浅谈公共关系对企业管理与决策的影响
一、企业公共关系危机的概念、特征、及重要性
（一）企业公共关系危机的概念
所谓企业公共关系就是指由于企业经营不当，同行的恶性竞争以及企业内部因为管理不当导致企业品牌与形象严重受损，甚至引发企业内部人员关系混乱的状态。
（二）企业公共关系危机的特征
企业公共关系危机往往具有不可预见性和意外性。这是因为在市场经济的大前提与价值规律作用的主导大前提下，企业不可能准确提前预知市场的动向，只能根据市场的供求关系以及产品饱和度等因素来预测进行生产。所以，在这一过程中难免会发生预想不到的意外事件，因而造成企业的公共关系危机。举个例子说，就如三鹿集团一样，产品以及生产加工线没有问题，就是原料采集方面与企业生产链没有正确链接，进一步深入说明就是企业公共关系出了问题，因而导致整个企业瞬间倒闭！
（三）处理公共关系危机的重要性
一言以蔽之：百利而无一害。由于危机的不可预见性因而可以知道其带来的危害是大范围的，甚至是致命性的！不好好解决企业公共关系那么企业就难以在日益竞争激烈的社会中生存下去，更别谈良性发展！可以说，怎样正确解决危机问题不仅关系到怎样将损失降到最大化，还是企业最富挑战的难题之一！
二、企业公共关系危机的成因
（一）、管理决策的失误
这应该是发生危机最重要的原因了。企业的生存与否直接与经营决策者得决定有着直接的关系。正所谓“运筹帷幄之间，决胜千里之外”，一个良好的决策带领这企业一路高飞，业绩上扬，可是一个差的决策往往会给企业带来不好的影响，这样的影响是一步步积累的，一旦某个环节发生重大脱节，那么外因马上就会通过内因起作用。三鹿的“奶农-奶站-乳站-乳企”模式就给其带来了毁灭性的打击！
（二）内部人际关系处理不当
所谓和气生财。一个企业一旦人际关系处理不当必然也会埋下死亡的祸根！人们往往很关心自己的人格是否被他人尊重，一旦被侮辱了必然心里很不舒服。都说“人言可畏”，关系不好对企业的形象的打击是难以愈合的！所以，在企业里管理人员一定要多和员工交流以增加彼此的感情，这样他们才会好好地为企业工作，稳固企业的发展基础！
（三）市场运转的预测机制制度不完善
正是由于企业公共关系危机发生的一个深刻原因是由于市场的不稳定造成的，因而一个完善的市场预测机制对企业的作用来说就是不言而喻的了！
兵法有云：知己知彼，百战不殆！这样一个亘古不变的深刻道理我想我们的企业决策者应该看到才对。否则，就如同在黑暗中摸索一样处处碰壁，却不讨好！
（四）法律意识淡薄
作为市场主体一部分的企业，如果没有相应的法律知识的话，在企业运作中会遇到很多难以解决的问题，甚至受利益的驱使而做出违反法律规定的行为来。这不仅给企业本身按了一颗不可摘除的定时炸弹，还影响国家经济发展秩序，浪费资源。越来越偏离良性发展的轨道，致使企业走上灭亡的不归路！
三、企业公共关系危机的解决方法
（一）不回避，从自身找问题，积极调查找到问题源头，及时处理
对于企业来说，既然危机发生了，就不要想完全改变它，能做得就是把损失减少到最小化。危机总是不断扩大的，而媒体对这样的事情总起推波助澜的作用，企业要稳住媒体，争取维护自身的品牌以及形象，迅速从源头解决问题，重铸企业与公众之间的信赖关系才是上策！
（二）树立危机意识和公关意识
这里所说的“危机意识”是特指如何创造一个能让企业克服困难、不被干扰的良好舆论环境的危机公关思维意识。没有危机意识，单纯的硬性危机防预体系是无力的，超前、无形、全面的危机意识才是企业公共关系危机防范中最坚固的防线。此外，面对危机，要诚恳接受批评，努力化解矛盾与危机！
（三）对于危机的处理要有原则
处理危机时的原则，这里鉴于专业水平有限，我就直接援引了。有管理专业人士提出了“5S”，即速度第一（SPEED）、系统运行（SYSTEM）、承担责任（SHOULDER）、真诚沟通（SINCERITY）和权威证实（STANDARD）5个原则，公共关系危机处理中5个原则同样适用，基于潜伏性和意外性是公共关系危机的重要特点，因而面对突如其来的危机，企业应临危不乱。乱则无法看清危机实质，更无法有效地进行整体公关，只有抓住危机实质，充分利用5原则来分析危机产生的原因，才能迅速做出判断，并制定出相应的危机公关方案。
（四）搞好公共关系，团结企业员工共渡难关
面临危机，可以说员工是企业的中流砥柱，要团结他们，一致对外解决问题。因为不管在任何时候企业员工都是亲眼目睹企业的成长与对外是怎样开展公关关系的，对于那些虚假捏造的事实，员工只要团结一致都能轻易将其粉碎。另外加强与媒体合作，找到那些不如实报道的记者，责令其改变报道内容，在必要的时候可以召开新闻发布会，以此作为手段达到解释以及争取其他人员的支持和将信息内容统一的目的，有利于企业稳住自己的阵脚。但是要注意的是，开展这些活动必须要迅速，尽量缩小不良信息扩展的范围，面对问题时，万万不可与其他企业之间相互诋毁，如同360与腾讯那样，虽然难以断定到底谁对谁错，但是对于公众的不良影响至今仍然存在！
（五）产品召回制度
应该说，这是保护企业信誉与形象较重要的手段之一，这不仅可以弥补消费者因此次事件而遭受的损失，更重要的是，通过这样的公关活动从心里上来说企业获得了消费者
潜在认同，毕竟偶然出现错误也是值得谅解的，这样的话，企业在心里上首先就稳住了消费者，竟而利于保护企业与品牌，保障了以后在市场中得以继续竞争的最基本的低位，一举两得，何乐而不为之？
（六）奖励以及安抚相关人员，总结解决危机经验
危机过去之后，要做得一件重要的事情就是安抚以及奖励相关人员，毕竟在危机中他们是与你站在一起的，可见他们对于企业的忠诚。还可以将他们召集在一起分享怎样帮助企业渡过危机的经验，并给予奖励和表彰，不仅利于增进企业与员工的感情，还有利于企业今后进一步发展。还有就是，安抚那些在此次危机中受到损失的消费者以及潜在的消费者，重建企业的信誉与形象，增进彼此的信赖。因为，对于企业来说“顾客永远是上帝”，谁又会得罪上帝呢？
四、经典案例分析
上面综合说了公共关系危机的概念，成因以及怎样解决的方法，那么下面，让我们来具体看看一个经典的案例，以进一步说明公共关系危机的处理及时和方法适合与否对企业的影响！
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可
口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。 可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
我们看到可口可乐公司在处理危机最先想到的方法是召开记者招待会。没错这是将危机及时处理以及把损失降到最小化最有利的武器。不过我还是就上述案例说明自己的一些观点：虽然事故发生后，可口可乐公司的首席执行官依维斯特就马上赶到比利时进行事故原因的澄清，但是事故解决的时间战线拉的太长，以至于公司在10天内股票就下跌了6%，直接的经济损失高达6000万美元，还有那些间接的损失呢？最重要的是自己的消费者以及市场，公司随时面临着失去他们的危机，潜在的价值损失是不可估量的，产品召回，经济补偿，安抚受害者等这些，可口可乐公司都做了，但是做的并不是尽善尽美，甚至重另外一个角度来说是失败的，没有把公司的损失降到最低化！这就表明决策人员还没有认识到危机产生是具有不可预测性，复杂性的。世界各分部的内部决策机构在决策方面肯定存在严重的不足，否则，又怎么会酿成这样的大祸？甚至差点让多年来的品牌信誉付诸东流！以这样的心态在世界竞争市场竞争中又怎样才能保持昂扬向上的竞争势头？难道可口可乐公司真的是大品牌么？这样处理危机的低效率不免让我难以理解，甚至不解！还希望企业公关的决策人员引以为鉴，不可是企业危机在内部蔓延，并采取最快的速度解决危机，把损失降到最小化，让企业在市场竞争中始终处于最有利的地位，这样才能真正做到“知己知彼，百战不殆。”
五、结束语
智者千虑，必有一失。任何企业在发展、成长的路途上不可能总是一帆风顺，正如一位古希腊的哲人所说的那样：“人类的一半活动总是在危机中渡过的”，面对危机最重要的企业的态度。“为之，则难者亦易矣，不为，则易者亦难矣。”前文也提到，解决危机也是企业公关活动最具挑战的活动之一，况且事物都具有两面性，我们不能总看到坏的一面，也应该看到好的那面。在解决危机的过程中，有更多的企业与消费者认识了自己，解决好了危机，并利用危机让他转化为“商机”为企业争取更多潜在消费者，这样才能始终处走在市场前面，才能成为具有强大力量的经济强者！
参考文献：1、唐燕凌,姜国刚.公共关系学[M].清华大学出版社,2007.
2、肖赛兰.论企业发展与危机管理[J].湖北社会科学,2004(9).
3、周永生，现代企业危机管理，复旦大学出版社，2007
4、郑砚农，公共关系与危机管理[J]，数字财富，2004年10月
5、廖为建，吴柏林，公共关系学，高等教育出版社 2000年3月
6、居延安，公共关系学（第二版）复旦大学出版社2001年9月
7、[美]汤姆森·斯迪克兰德，战略管理，北京大学出版社2000年2月
8、张景云，于涛，100个成功的公关策划，机械工业出版社2002年9月
浅谈公共关系对企业管理与决策的影响
一、企业公共关系危机的概念、特征、及重要性
（一）企业公共关系危机的概念
所谓企业公共关系就是指由于企业经营不当，同行的恶性竞争以及企业内部因为管理不当导致企业品牌与形象严重受损，甚至引发企业内部人员关系混乱的状态。
（二）企业公共关系危机的特征
企业公共关系危机往往具有不可预见性和意外性。这是因为在市场经济的大前提与价值规律作用的主导大前提下，企业不可能准确提前预知市场的动向，只能根据市场的供求关系以及产品饱和度等因素来预测进行生产。所以，在这一过程中难免会发生预想不到的意外事件，因而造成企业的公共关系危机。举个例子说，就如三鹿集团一样，产品以及生产加工线没有问题，就是原料采集方面与企业生产链没有正确链接，进一步深入说明就是企业公共关系出了问题，因而导致整个企业瞬间倒闭！
（三）处理公共关系危机的重要性
一言以蔽之：百利而无一害。由于危机的不可预见性因而可以知道其带来的危害是大范围的，甚至是致命性的！不好好解决企业公共关系那么企业就难以在日益竞争激烈的社会中生存下去，更别谈良性发展！可以说，怎样正确解决危机问题不仅关系到怎样将损失降到最大化，还是企业最富挑战的难题之一！
二、企业公共关系危机的成因
（一）、管理决策的失误
这应该是发生危机最重要的原因了。企业的生存与否直接与经营决策者得决定有着直接的关系。正所谓“运筹帷幄之间，决胜千里之外”，一个良好的决策带领这企业一路高飞，业绩上扬，可是一个差的决策往往会给企业带来不好的影响，这样的影响是一步步积累的，一旦某个环节发生重大脱节，那么外因马上就会通过内因起作用。三鹿的“奶农-奶站-乳站-乳企”模式就给其带来了毁灭性的打击！
（二）内部人际关系处理不当
所谓和气生财。一个企业一旦人际关系处理不当必然也会埋下死亡的祸根！人们往往很关心自己的人格是否被他人尊重，一旦被侮辱了必然心里很不舒服。都说“人言可畏”，关系不好对企业的形象的打击是难以愈合的！所以，在企业里管理人员一定要多和员工交流以增加彼此的感情，这样他们才会好好地为企业工作，稳固企业的发展基础！
（三）市场运转的预测机制制度不完善
正是由于企业公共关系危机发生的一个深刻原因是由于市场的不稳定造成的，因而一个完善的市场预测机制对企业的作用来说就是不言而喻的了！
兵法有云：知己知彼，百战不殆！这样一个亘古不变的深刻道理我想我们的企业决策者应该看到才对。否则，就如同在黑暗中摸索一样处处碰壁，却不讨好！
（四）法律意识淡薄
作为市场主体一部分的企业，如果没有相应的法律知识的话，在企业运作中会遇到很多难以解决的问题，甚至受利益的驱使而做出违反法律规定的行为来。这不仅给企业本身按了一颗不可摘除的定时炸弹，还影响国家经济发展秩序，浪费资源。越来越偏离良性发展的轨道，致使企业走上灭亡的不归路！
三、企业公共关系危机的解决方法
（一）不回避，从自身找问题，积极调查找到问题源头，及时处理
对于企业来说，既然危机发生了，就不要想完全改变它，能做得就是把损失减少到最小化。危机总是不断扩大的，而媒体对这样的事情总起推波助澜的作用，企业要稳住媒体，争取维护自身的品牌以及形象，迅速从源头解决问题，重铸企业与公众之间的信赖关系才是上策！
（二）树立危机意识和公关意识
这里所说的“危机意识”是特指如何创造一个能让企业克服困难、不被干扰的良好舆论环境的危机公关思维意识。没有危机意识，单纯的硬性危机防预体系是无力的，超前、无形、全面的危机意识才是企业公共关系危机防范中最坚固的防线。此外，面对危机，要诚恳接受批评，努力化解矛盾与危机！
（三）对于危机的处理要有原则
处理危机时的原则，这里鉴于专业水平有限，我就直接援引了。有管理专业人士提出了“5S”，即速度第一（SPEED）、系统运行（SYSTEM）、承担责任（SHOULDER）、真诚沟通（SINCERITY）和权威证实（STANDARD）5个原则，公共关系危机处理中5个原则同样适用，基于潜伏性和意外性是公共关系危机的重要特点，因而面对突如其来的危机，企业应临危不乱。乱则无法看清危机实质，更无法有效地进行整体公关，只有抓住危机实质，充分利用5原则来分析危机产生的原因，才能迅速做出判断，并制定出相应的危机公关方案。
（四）搞好公共关系，团结企业员工共渡难关
面临危机，可以说员工是企业的中流砥柱，要团结他们，一致对外解决问题。因为不管在任何时候企业员工都是亲眼目睹企业的成长与对外是怎样开展公关关系的，对于那些虚假捏造的事实，员工只要团结一致都能轻易将其粉碎。另外加强与媒体合作，找到那些不如实报道的记者，责令其改变报道内容，在必要的时候可以召开新闻发布会，以此作为手段达到解释以及争取其他人员的支持和将信息内容统一的目的，有利于企业稳住自己的阵脚。但是要注意的是，开展这些活动必须要迅速，尽量缩小不良信息扩展的范围，面对问题时，万万不可与其他企业之间相互诋毁，如同360与腾讯那样，虽然难以断定到底谁对谁错，但是对于公众的不良影响至今仍然存在！
（五）产品召回制度
应该说，这是保护企业信誉与形象较重要的手段之一，这不仅可以弥补消费者因此次事件而遭受的损失，更重要的是，通过这样的公关活动从心里上来说企业获得了消费者
潜在认同，毕竟偶然出现错误也是值得谅解的，这样的话，企业在心里上首先就稳住了消费者，竟而利于保护企业与品牌，保障了以后在市场中得以继续竞争的最基本的低位，一举两得，何乐而不为之？
（六）奖励以及安抚相关人员，总结解决危机经验
危机过去之后，要做得一件重要的事情就是安抚以及奖励相关人员，毕竟在危机中他们是与你站在一起的，可见他们对于企业的忠诚。还可以将他们召集在一起分享怎样帮助企业渡过危机的经验，并给予奖励和表彰，不仅利于增进企业与员工的感情，还有利于企业今后进一步发展。还有就是，安抚那些在此次危机中受到损失的消费者以及潜在的消费者，重建企业的信誉与形象，增进彼此的信赖。因为，对于企业来说“顾客永远是上帝”，谁又会得罪上帝呢？
四、经典案例分析
上面综合说了公共关系危机的概念，成因以及怎样解决的方法，那么下面，让我们来具体看看一个经典的案例，以进一步说明公共关系危机的处理及时和方法适合与否对企业的影响！
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可
口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。 可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
我们看到可口可乐公司在处理危机最先想到的方法是召开记者招待会。没错这是将危机及时处理以及把损失降到最小化最有利的武器。不过我还是就上述案例说明自己的一些观点：虽然事故发生后，可口可乐公司的首席执行官依维斯特就马上赶到比利时进行事故原因的澄清，但是事故解决的时间战线拉的太长，以至于公司在10天内股票就下跌了6%，直接的经济损失高达6000万美元，还有那些间接的损失呢？最重要的是自己的消费者以及市场，公司随时面临着失去他们的危机，潜在的价值损失是不可估量的，产品召回，经济补偿，安抚受害者等这些，可口可乐公司都做了，但是做的并不是尽善尽美，甚至重另外一个角度来说是失败的，没有把公司的损失降到最低化！这就表明决策人员还没有认识到危机产生是具有不可预测性，复杂性的。世界各分部的内部决策机构在决策方面肯定存在严重的不足，否则，又怎么会酿成这样的大祸？甚至差点让多年来的品牌信誉付诸东流！以这样的心态在世界竞争市场竞争中又怎样才能保持昂扬向上的竞争势头？难道可口可乐公司真的是大品牌么？这样处理危机的低效率不免让我难以理解，甚至不解！还希望企业公关的决策人员引以为鉴，不可是企业危机在内部蔓延，并采取最快的速度解决危机，把损失降到最小化，让企业在市场竞争中始终处于最有利的地位，这样才能真正做到“知己知彼，百战不殆。”
五、结束语
智者千虑，必有一失。任何企业在发展、成长的路途上不可能总是一帆风顺，正如一位古希腊的哲人所说的那样：“人类的一半活动总是在危机中渡过的”，面对危机最重要的企业的态度。“为之，则难者亦易矣，不为，则易者亦难矣。”前文也提到，解决危机也是企业公关活动最具挑战的活动之一，况且事物都具有两面性，我们不能总看到坏的一面，也应该看到好的那面。在解决危机的过程中，有更多的企业与消费者认识了自己，解决好了危机，并利用危机让他转化为“商机”为企业争取更多潜在消费者，这样才能始终处走在市场前面，才能成为具有强大力量的经济强者！
参考文献：1、唐燕凌,姜国刚.公共关系学[M].清华大学出版社,2007.
2、肖赛兰.论企业发展与危机管理[J].湖北社会科学,2004(9).
3、周永生，现代企业危机管理，复旦大学出版社，2007
4、郑砚农，公共关系与危机管理[J]，数字财富，2004年10月
5、廖为建，吴柏林，公共关系学，高等教育出版社 2000年3月
6、居延安，公共关系学（第二版）复旦大学出版社2001年9月
7、[美]汤姆森·斯迪克兰德，战略管理，北京大学出版社2000年2月
8、张景云，于涛，100个成功的公关策划，机械工业出版社2002年9月