领导审批，正式发布并组织实施；
7）各下属部门制定年度培训计划；
8）对各部门年度计划进行审核，对年度计划的执行情况进行指导、监督和检查；
9）每年对培训开发规划的贯彻执行进行评估，总结、修正，提出新的要求。
2、制订企业培训开发规划的注意事项
1）高度重视培训规划的制度
2）培训开发规划应落实到部门
3）清晰界定培训开发的目标和内容
培训目的、目标及要求
培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人
培训方式
培训内容
培训评估方式和指标
奖惩措施
4）重视培训方法的选择
5）重视培训学员的选择（首先，应培训企业急需的人才，与企业的发展相一致；其次，应选择有发展潜力，即可塑性强的学员，这样培训起来事半功倍。）
6）重视培训师的选择（内、外结合，已内为主，以外为辅）
第三单元 企业培训文化的营造
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法
1、含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
2、学习型组织由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成。
3、对于学习型组织来说， 首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个纬度。其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作与团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
4、学习型组织的特征：
1）愿景驱动型的组织
2）组织由多个创造型团队组成
3）自主管理的扁平型组织 （决策权将尽可能延伸到组织的最基层，自主性高、层级少，分权）
4）组织的边界将被重新界定
5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人和教练）
7）善于不断学习的组织：员工个人终身学习，全员学习，学习工作化，团体学习
8）具有创造能量的组织
5、企业在构建学习型组织时，应当达到以下几点具体要求：
1）明确构建学习型组织的各类重要学习工具。
2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。
3）将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。
4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。
5）对员工学习活动进行全面管理。
第二节 创新能力的培养
第一单元 思维创新
发散思维与收敛思维
想象思维与联想思维
逻辑思维与辩证思维
第二单元 方法创新
第三节 企业员工培训开发成果的转化
1、培训成果转化机制
环境支持机制：
管理者支持
同事支持
受训者的配合
应用所学技能的机会
技术支持
激励机制
2、培训成果转化方法
培训人员可以建议管理者采取以下方法：
建立学习小组
行动计划
多阶段培训方案
应用表单
营造支持性的工作环境
3、促进培训成果转化的技巧
关注培训讲师的授课风格
培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
培训讲师建立适当的学习应用目标
讨论在工作中如何运用培训内容
建立合理的考核奖励机制
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理
第二单元 分阶段的职业生涯管理
第三单元 职业生涯的系统管理
第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理系统的定义
绩效管理系统的组成要素：
1）考评者与被考评者
2）绩效指标（考评的内容）
3）考评程序和方法
4）考评结果
结构方式：横向分工与纵向分解
2、与人力资源管理其他子系统之间的关系
1）工作分析是绩效指标设定的基础；（即根据工作说明书总结绩效指标，尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）
2）绩效管理为员工培训提供了依据；（员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理）
3）绩效管理为人员配置提供了依据；
4）绩效管理是薪酬调整的依据。（全面调资、奖金）
3、目前被广泛应用的绩效管理的方法体系有三个：
目标管理MBO
关键绩效指标KPI
平衡计分卡BSC
4、绩效管理系统包含三个子系统：
绩效指标体系
考评运作体系
结果反馈体系
5、绩效管理系统设计的具体步骤
1)前期准备工作（明确企业的战略目标，进行工作分析形成工作说明书）
2)指标体系设计
3)运作体系设计
4)绩效考评结果反馈体系设计
5)制定绩效管理制度（形成文本）
第二单元 绩效考评指标体系设计 确定关键绩效指标的原则, SMART原则
明确性原则：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性。 可测性原则：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。
可达成原则：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性。
相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标。
时限性原则：KPI必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
第三单元 绩效管理运作体系设计
1、根据指标类别不同选择适合的考评方式
考核： 针对数量化的指标
评议：针对难以量化的定性指标
2、依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评
3、绩效考评的程序
1）确定考评指标、考评者和被考评者
2）确定考评的方式方法
3）确定考评的时间
4）进行考评
5）计算考评的成绩
6）绩效面谈与申诉
7）制订绩效改进计划
第四单元 绩效考评结果应用体系设计
1、绩效反馈面谈的程序
1）为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2）说明面谈的目的、步骤和时间。
3）讨论每项工作目标考评结果。
4）分析成功和失败的原因。
5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势和不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入讨论，并达成共识。
6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。
8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效反馈面谈的技巧
1）考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。
2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3）要提前向被考评者提出考评结果，强调客观事实。
4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法。
5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标和发展计划。
第五单元 绩效管理系统的诊断与维护
绩效管理诊断的内容
1、对管理制度的诊断。
2、对绩效管理体系的诊断。
3、对绩效考评指标体系的诊断。
4、对考评全面全过程的诊断。
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。
第二节 平衡计分卡的设计与应用
平衡计分卡的内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面 。
第五章 薪酬管理
第一节 企业薪酬的战略性管理
第一单元 整体薪酬战略的制定与实施
1、薪酬的形式
基本工资
绩效工资
激励工资
员工福利保险
2、薪酬战略与薪酬制度的关系
企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。
3、薪酬战略的目标 1）效率 （优先考虑的目标）
2）公平（确保的目标）
对外的公平：员工薪酬总水平上的公平性
对内的公平：员工基本薪资上的公平性，干什么活拿什么钱，一岗一薪，同岗同薪。
对员工的公平：体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，确保多劳多得，少劳少得，不劳不得。干多少活，拿多少钱。 （确保薪酬分配工作程序的公平性）
3）合法
4、薪酬战略的构成
1）内部一致性 （对内公平，基本工资）
在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。
2）外部竞争力
总水平的定位（参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平）
3）员工的贡献率战略 （相对重视员工的业绩水平）
4）薪酬体系管理（科学化）
第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制
薪酬策略的种类：领先型、跟随型、滞后型、混合型
跟随型 平稳发展期的企业
滞后型 在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型或衰退等特殊时期 混合型 可针对不同员工群体或不同薪酬形式制定不同的薪酬策略
第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新
特殊群体的薪资制度设计
企业各类人员薪酬分配的难点
研发人员的薪酬政策和策略
1、研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性。
2、市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。
3、在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。
高级主管的薪酬政策和措施
1、薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。
2、薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。
3、通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖。
4、通常享有额外之福利。
5、通常享有非财务性补偿。
销售人员的薪酬政策和措施
1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。
2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。
3、对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。
薪酬制度的评价：
1、员工薪酬满意度调查
2、调查分析
3、对工资方案进行评价
1）对工资方案管理状况的评价
2）对工资方案明确性的评价
3）对工资方案能力性的评价
4）对工资方案激励性的评价
5）对工资方案安全性的评价
第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元 经营者年薪制的设计 含义：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。
第二单元 股票期权的设计 股票期权：又称购股权计划或者购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。其基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价）购买本公司股票的选择权。
参与范围：经理、决策层成员、科技开发人员
经理股票期权 ESO
第三单元 期股制度的设计
期股：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
激励对象：董事长、总裁、总经理、经营者群体
第四单元 员工持股制度的设计
员工持股制度：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。
员工持股计划的原则：
广泛参与原则 至少要求70%的员工参与
有限原则
按劳分配原则
第五单元 特殊群体的薪资制度设计
1、专业技术人员薪资制度设计
专业技术人员薪资制度设计的原则：
1）人力资本投资补偿与回报的原则
2）高产出高报酬的原则
3）反映科技人才稀缺性的原则
4）竞争力优先的原则
5）尊重知识、尊重人才的原则
专业技术人员的薪资模式：
三个出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式形式灵活，重在实效。
五种薪酬模式：
1）单一的高工资模式
2）较高的工资加奖金
3）较高的工资加科技成果转化提成制
4）科研项目工资制
5）股权激励
2、外派员工的薪资制度设计
外派员工的定价方式
1）谈判法 适合外派员工较少的企业
2）当地定价法 长期性的外派任务，初级外派人员
3）平衡定价法 有经验的中高层管理人员， 外派管理人员
4）一次性支付法 只执行短期任务，并且会回国的员工
5）自助餐法 高层外派管理人员
不同外派类型的薪酬决定方式
3、高层管理者的薪酬管理策略
1）将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。 效益年薪
2）确定正确的绩效评价方法。EVA、市场份额、市场占有率等
3）实现高层管理者与股东之间的平衡。
4）更好地支持企业文化。
5）管理层和员工之间薪酬沟通的重要性。
4、销售人员的薪资制度设计
销售人员的薪酬方案
1）纯佣金制 （佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）
2）基本薪酬+佣金 （佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）
3）基本薪酬+奖金 （奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶）
4）基本薪酬+佣金+奖金
佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比
奖金：季度发放，相当于佣金的百分比
销售人员薪酬方案的设计步骤
1）评估现有的薪酬计划
对经营战略的支持程度
是否达到了支出目标
是否提高了销售人员队伍的有效性
2）设计新的薪酬方案
3）执行新的薪酬方案
4）评价新的薪酬方案
第三节 企业福利制度的设计
福利激励与前面激励方式的区别
激励度低，规模不宜过大，水平不宜过高，种类不宜过繁，是工资的一种补充，是保健因素。
为设计一套高效的福利方案，企业需要基于本身的实际情况在以下三个领域做出有效选择：
1、福利总量的选择 占企业人工总成本的30%
2、福利构成的确定（总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点）
3、灵活性福利制度——弹性福利计划
在制订企业的福利计划时，需考虑
1、提供什么样的福利
2、为谁提供福利
3、福利管理——福利沟通
4、福利管理——福利监控
5、弹性福利计划制订的基本内容与方法
第六章 劳动关系管理
劳动纠纷 突发事件 工作压力及EAP
第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展
第二节 集体协商的内容与特征
第三节 集体劳动争议与团体劳动争议
工会应积极参与集体劳动争议的处理活动
–及时向上级工会报告，并参与处理
–停工罢工的，工会应及时与有关方面协商解决
第四节 重大突发事件管理
1、突发事件的表现形式
1）重大劳动安全事故
2）重大劳动卫生事故
3）重大劳动争议（重大集体劳动争议和团体劳动争议）
4）劳资冲突（群体性事件） 5）其他突发事件
2、突发事件处理的一般对策
1）在企业内部建立集权化的突发事件管理机构
2）突发事件预警（建立企业突发事件预警机制）
风险分析与风险评估
企业突发事件预警信息（财务指标、生产率变动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率等）
突发事件预警传导
3）突发事件处理
突发事件处理的准备
突发事件确认 （企业应加强突发事件管理的信息化建设，应把企业的社会责任放在首位，开辟高效的信息传播渠道）
突发事件控制
突发事件解决
3、企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与对策
1）事故报告
谁来报告
受伤者或现场有关人员（最先发现事故的人员）——直接或逐级报告给企业负责人
企业负责人——报告给当地综合经济管理部门和有关部门（劳动、公安、检察院、工会等部门）
综合经济管理部门和劳动部门——按系统逐级上报
2）伤亡事故的调查 谁来调查
一般事故：轻伤、重伤事故——企业调查 死亡或重大伤亡事故：政府组织调查，企业配合调查（由企业相关负责人组成事故处理领导小组，配合调查）
3）事故处理
谁来处理
事故调查小组提出事故处理意见和防范措施后，企业及其主管部门负责处理
第五节 和谐劳动关系的营造
第一单元 工会组织与企业社会责任运动
第二单元 国际劳动立法的主要内容
第六节 工作压力管理与员工援助计划
第一单元 工作压力管理
1、压力的来源与影响因素
1）环境因素
环境的不确定性，包括经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性
2）组织因素
角色模糊
角色冲突
任务超载
任务欠载
人际关系
企业文化
工作条件
3）个人因素
家庭问题
经济问题
生活条件
员工个性特点
2、个体压力管理的主要策略 1）压力源导向：从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两方面着手。
2）压力反应导向：从生理、情感和认知三方面着手进行。从生理方面，通过心理训练，学会控制自己的生理反应，从而消除或减轻自己的紧张反应。从情感方面，寻求社会支持。从认知方面，对压力源用积极乐观的态度去认知，换个角度想，快乐自然来。 3）个性导向：通过改变容易产生压力感的个性因素，从而减缓压力。
3、组织水平上的压力管理策略
管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求，从而消除紧张情绪，提高工作绩效。
1）工作任务和角色需求
控制组织氛围
提供控制能力
提供社会支持
强化员工正式的组织沟通
目标设置
工作再设计
2）生理和人际关系需求
弹性工作制
参与管理
放松训练
第二单元 员工援助计划 员工援助计划的操作流程
1、问题诊断阶段
2、方案设计阶段（在此阶段，需要确保咨询资源（如人员和设施配备等）充足，参与人员的专业素质过硬）
3、宣传推广阶段
1）管理者层面：取得上级领导的支持和理解，以保证活动的顺利实施。
2）一般员工层面：在员工和咨询员中建立良好的互相信任关系，提高员工对服务的认可。
4、教育培训阶段（专题讲座、团体辅导） 管理者培训和员工培训
5、咨询辅导阶段 点对点，针对个别员工的特殊问题进行心理咨询
6、项目评估和结果反馈阶段
总结经验教训，不断改进工作。