项目进度管理方案
目录
一、 目的
二、 适用范围
三、 工程部职责
3.1 技术管理职责
3.2 现场检查管理职责
四、 进度控制管理流程
五、 项目进度控制措施
5.1项目进度计划的编制与审核
5.1.1《项目总体施工进度控制计划》的编制
5.1.2《阶段性进度控制计划》的编制
5.1.3分包进场计划、甲供材料和设备采购计划和进场计划、资金使
用计划的编制
5.2对承包商进度计划的审核
5.2.1总包施工进度计划的审核
5.2.2甲方分包工程施工进度计划的审核
5.3进度计划的控制与协调
5.3.1进度计划控制与调整
5.3.2计划协调管理
5.4进度控制的主要节点
5.5奖惩机制
项目进度计划管理方案
一、 目的
为确保公司各工程建设项目按目标计划顺利完成，规范工程
进度的管理，及时对工程进度进行纠偏，达到有效控制进度、如期交房的目的，特制定本方案。
二、 适用范围
本管理方案适用于公司所有在建开发项目。
三、 工程部职责
3.1技术管理职责
根据《项目策划书》编写项目施工总体进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、分包工程进场计划、甲供材料及设备采购计划和进场计划、资金使用计划
协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底
组织对施工组织设计和重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题
3.2现场检查管理职责
定期检查各项目现场进度、质量、安全、文明施工、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议
组织召开工程例会，分析项目进度计划施工情况，及时调整各项计划
四、 进度控制管理流程
见《项目进度控制管理工作流程》
五、 项目进度控制措施
5.1项目进度计划的编制与审核
5.1.1《项目总体施工进度控制计划》编制
研究项目发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。
按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程，确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。
根据发展计划和有关工期定额，合理确定各项工作的持续时间，科学安排各项工作之间的搭接关系，绘制网络计划图
检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。 《项目总体施工进度控制计划》编制完成后，工程部组织对计划进行会审，设计部、财务部对有关图纸、分包及资金使用等进度提出意见，会审通过后报公司审批。
5.1.2《阶段性施工进度控制计划》编制
熟悉施工图、施工合同，参照《项目总体施工进度控制计划》及施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料
确定施工流向，划分施工阶段和施工层，分解细化至分项工程 分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要清理工序前后逻辑关系，绘制工序网络图
计算工程量，确定各项工作持续时间
合理确定各项工作之间的逻辑关系，绘制网络图，并根据建设计划的工期要求进行优化
5.1.3分包进场计划、甲供材料和设备采购计划和进场计划、资金使用计划的编制
分析项目总体施工进度控制计划和阶段性施工进度控制计划，合
理确定分包商及材料进场的时间要求
估算各阶段工程量，充分考虑施工准备及材料加工运输需用的时间
编制甲供材料设备进场计划要考虑材料性质、现场库存及保管能力
5.2对承包商进度计划的审核
5.2.1总包施工进度计划的审核
施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。
工程部着重审核《施工组织设计》中施工总进度计划与《项目总体开发计划》的要求的符合性。施工总进度计划安排应符合实际情况， 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据（并附计算过程），并应绘制各工种劳动力分布曲线。施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需要甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划。应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等）。对其中配合销售的工作应由具体的安排。 对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后总承包商按批准的《施工组织设计》中计划安排进行施工，监理公司按此计划进行监督。
5.2.2甲方分包工程施工进度计划的审核
各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，工程部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
5.3进度计划的控制与协调
5.3.1进度计划控制与调整
项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。工程部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报公司批准。
施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段监理和工程部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。监理和工程部每周召开进度工作汇报会，对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。
出现进度偏差后，工程部和监理应及时采取以下相应方法和措施进行控制：
日计划偏差：现场日常口头方式；
周计划偏差：由工程部制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；
月计划偏差：由公司制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；
5.3.2计划协调管理
工程部与前期开发部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、
分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总体开发计划》要求，编制切实可行的相关工作计划，当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司《项目总体开发计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响关键目标的，应上报公司总经理层。工程部将调整后的计划下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。
施工过程中，总包单位应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境，并进行统一管理。工程部负责协调和监督总包和甲方分包、甲供材料供应商的关系。
施工过程中，工程部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或现场签证单必须在规定的时限内完成审批程序。
工程部应积极与质监站、消防局、煤气公司、供热公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证项目计划的顺利实施。对于项目交通及周边协调工作也应及时做好协调工作。
5.4进度控制的主要节点
工程进度计划的关键控制节点
前期工程：三通一平；
基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；
主体工程（形象进度）：
A、主体每层楼面（含地下室）；
B、主体封顶及每层砌体；
C、主体验收；
D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷（分层）；
E、室内水电安装（分层）；
F、窗框及栏杆安装（分层）；
G、外架拆除（分层）；
H、室外明沟及散水；
I、分户验收；
J、防雷检测、使用功能检测及验收；
K、单位工程竣工验收；
L、交房及分户交接。
配套工程
A、电梯验收；
B、消防验收；
C、煤气验收；
D、智能化验收；
E、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；
F、电视电话验收；
环境景观工程
A、道路水系
B、场地整形（垒土）
C、绿化
D、照明
E、竣工验收
5.5奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加
关键节点奖惩机制：配合销售工作、、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：（例，仅供参考）
1) 施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。
2) 整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。
项目进度管理方案
目录
一、 目的
二、 适用范围
三、 工程部职责
3.1 技术管理职责
3.2 现场检查管理职责
四、 进度控制管理流程
五、 项目进度控制措施
5.1项目进度计划的编制与审核
5.1.1《项目总体施工进度控制计划》的编制
5.1.2《阶段性进度控制计划》的编制
5.1.3分包进场计划、甲供材料和设备采购计划和进场计划、资金使
用计划的编制
5.2对承包商进度计划的审核
5.2.1总包施工进度计划的审核
5.2.2甲方分包工程施工进度计划的审核
5.3进度计划的控制与协调
5.3.1进度计划控制与调整
5.3.2计划协调管理
5.4进度控制的主要节点
5.5奖惩机制
项目进度计划管理方案
一、 目的
为确保公司各工程建设项目按目标计划顺利完成，规范工程
进度的管理，及时对工程进度进行纠偏，达到有效控制进度、如期交房的目的，特制定本方案。
二、 适用范围
本管理方案适用于公司所有在建开发项目。
三、 工程部职责
3.1技术管理职责
根据《项目策划书》编写项目施工总体进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、分包工程进场计划、甲供材料及设备采购计划和进场计划、资金使用计划
协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底
组织对施工组织设计和重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题
3.2现场检查管理职责
定期检查各项目现场进度、质量、安全、文明施工、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议
组织召开工程例会，分析项目进度计划施工情况，及时调整各项计划
四、 进度控制管理流程
见《项目进度控制管理工作流程》
五、 项目进度控制措施
5.1项目进度计划的编制与审核
5.1.1《项目总体施工进度控制计划》编制
研究项目发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。
按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程，确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。
根据发展计划和有关工期定额，合理确定各项工作的持续时间，科学安排各项工作之间的搭接关系，绘制网络计划图
检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。 《项目总体施工进度控制计划》编制完成后，工程部组织对计划进行会审，设计部、财务部对有关图纸、分包及资金使用等进度提出意见，会审通过后报公司审批。
5.1.2《阶段性施工进度控制计划》编制
熟悉施工图、施工合同，参照《项目总体施工进度控制计划》及施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料
确定施工流向，划分施工阶段和施工层，分解细化至分项工程 分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要清理工序前后逻辑关系，绘制工序网络图
计算工程量，确定各项工作持续时间
合理确定各项工作之间的逻辑关系，绘制网络图，并根据建设计划的工期要求进行优化
5.1.3分包进场计划、甲供材料和设备采购计划和进场计划、资金使用计划的编制
分析项目总体施工进度控制计划和阶段性施工进度控制计划，合
理确定分包商及材料进场的时间要求
估算各阶段工程量，充分考虑施工准备及材料加工运输需用的时间
编制甲供材料设备进场计划要考虑材料性质、现场库存及保管能力
5.2对承包商进度计划的审核
5.2.1总包施工进度计划的审核
施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。
工程部着重审核《施工组织设计》中施工总进度计划与《项目总体开发计划》的要求的符合性。施工总进度计划安排应符合实际情况， 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据（并附计算过程），并应绘制各工种劳动力分布曲线。施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需要甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划。应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等）。对其中配合销售的工作应由具体的安排。 对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后总承包商按批准的《施工组织设计》中计划安排进行施工，监理公司按此计划进行监督。
5.2.2甲方分包工程施工进度计划的审核
各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，工程部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
5.3进度计划的控制与协调
5.3.1进度计划控制与调整
项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。工程部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报公司批准。
施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段监理和工程部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。监理和工程部每周召开进度工作汇报会，对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。
出现进度偏差后，工程部和监理应及时采取以下相应方法和措施进行控制：
日计划偏差：现场日常口头方式；
周计划偏差：由工程部制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；
月计划偏差：由公司制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；
5.3.2计划协调管理
工程部与前期开发部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、
分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总体开发计划》要求，编制切实可行的相关工作计划，当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司《项目总体开发计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响关键目标的，应上报公司总经理层。工程部将调整后的计划下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。
施工过程中，总包单位应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境，并进行统一管理。工程部负责协调和监督总包和甲方分包、甲供材料供应商的关系。
施工过程中，工程部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或现场签证单必须在规定的时限内完成审批程序。
工程部应积极与质监站、消防局、煤气公司、供热公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证项目计划的顺利实施。对于项目交通及周边协调工作也应及时做好协调工作。
5.4进度控制的主要节点
工程进度计划的关键控制节点
前期工程：三通一平；
基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；
主体工程（形象进度）：
A、主体每层楼面（含地下室）；
B、主体封顶及每层砌体；
C、主体验收；
D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷（分层）；
E、室内水电安装（分层）；
F、窗框及栏杆安装（分层）；
G、外架拆除（分层）；
H、室外明沟及散水；
I、分户验收；
J、防雷检测、使用功能检测及验收；
K、单位工程竣工验收；
L、交房及分户交接。
配套工程
A、电梯验收；
B、消防验收；
C、煤气验收；
D、智能化验收；
E、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；
F、电视电话验收；
环境景观工程
A、道路水系
B、场地整形（垒土）
C、绿化
D、照明
E、竣工验收
5.5奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加
关键节点奖惩机制：配合销售工作、、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：（例，仅供参考）
1) 施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。
2) 整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。