1、 不同的项目组织结构之间有什么区别？
答就项目组织而言，一般可划分为三类：职能式、项目式和矩阵式。其中职能式是一种传统的组织结构类型，在结构中每一个职能部门对应一种专业分工，或者对应一条新产品线；另一种是基于项目的组织结构，每一个部门或项目组织负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束；而矩阵式的项目组织结构是介于二者之间的一种组织结构图。
2、 项目组织的结构设置有哪些基本原则？
答：当项目涉及的部门越多、内容越新、各职能部门利益越深，所需协调能力越强时，那么就需要采用更有效支持项目管理的项目组织结构。在实践中，究竟选择那一种项目组织结构没有一个可寻的公式，一般要在充分考虑各种项目组织结构的特点、企业特点，项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能做出较多适当的选择。
3、 项目经理的选拔程序是什么？为什么做项目经理一定要遵循“程序”？
答：对项目经理进行选拔时，要遵循一定的程序并运用一定的方法，具体的选拔程序：（1）了解项目的特点；（2）特色候选人；（3）进行民意测验；（4）绩效考核；（5）素质和能力测评；（6）综合评价；（7）择优选择项目经理。
项目经理是整个项目组织的灵魂，是项目组织综合很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。因此，对项目经理的技能、个人素质等方面要求较高，只有通过选拔才能选出优质合格的项目经理。
4、 为什么要进行项目的范围管理？
答：确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：（1）可提高项目费用、时间和资源估算的准确性；（2）提供了项目进度衡量和控制的基准；（3）有助于清楚的分派责任。
5、 项目范围管理的过程是什么？
答：项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
6、 谈谈你对工作分解结构分解的认识，并举例说明。
答：项目工作分解结构是由那些构成并界定项目总体范围的项目要素，按照一定原则分类编组构成的一种层次型结构体系。它是有关项目任务和详细描述，构成了一个项目的工作范围。一个正式的项目工作分解结构经常以图表形式给出。项目工作分解结构最低层次上的工作通常被称作“工作包”，这些工作包可以在项目时间管理中进一步被分解，从而获得项目实施中需要开展的各项活动。
7、 进行项目范围变更控制的原因是什么？
答：其原因：（1）项目的生命周期。周期越长，项目的范围就越容易发生变更；（2）项目的组织。组织越科学、有力，则更有效的制约项目范围的变化；（3）项目经理的素质。除此之外，还有如对项目的需求识别和表达不准确，计划内出差错，原定的某项活动不能实现、外部环境发生变化等等。
1：项目人力资源管理的定义是什么？
答：人是一个组织中最重要的资源，人的因素也是决定项目成败的关键因素。对项目经理而言，人力资源的管理是他们面临的最大挑战。项目的人力资源管理是指对参与或涉及项目的人力资源（包括所有的项目干系人——项目发起人、客户、分包商等）进行管理所开展的一系列过程和工作。
2、项目人力资源管理具有哪些特点？
答：（1）暂时性；（2）责任关系相对复杂；（3）方法虽项目生命周期阶段的不同而变化。
3、项目人力资源管理的最终目标是什么？
答：项目人力资源的根本目的在于充分发挥涉及项目的各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更高效地实现项目的目标。
4、建立项目组织结构时，常常会受到很多条件的限制，这些限制条件包括哪些方面？ 答：（1）执行组织的组织结构；（协议或合同要求）；（3）项目管理团队的偏好；（4）预期指派的人员。
5、按时间（以月为计算单位）、工种和投入人数编制一个国际工程承包项目的施工人员管理计划，请列出具体内容。
答：在编制一个国际工程承包项目的施工人员管理计划时，应按时间（一般以月为计算单位）、工种和投入人数进行编制，具体包括：（1）每个月各工种投入的人数、施工高峰期的持续时间、施工周期、施工进场时间性等；（2）整个项目每月投入的总人数、高峰期的人数、高峰期的持续时间、总施工期等；（3）各个工种的总计划人月数：（4）整个项目的计划人月数；
（5）执行组织自派人员与当地雇用人员的各自数量及两者之间比例等。在项目人员管理计划中，应当特别注意从项目中撤出不再需要的项目团队成员的形式与方法，目的是使这些人员能愉快的离开本项目，投入到下一份工作之内，一般注意两点：（1）尽量减少或消除在一些工作或任务的空隙时间硬功夫性加入某些“制造工作或任务”；（2）减少或消除未来工作的不确定性，以提高员工士气。
6、简述有效团队的特征。
答：项目团队是指被分派到某个项目中工作的一组人员，他们互相依赖，齐心协力工作，以实现项目目标。项目团队工作是否有效率，决定着项目的成败，是项目成功的关键。有效的项目团队特征包括：（1）对项目目标的清晰理解；（2）对每位成员的角色和职责的明确期望；
（3）目标导向；（4）高度的合作互助；（5）高度信任。
7、简述马斯洛的需求层次理论。
答：马斯洛的需求层次理论分为五部分：（1）生理；（2）安全；（3）社交；（4）尊重；（5））自我实现。
8、 团队绩效考核的内容有哪些？
答：项目绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、人事决策与调整等。
9、 在进行绩效考核时，应选用科学、合理、可行的考核方法，主要包括哪些方面？
答：（1）书面鉴定法；（2）关键事件法；（3）评分表法；（4）排序法；（5）目标管理法。
10、 项目沟通管理的定义是什么？
答：项目沟通管理是指确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，有利于项目目标的实现一系列管理活动。
11、试画出沟通联络过程图。
答：沟通一个过程，完整的沟通过程包括七个环节，如下图：
12、项目沟通管理的基本作用包括哪些方面？
答：沟通管理在一个组织项目的运营体系中发挥以下基本作用：（1）降低项目实施过程模糊性；（2）实现有效管理；（3）满足员工对信息的需要；（40构建工作关系。
13、项目沟通主要采取哪些方式？
答：由于项目沟通是一个十分复杂的社会现象，我们把它分成五种方法：（1）项目正式沟通与项目非正式沟通；（2）下行沟通、上行沟通与平行沟通；（3）书面沟通与口头沟通；（4）单项沟通与双向沟通；（5）言语沟通与非言语沟通。
14、哪些情况容易造成沟通障碍？为什么？
答：项目沟通虽然是项目中的必要活动，但客观上或主观上都存在着有形或无形的障碍，使项目成员无法达到有效的沟通目的，一般来说，这些障碍大致可分为三大类：（1）信息传送的问题。由于障碍，传达工具不灵、组织庞大、地位障碍等原因，使信息无法正常传送。（2）语言的问题。由于专门术语过细、字义含糊影响了交流。（3）沟通参与者行为和心理上的问题。由于感知差异、歪曲事实、不实事求是等，使沟通受到影响。
15、为什么项目中存在各种冲突？有哪些冲突？
答：项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目冲突是项目内外某些关系不协调的结果，一定形态的项目冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。
在项目中，冲突是客观存在的，也是经常发生的。从项目冲突发生的层次和特征的不同，项目冲突可分为人际冲突、群体或部门冲突、个人与群体或部门之间的冲突以及外部环境之间的冲突。
16、人际冲突的含义是什么？
答：人际冲突指的是群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上的个体由于意见、情感不一致而互相作用时导致的冲突。项目人际冲突一般含有两个层面，即同一层级的个人之间的横向关系冲突和不同层级的个人之间的纵向关系冲突。前者如一般项目团队成员之间的冲突，后者如项目负责人或管理者与团队成员之间的冲突，二者在地位层次上存在差异。
17、如何解决项目中的冲突？
答：（一）回避；（二）强制；（三）仲裁或裁决；（四）沟通和协调；（五）发泄。 第五单元
1、 为什么要进行项目风险管理？
答：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。举例来说，风险成因可能是需要获取某种许可，或是项目的人力资源受到限制。风险事件本身则是获取许可所花费的时间可能比计划的要长，或是可能没有充分的人员来完成项目工作。以上任何一种不确定事件一旦发生，都会给项目的成本、进度计划、或质量带来某种后果。
2、 项目风险形成的原因有哪些？
答：风险源于存在于所有项目之中的不确定因素。风险可分为已知风险与未知风险。已知风险是那些已经经过识别和分析的风险。对于已知风险，进行相应的计划管理是可能的。虽然项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。
3、 项目风险识别的方法有哪些？
答：在项目风险识别过程中，一般要借助于一些技术和工具，这样不但识别风险的效率高而且操作规范，不容易产生遗漏。在具体应用过程中要结合项目的具体情况，组合起来应用这些工具。（1）流程图法；（2）头脑风险法；（3）情景分析法；（4）德尔菲法。
4、 项目风险有哪些类型？
答：项目风险类型很多，但不尽相同的。根据不同的分类标准项目风险有五类：（1）技术、性能和质量风险；（2）项目管理体制风险；（3）组织风险；（4）信用风险；（5）项目外部风险。
5、 项目风险评估的方法有哪些？
答：（1）盈亏平衡分析；（2）敏感性分析；（3）期望值法。
6、 项目风险控制法过程是什么？
答：风险控制发生在项目风险管理的全过程中，根据风险发生的时间顺序可分为如下三种：
（1）事前风险控制；（2）事中风险控制；（3）事后风险控制。
7、 进行项目采购管理的基本出发点是什么?
答：所谓项目采购管理，是指为保障项目物资供应而对项目采购进货活动所进行的管理活动，是对整个项目采购活动的计划组织、指挥、协调和控制活动。具体的采购管理，包括制定采购计划、对采购活动的管理、对采购人员的管理、对采购资金的管理、运输的管理、采购评价和采购监控，也包括建立采购组织、采购管理机制、采购基础建设等。而一般意义上采购管理是指站在项目的立场上，对整个项目采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。
8、 简述订货点法的原理。
答；在计算机出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，然后根据订单催货。这种方法有各种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”的原则，以便需要时随时取用。订货点法依靠对库存补充周期内的需求量进行预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。安全库存的设置是为了应对需求的波动。一旦库存储备低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。
订货点的基本公式是：订货点=单位时区的需求量X订货提前期+安全库存量。如果某项物料的需求量为每天100件，提前期为6天，并保持2天的安全库存量，那么，该物料的订货点计算如下：（100X+200）=800件。
9、 项目招标管理的流程是什么？
答：项目管理是一个复杂的系统工程，它涉及各个方面各个环节，一个完整的招标过程，基本上可以分为以下六个阶段：（1）策划；（2）招标；（3）投标；（4）开标；（5）评标；（6）定标。
10、 如何进行项目的合同管理？
答：合同管理是项目采购管理的实施阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。合同各方，包括业主、承包商和咨询工程师，都十分重视合同的管理工作。因为合同管理直接关系到项目实施是否顺利，各方的利益是否能够得到保护。
合同管理指参与项目各方均应在合同实施过程中自觉、认真、严格的遵守所签订合同的各项规定和要求，按照各自的职责行使各自的权利、履行各自的义务，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。
11、 采购合同订立应遵循哪些原则？
答：根据《合同法》的有关规定，订立采购合同应遵循以下原则：（1）平等原则；（2）自愿原则；（3）公平原则；（4）诚实信用原则；（5）遵守法律、行政法规，尊重社会公德的原则。
12、 项目采购合同发生变更后，如何避免合同纠纷发展成为法律争端？
答：项目采购合同在变更后，时常会发生合同纠纷。项目组织要对显在或潜在的合同纠纷采取适当措施，尽可能避免合同纠纷发展成为法律争端。解决项目采购合同纠纷的主要方式有：
（1）协商解决；（2）调解解决；(3)仲裁和诉讼解决。
1、 不同的项目组织结构之间有什么区别？
答就项目组织而言，一般可划分为三类：职能式、项目式和矩阵式。其中职能式是一种传统的组织结构类型，在结构中每一个职能部门对应一种专业分工，或者对应一条新产品线；另一种是基于项目的组织结构，每一个部门或项目组织负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束；而矩阵式的项目组织结构是介于二者之间的一种组织结构图。
2、 项目组织的结构设置有哪些基本原则？
答：当项目涉及的部门越多、内容越新、各职能部门利益越深，所需协调能力越强时，那么就需要采用更有效支持项目管理的项目组织结构。在实践中，究竟选择那一种项目组织结构没有一个可寻的公式，一般要在充分考虑各种项目组织结构的特点、企业特点，项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能做出较多适当的选择。
3、 项目经理的选拔程序是什么？为什么做项目经理一定要遵循“程序”？
答：对项目经理进行选拔时，要遵循一定的程序并运用一定的方法，具体的选拔程序：（1）了解项目的特点；（2）特色候选人；（3）进行民意测验；（4）绩效考核；（5）素质和能力测评；（6）综合评价；（7）择优选择项目经理。
项目经理是整个项目组织的灵魂，是项目组织综合很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。因此，对项目经理的技能、个人素质等方面要求较高，只有通过选拔才能选出优质合格的项目经理。
4、 为什么要进行项目的范围管理？
答：确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：（1）可提高项目费用、时间和资源估算的准确性；（2）提供了项目进度衡量和控制的基准；（3）有助于清楚的分派责任。
5、 项目范围管理的过程是什么？
答：项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
6、 谈谈你对工作分解结构分解的认识，并举例说明。
答：项目工作分解结构是由那些构成并界定项目总体范围的项目要素，按照一定原则分类编组构成的一种层次型结构体系。它是有关项目任务和详细描述，构成了一个项目的工作范围。一个正式的项目工作分解结构经常以图表形式给出。项目工作分解结构最低层次上的工作通常被称作“工作包”，这些工作包可以在项目时间管理中进一步被分解，从而获得项目实施中需要开展的各项活动。
7、 进行项目范围变更控制的原因是什么？
答：其原因：（1）项目的生命周期。周期越长，项目的范围就越容易发生变更；（2）项目的组织。组织越科学、有力，则更有效的制约项目范围的变化；（3）项目经理的素质。除此之外，还有如对项目的需求识别和表达不准确，计划内出差错，原定的某项活动不能实现、外部环境发生变化等等。
1：项目人力资源管理的定义是什么？
答：人是一个组织中最重要的资源，人的因素也是决定项目成败的关键因素。对项目经理而言，人力资源的管理是他们面临的最大挑战。项目的人力资源管理是指对参与或涉及项目的人力资源（包括所有的项目干系人——项目发起人、客户、分包商等）进行管理所开展的一系列过程和工作。
2、项目人力资源管理具有哪些特点？
答：（1）暂时性；（2）责任关系相对复杂；（3）方法虽项目生命周期阶段的不同而变化。
3、项目人力资源管理的最终目标是什么？
答：项目人力资源的根本目的在于充分发挥涉及项目的各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更高效地实现项目的目标。
4、建立项目组织结构时，常常会受到很多条件的限制，这些限制条件包括哪些方面？ 答：（1）执行组织的组织结构；（协议或合同要求）；（3）项目管理团队的偏好；（4）预期指派的人员。
5、按时间（以月为计算单位）、工种和投入人数编制一个国际工程承包项目的施工人员管理计划，请列出具体内容。
答：在编制一个国际工程承包项目的施工人员管理计划时，应按时间（一般以月为计算单位）、工种和投入人数进行编制，具体包括：（1）每个月各工种投入的人数、施工高峰期的持续时间、施工周期、施工进场时间性等；（2）整个项目每月投入的总人数、高峰期的人数、高峰期的持续时间、总施工期等；（3）各个工种的总计划人月数：（4）整个项目的计划人月数；
（5）执行组织自派人员与当地雇用人员的各自数量及两者之间比例等。在项目人员管理计划中，应当特别注意从项目中撤出不再需要的项目团队成员的形式与方法，目的是使这些人员能愉快的离开本项目，投入到下一份工作之内，一般注意两点：（1）尽量减少或消除在一些工作或任务的空隙时间硬功夫性加入某些“制造工作或任务”；（2）减少或消除未来工作的不确定性，以提高员工士气。
6、简述有效团队的特征。
答：项目团队是指被分派到某个项目中工作的一组人员，他们互相依赖，齐心协力工作，以实现项目目标。项目团队工作是否有效率，决定着项目的成败，是项目成功的关键。有效的项目团队特征包括：（1）对项目目标的清晰理解；（2）对每位成员的角色和职责的明确期望；
（3）目标导向；（4）高度的合作互助；（5）高度信任。
7、简述马斯洛的需求层次理论。
答：马斯洛的需求层次理论分为五部分：（1）生理；（2）安全；（3）社交；（4）尊重；（5））自我实现。
8、 团队绩效考核的内容有哪些？
答：项目绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、人事决策与调整等。
9、 在进行绩效考核时，应选用科学、合理、可行的考核方法，主要包括哪些方面？
答：（1）书面鉴定法；（2）关键事件法；（3）评分表法；（4）排序法；（5）目标管理法。
10、 项目沟通管理的定义是什么？
答：项目沟通管理是指确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，有利于项目目标的实现一系列管理活动。
11、试画出沟通联络过程图。
答：沟通一个过程，完整的沟通过程包括七个环节，如下图：
12、项目沟通管理的基本作用包括哪些方面？
答：沟通管理在一个组织项目的运营体系中发挥以下基本作用：（1）降低项目实施过程模糊性；（2）实现有效管理；（3）满足员工对信息的需要；（40构建工作关系。
13、项目沟通主要采取哪些方式？
答：由于项目沟通是一个十分复杂的社会现象，我们把它分成五种方法：（1）项目正式沟通与项目非正式沟通；（2）下行沟通、上行沟通与平行沟通；（3）书面沟通与口头沟通；（4）单项沟通与双向沟通；（5）言语沟通与非言语沟通。
14、哪些情况容易造成沟通障碍？为什么？
答：项目沟通虽然是项目中的必要活动，但客观上或主观上都存在着有形或无形的障碍，使项目成员无法达到有效的沟通目的，一般来说，这些障碍大致可分为三大类：（1）信息传送的问题。由于障碍，传达工具不灵、组织庞大、地位障碍等原因，使信息无法正常传送。（2）语言的问题。由于专门术语过细、字义含糊影响了交流。（3）沟通参与者行为和心理上的问题。由于感知差异、歪曲事实、不实事求是等，使沟通受到影响。
15、为什么项目中存在各种冲突？有哪些冲突？
答：项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目冲突是项目内外某些关系不协调的结果，一定形态的项目冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。
在项目中，冲突是客观存在的，也是经常发生的。从项目冲突发生的层次和特征的不同，项目冲突可分为人际冲突、群体或部门冲突、个人与群体或部门之间的冲突以及外部环境之间的冲突。
16、人际冲突的含义是什么？
答：人际冲突指的是群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上的个体由于意见、情感不一致而互相作用时导致的冲突。项目人际冲突一般含有两个层面，即同一层级的个人之间的横向关系冲突和不同层级的个人之间的纵向关系冲突。前者如一般项目团队成员之间的冲突，后者如项目负责人或管理者与团队成员之间的冲突，二者在地位层次上存在差异。
17、如何解决项目中的冲突？
答：（一）回避；（二）强制；（三）仲裁或裁决；（四）沟通和协调；（五）发泄。 第五单元
1、 为什么要进行项目风险管理？
答：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。举例来说，风险成因可能是需要获取某种许可，或是项目的人力资源受到限制。风险事件本身则是获取许可所花费的时间可能比计划的要长，或是可能没有充分的人员来完成项目工作。以上任何一种不确定事件一旦发生，都会给项目的成本、进度计划、或质量带来某种后果。
2、 项目风险形成的原因有哪些？
答：风险源于存在于所有项目之中的不确定因素。风险可分为已知风险与未知风险。已知风险是那些已经经过识别和分析的风险。对于已知风险，进行相应的计划管理是可能的。虽然项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。
3、 项目风险识别的方法有哪些？
答：在项目风险识别过程中，一般要借助于一些技术和工具，这样不但识别风险的效率高而且操作规范，不容易产生遗漏。在具体应用过程中要结合项目的具体情况，组合起来应用这些工具。（1）流程图法；（2）头脑风险法；（3）情景分析法；（4）德尔菲法。
4、 项目风险有哪些类型？
答：项目风险类型很多，但不尽相同的。根据不同的分类标准项目风险有五类：（1）技术、性能和质量风险；（2）项目管理体制风险；（3）组织风险；（4）信用风险；（5）项目外部风险。
5、 项目风险评估的方法有哪些？
答：（1）盈亏平衡分析；（2）敏感性分析；（3）期望值法。
6、 项目风险控制法过程是什么？
答：风险控制发生在项目风险管理的全过程中，根据风险发生的时间顺序可分为如下三种：
（1）事前风险控制；（2）事中风险控制；（3）事后风险控制。
7、 进行项目采购管理的基本出发点是什么?
答：所谓项目采购管理，是指为保障项目物资供应而对项目采购进货活动所进行的管理活动，是对整个项目采购活动的计划组织、指挥、协调和控制活动。具体的采购管理，包括制定采购计划、对采购活动的管理、对采购人员的管理、对采购资金的管理、运输的管理、采购评价和采购监控，也包括建立采购组织、采购管理机制、采购基础建设等。而一般意义上采购管理是指站在项目的立场上，对整个项目采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。
8、 简述订货点法的原理。
答；在计算机出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单，然后根据订单催货。这种方法有各种不同的形式，但其实质都是着眼于“库存补充”的原则，以便需要时随时取用。订货点法依靠对库存补充周期内的需求量进行预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。安全库存的设置是为了应对需求的波动。一旦库存储备低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。
订货点的基本公式是：订货点=单位时区的需求量X订货提前期+安全库存量。如果某项物料的需求量为每天100件，提前期为6天，并保持2天的安全库存量，那么，该物料的订货点计算如下：（100X+200）=800件。
9、 项目招标管理的流程是什么？
答：项目管理是一个复杂的系统工程，它涉及各个方面各个环节，一个完整的招标过程，基本上可以分为以下六个阶段：（1）策划；（2）招标；（3）投标；（4）开标；（5）评标；（6）定标。
10、 如何进行项目的合同管理？
答：合同管理是项目采购管理的实施阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。合同各方，包括业主、承包商和咨询工程师，都十分重视合同的管理工作。因为合同管理直接关系到项目实施是否顺利，各方的利益是否能够得到保护。
合同管理指参与项目各方均应在合同实施过程中自觉、认真、严格的遵守所签订合同的各项规定和要求，按照各自的职责行使各自的权利、履行各自的义务，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。
11、 采购合同订立应遵循哪些原则？
答：根据《合同法》的有关规定，订立采购合同应遵循以下原则：（1）平等原则；（2）自愿原则；（3）公平原则；（4）诚实信用原则；（5）遵守法律、行政法规，尊重社会公德的原则。
12、 项目采购合同发生变更后，如何避免合同纠纷发展成为法律争端？
答：项目采购合同在变更后，时常会发生合同纠纷。项目组织要对显在或潜在的合同纠纷采取适当措施，尽可能避免合同纠纷发展成为法律争端。解决项目采购合同纠纷的主要方式有：
（1）协商解决；（2）调解解决；(3)仲裁和诉讼解决。