管理%&’
“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。$()*年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业管理领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。战略是一个组织为全面实现总目标而对主攻方向，以及资源进行配置的总纲。企业发展战略是企业为了使自己的资源能力同市场环境相适应，加强应变和竞争能力，为实现各种特定目标求得自身发展，而制订的长期性、全局性、方向性和根本性的计划。“企业战略”是一个总称，可进一步划分为企业发展战略、企业营销战略、企业技术开发战略等。
企业发展战略是对企业发展的谋划+是对企业发展整体性、
长远性、基本性的策划。企业发展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺一也不能叫“企业发展战略”。企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目
#-
张。据介绍，国外的企业家把#
制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，在酝酿阶段要经过调研、拟订草案、咨询、决策等几个阶段。要制定企业发展需要战略，首先要进行调查研究。这种调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。在调研基础上要形成一个企业发展战略草案。为防止发展战略失误、提高科学决策水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。此外，确定企业发展战略要充分发扬民主、依靠集体智慧，也要事先征求有关员工意见。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，要考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的优势和弱点。当分析企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个
因素如何指导或限制着企业的发展。例如，在)
在具体制定阶段+第一步骤是确定任务。一个机构的存在总是为了完成某项任务。确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质什么？谁是我们的顾客？我们能为顾客带来什么价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？是生产汽车，还是生产彩电，是经营日用品，还是经营工业品。能通俗的话来讲：三百六十行，你干哪一行？任何一个企业总有特定的任务。明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域和发展的总方向。企业任务是只“无形的手”，它引导全体员工朝着一个方向前进。
企业任务通常由企业的高级管理层来确定。在确定任务时，要考虑企业的历史，企业周围环境的变化、企业的资源，企业特有的实力等因素。在上述工作的基础上，企业决策层应以书面报告形式明确提出本企业的任务。有效的任务报告书应体现以下四项原则：$、市场导向。即按照目标顾客的需求来阐述企业任务。如，一家生产导向
企业改革与管理!
“争”
的化妆品公司可能这样表述：本公司的任务是生产化妆品。而资生堂的任务表述是：我们出售希望。!、切实可行。即按照企业的实际的资源能力来规定自己的业务范围，做到宽窄适宜。过宽，不但力所不能及，而且也会流于空泛导致任务不明；过窄，则不利于发展企业潜力，影响企业发展。如佳能的任务表述是：我们帮助改进办公效率。(、
鼓舞人心。企业的任务报告书要有激励性，让员工认识到自己工作的重要，对人民生活有益。#、具体明确。任务报告书应具体明确地强调企业要实施的主要政策。这个政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者及其他群体，以尽量限制个人任意解释的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一贯性。
第二步是确立企业目标。企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标。企业目标是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。一般讲。企业目标可以分为长期目标和短期目标，短期目标是指一两年内要达到的目标；长期目标是三年、五年甚至十年以上要达到的目标。企业目标具体包括：产品销售额和销售增长率，产品销售地区、市场占有率、利润投资收益率、产品质量与成本，劳动生产率、产品创新、企业形象等。其中一定的利润和投资收益率是企业最核心的目标。产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标。实现这些目标，对于提高竞争能力、扩展市场、延长产品生命周期、扩大销售，会发挥长远的作用。企业目标，应当明确、可靠、重点突出、易于把握，并且经过努力能够可以实现。一般就来，制订企业目标应符合下列要求：$、多重性。!、时限性。(、数量化。#、可靠性。)、
层次化。*、社会一致性。第三个步骤是安排产品（业务）组合。在明确了企业的任务与目标之后，企业最高管理层要做的工作，就是对现有的产品（业务）组合进行分析、评价，确定产品（业务）的前途和命运。确认哪些应当发展，哪些应当维持，哪些
企业改革与管理!
应当缩减，哪些应当淘汰，并相应做出投资安排。这一过程就是安排产品组合，目的是合理使用资金，确保投资效益。对现有业务进行评估和分析常用的方法，有波士顿咨询集团法（又称“市场增长率——相对市场份额矩阵”）、通用公司法。比如在波士顿咨询集团法中，根据市场增长率和市场份额，把公司业务分为明星类、问题类、金牛类、瘦狗类。在认真分析的基础上，最终确定每一项业务是发展，还是维持；是收获还是彻底放弃。
第四步骤是选择增长机会。安排业务组合，是针对企业现有业务的规划。不过，这种规划所预期的销售量和利润往往都会低于企业高层想要超越的计划水平。因为投资组合规划中还包括一些被撤消的业务，以及要重新安排的业务。如果现有的业务不能达到计划水平，管理者就要去寻找新的市场机会。
企业面对的市场机会可以概括为三种类型：密集型增长机会、一体化机会和多角化增长机会。选择不同的市场机会，企业需要制订相应的发展策略。
密集性增长。主要包括：（$）市场渗透战略。是指企业设法在现有市场扩大现有产品的市场份额。具体方法有：刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；设法吸引竞争对手的顾客；尝试说服那些潜在顾客，促使他们购买本企业的产品。（!）市场开发战略。指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销量，从而实现业务的增长。第一，企业可在现有的销售区域内发现新市场，如让电脑从单位进入家庭，剃须刀开发出女性市场；第二，企业可在现有销售区域内寻找新的分销渠道，如果以前主要通过零售商，可增加大型批发渠道来销售；第三，可考虑向国内其他市场，直到国际市场。（(）产品开发策略。指通过向现有市场提供多种改型产品（如增加花色品种、增加规格档次、改进包装），以满足不同顾客的需要，从而扩大销售，实现企业业务的增长。实施重点是改进产品设计，同时也要大力开展以新产品特色为主
管理%&’
要内容的宣传促销活动。
一体化增长。是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同的环节而使自身获得发展机会。主要包括：一是后向一体化。企业向后控制供应商，使供应和生产一体化。具体表现为：企业通过收购、兼并等形式，对它的供给来源取得控制权或所有权。如服装生产企业，兼并纺织厂或印染厂。二是前向一体化。是指企业向前控制下游企业或分销系统（零售商、批发商）。具体表现为：企业通过收购、兼并等形式，对其产品的加工或销售单位取得了控制权或所有权。比如，生产原油的油田自办炼油厂，服装厂决定自己开办专卖店。三是横向一体化。一家企业通过收购一个或几个竞争者，来扩大销售量。如大的服装厂，收购、兼并一些小的服装厂。
多角化增长。当企业的发展机会需要在现有业务之外寻找时，就适于采用多角化增长战略。通常是在利用密集性或一体化的增长战略受到了困难，企业才打破行业界限，寻找新的机会。一是同心性多角化。面对新市场，以原有技术、特长和经验为基础开发新产品。犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业，决定利用原有的设备和技术生产录音机。这种多角化经营，有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势，风险较小，易于成功。二是水平多角化，又称横向多角化增长。即企业针对现有市场的其他需要，采用不同技术，开发新产品，寻求新的增长。这意味着企业向现有产品的顾客提供他们所需要的新产品。如一家农机生产企业，开办一个化肥厂，实行跨行业经营。这种方式，由于是向不熟悉的行业投资，有一定风险；但由于是为原有的顾客服务，易于开拓市场。三是集团式多角化。是指企业发展与原有产品、技术、市场毫无关联的新产品，吸引新顾客，开辟新市场。如海尔集团进入保险市场。这种战略风险较大，一般适用于实力雄厚的大企业，中小企业不宜采用。
责任编辑+张守纪
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“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。$()*年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业管理领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。战略是一个组织为全面实现总目标而对主攻方向，以及资源进行配置的总纲。企业发展战略是企业为了使自己的资源能力同市场环境相适应，加强应变和竞争能力，为实现各种特定目标求得自身发展，而制订的长期性、全局性、方向性和根本性的计划。“企业战略”是一个总称，可进一步划分为企业发展战略、企业营销战略、企业技术开发战略等。
企业发展战略是对企业发展的谋划+是对企业发展整体性、
长远性、基本性的策划。企业发展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺一也不能叫“企业发展战略”。企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目
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张。据介绍，国外的企业家把#
制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，在酝酿阶段要经过调研、拟订草案、咨询、决策等几个阶段。要制定企业发展需要战略，首先要进行调查研究。这种调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。在调研基础上要形成一个企业发展战略草案。为防止发展战略失误、提高科学决策水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。此外，确定企业发展战略要充分发扬民主、依靠集体智慧，也要事先征求有关员工意见。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，要考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的优势和弱点。当分析企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个
因素如何指导或限制着企业的发展。例如，在)
在具体制定阶段+第一步骤是确定任务。一个机构的存在总是为了完成某项任务。确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质什么？谁是我们的顾客？我们能为顾客带来什么价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？是生产汽车，还是生产彩电，是经营日用品，还是经营工业品。能通俗的话来讲：三百六十行，你干哪一行？任何一个企业总有特定的任务。明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域和发展的总方向。企业任务是只“无形的手”，它引导全体员工朝着一个方向前进。
企业任务通常由企业的高级管理层来确定。在确定任务时，要考虑企业的历史，企业周围环境的变化、企业的资源，企业特有的实力等因素。在上述工作的基础上，企业决策层应以书面报告形式明确提出本企业的任务。有效的任务报告书应体现以下四项原则：$、市场导向。即按照目标顾客的需求来阐述企业任务。如，一家生产导向
企业改革与管理!
“争”
的化妆品公司可能这样表述：本公司的任务是生产化妆品。而资生堂的任务表述是：我们出售希望。!、切实可行。即按照企业的实际的资源能力来规定自己的业务范围，做到宽窄适宜。过宽，不但力所不能及，而且也会流于空泛导致任务不明；过窄，则不利于发展企业潜力，影响企业发展。如佳能的任务表述是：我们帮助改进办公效率。(、
鼓舞人心。企业的任务报告书要有激励性，让员工认识到自己工作的重要，对人民生活有益。#、具体明确。任务报告书应具体明确地强调企业要实施的主要政策。这个政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者及其他群体，以尽量限制个人任意解释的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一贯性。
第二步是确立企业目标。企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标。企业目标是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。一般讲。企业目标可以分为长期目标和短期目标，短期目标是指一两年内要达到的目标；长期目标是三年、五年甚至十年以上要达到的目标。企业目标具体包括：产品销售额和销售增长率，产品销售地区、市场占有率、利润投资收益率、产品质量与成本，劳动生产率、产品创新、企业形象等。其中一定的利润和投资收益率是企业最核心的目标。产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标。实现这些目标，对于提高竞争能力、扩展市场、延长产品生命周期、扩大销售，会发挥长远的作用。企业目标，应当明确、可靠、重点突出、易于把握，并且经过努力能够可以实现。一般就来，制订企业目标应符合下列要求：$、多重性。!、时限性。(、数量化。#、可靠性。)、
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企业改革与管理!
应当缩减，哪些应当淘汰，并相应做出投资安排。这一过程就是安排产品组合，目的是合理使用资金，确保投资效益。对现有业务进行评估和分析常用的方法，有波士顿咨询集团法（又称“市场增长率——相对市场份额矩阵”）、通用公司法。比如在波士顿咨询集团法中，根据市场增长率和市场份额，把公司业务分为明星类、问题类、金牛类、瘦狗类。在认真分析的基础上，最终确定每一项业务是发展，还是维持；是收获还是彻底放弃。
第四步骤是选择增长机会。安排业务组合，是针对企业现有业务的规划。不过，这种规划所预期的销售量和利润往往都会低于企业高层想要超越的计划水平。因为投资组合规划中还包括一些被撤消的业务，以及要重新安排的业务。如果现有的业务不能达到计划水平，管理者就要去寻找新的市场机会。
企业面对的市场机会可以概括为三种类型：密集型增长机会、一体化机会和多角化增长机会。选择不同的市场机会，企业需要制订相应的发展策略。
密集性增长。主要包括：（$）市场渗透战略。是指企业设法在现有市场扩大现有产品的市场份额。具体方法有：刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；设法吸引竞争对手的顾客；尝试说服那些潜在顾客，促使他们购买本企业的产品。（!）市场开发战略。指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销量，从而实现业务的增长。第一，企业可在现有的销售区域内发现新市场，如让电脑从单位进入家庭，剃须刀开发出女性市场；第二，企业可在现有销售区域内寻找新的分销渠道，如果以前主要通过零售商，可增加大型批发渠道来销售；第三，可考虑向国内其他市场，直到国际市场。（(）产品开发策略。指通过向现有市场提供多种改型产品（如增加花色品种、增加规格档次、改进包装），以满足不同顾客的需要，从而扩大销售，实现企业业务的增长。实施重点是改进产品设计，同时也要大力开展以新产品特色为主
管理%&’
要内容的宣传促销活动。
一体化增长。是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同的环节而使自身获得发展机会。主要包括：一是后向一体化。企业向后控制供应商，使供应和生产一体化。具体表现为：企业通过收购、兼并等形式，对它的供给来源取得控制权或所有权。如服装生产企业，兼并纺织厂或印染厂。二是前向一体化。是指企业向前控制下游企业或分销系统（零售商、批发商）。具体表现为：企业通过收购、兼并等形式，对其产品的加工或销售单位取得了控制权或所有权。比如，生产原油的油田自办炼油厂，服装厂决定自己开办专卖店。三是横向一体化。一家企业通过收购一个或几个竞争者，来扩大销售量。如大的服装厂，收购、兼并一些小的服装厂。
多角化增长。当企业的发展机会需要在现有业务之外寻找时，就适于采用多角化增长战略。通常是在利用密集性或一体化的增长战略受到了困难，企业才打破行业界限，寻找新的机会。一是同心性多角化。面对新市场，以原有技术、特长和经验为基础开发新产品。犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业，决定利用原有的设备和技术生产录音机。这种多角化经营，有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势，风险较小，易于成功。二是水平多角化，又称横向多角化增长。即企业针对现有市场的其他需要，采用不同技术，开发新产品，寻求新的增长。这意味着企业向现有产品的顾客提供他们所需要的新产品。如一家农机生产企业，开办一个化肥厂，实行跨行业经营。这种方式，由于是向不熟悉的行业投资，有一定风险；但由于是为原有的顾客服务，易于开拓市场。三是集团式多角化。是指企业发展与原有产品、技术、市场毫无关联的新产品，吸引新顾客，开辟新市场。如海尔集团进入保险市场。这种战略风险较大，一般适用于实力雄厚的大企业，中小企业不宜采用。
责任编辑+张守纪
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