看了这部2002年拍的C.E.O，我对于首席执行官有了更加全面的认识，对于支撑着海尔成为白色家电第一品牌的企业文化也深有感触。
电影中，35岁的凌敏踏出国门引进德国人的生产线，这条生产线为海尔产品的质量打下了基础。更重要的是，凌敏从德国身上认识到了一个企业要想成为一个成功和受人尊敬的企业必须要让严谨和质量至上的想法深入人心，这在之后的砸冰箱中体现了出来。76台电冰箱，一笔在当时算是不少的资产，被首席执行官当着面砸掉，给所有人造成了极大的震撼。在叮叮当当的破碎声和员工的泪水中，企业文化也就此树立。
用76台不合格的冰箱换一个有了文化的企业，凌敏的做法很聪明。一个优秀的首席执行官就应该拥有这样的魄力和眼光。现实中的张瑞敏在名牌战略阶段，砸冰箱，创出中国冰箱业历史上第一枚质量金牌；在多元化扩张阶段，创出“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，并把这种管理文化作为基因注入到兼并的18个企业，使之全部扭亏为赢；在国际化战略阶段，创出全员SBU 的管理理论；在全球化品牌战略阶段，探索出海尔“人单合一”信息化管理。在中国强调领导的背景下，企业领导人的价值观念和思维方式决定了企业文化的构建模式和发展方向，是企业文化生成的关键因素。
今天的海尔已经从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额1631亿元（2012年）的跨国集团，成为了连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌。
查了很多企业文化的定义，我觉得把企业文化的意义定义得最清楚是这样一句话：“企业文化是指组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，是一个企业的中枢神经，所支配的是人们的思维和行为方式”。企业文化犹如企业的灵魂，如同人失去了灵魂就是行尸走肉一般，失去了企业文化的企业也会成为一只“休克鱼”，慢慢地被市场淘汰。被海尔收购的“红星”就是这样的企业。
红星的设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，但是他的管理人员只会在价格上竞争，忽视产品质量和售后服务，结果是大量消费者的失去导致产品大量库存，公司负债累累，根本无力与国内外洗衣机制造商竞争。并购红星后，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，到红星电器公司开始贯彻和实施“企业文化先行的战略，为红星死气沉沉的局面注入了“文化”的强心剂，划归后的第三个月里就奇迹般地实现扭亏为盈。
我们的很多企业也宣称拥有自己的企业文化，他们或者给自己套上创新、顾客至上等等的外套，或者干脆向海尔这样的成功企业直接借用企业文化的外套。然而，毕竟这只是外套，它不是灵魂。就像是国内的学校都会给自己冠上创新的校训，殊不知这样的欲盖弥彰只是会创新与我们渐行渐远。海尔的文化中也有创新，只是他们是真的创新，而不是像整个浮躁的社会一样把创新停留在口头上。
优秀的企业文化在海尔建立起来靠的不仅仅是它的制度，关键的是它的深入人心和时刻践行。现实中，无论制度设计如何完善，如果没有人去践行，那么就是一纸文书，优秀的文化会在人们之间形成一种良好的氛围，有效激励已接受这种文化的员工努力工作，同化尚未真正融入企业的员工，使员工自觉不自觉地把自身价值的体现和企业发展目标的实现有机结合起来，仿佛自己的一言一行都能影响到企业，企业的发展壮大是自己工作的动力，“今天你以海尔为荣，明天海尔以你为荣”。优秀的企业文化能贯穿于员工的价值判断和是非标准中，并指导其行为，在员工心中建立起真正的自我约束机制，以弥补制度的缺憾。
2012年，海尔入选美国波士顿管理咨询公司发布的 “全球最具创新力企业50强”，是唯一进入前十的来自中国的企业。海尔的企业文化重要的一点就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。创业28年，海尔一直与时俱进，紧紧跟踪时代的脉搏，用创新的渴望和能力是自己的产品不断满足客户的新需求。在历经了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略之后，于2012年12月进入第五个战略——网络化战略阶段，通过打造网络化的企业应对网络化的市场。在信息爆炸的时代，遥遥领先的公司已经不再是通用这样的传统企业，而是谷歌、阿里巴巴这样的网络公司。海尔及时地认识到了这一点，致力于构筑开放的平台，做全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。海尔就网络化发展战略的开创了“人单合一双赢”模式。“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。“人单合一”下的海尔是名副其实的创新企业。国内的很多企业恐怕还是集中在传统的人力密集型生产方式，他们的高层或许连虚实网的概念都不甚了解，怎么谈得上创新。
中国作为一个深受儒家思想影响的国家。民族文化在一个企业形成之时就打下了深深的烙印，中国的企业往往都是家长式管理，强调集权式管理，同时还不可避免地具有突出的政治特色和意识形态色彩。海尔虽然是一个跨国企业，但是身上还是隐约可见这样的特点。张瑞敏在企业的决策中起着关键作用。海尔与青岛市政府有着千丝万缕的关系。
对于各国文化有一定了解的人对于各国的文化也会有一定的了解，因为企业血缘的关系。
日本重视经营理念和发挥团队精神。美国提倡个人主义，英雄主义和理性主义，很多企业都是在车库里成长起来的。我很崇尚德意志人的严谨，他们的理性思维一流，非常强调约束权力的平等，要求具有一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。
一个企业的成功离不开对于本民族文化精髓的理解。张瑞敏年轻时，就阅读大量的中国古代文学作品。老子的“柔能克刚，弱能胜强”和“世界万物生于有，有生于无”的思想理解为新思想和新观念可以改变行为，创造他人无法看到的机会。《论语》告诉了他注重集体统一的结论，应用于商战中，就是要求企业必须凝聚所有职工的积极性。《孙子兵法》中，他找到了管 理企业的战略和战术。
企业家有国界，但是企业文化不应该把自己局限在自己国家和民族的范围，“中学为体西学为用”是正确的文化发展之道。毕竟世界五百强大多数还是被欧美日企业据着。
海尔通过砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机，我想这就是学习了德国的质量意识。张瑞敏在参观日本时，那里井然有序和清洁的工作环境给他留下了深刻印象。虽然这个国家缺乏自然资源，但是勤劳让它在二战后的几十年里创造了一个又一个经济奇迹。
张瑞敏告诉我们曾经说过：“我的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式”。
我们需要一个优秀的领导团体。
我们也要尊重个人。在中国，人们宁愿成为小企业的高级管理者，也不愿成
为大企业的小领导。 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。尽管海尔拥有3万多员工，但从这个意义上来说，每个人都是自己目标市场的高级管理者， “人人都是老板”。
凌敏有一句台词是“我相信只要找到了路就不怕路远！”，我相信海尔找到了他的路，就是建立了它的优秀企业文化，这是海尔最大的竞争力，不是厂房、设备、资金、技术、人才这些有形的东西。张瑞敏和马云、柳传志这些人一样，他们达到了一定的哲学境界和文化层次，他们给自己的企业定制了非常成功的企业文化，这是许多企业老总所不能企及的。中国的企业要向海尔取经，学习它如何建立，如何贯彻，而不仅仅是照搬概念。
看了这部2002年拍的C.E.O，我对于首席执行官有了更加全面的认识，对于支撑着海尔成为白色家电第一品牌的企业文化也深有感触。
电影中，35岁的凌敏踏出国门引进德国人的生产线，这条生产线为海尔产品的质量打下了基础。更重要的是，凌敏从德国身上认识到了一个企业要想成为一个成功和受人尊敬的企业必须要让严谨和质量至上的想法深入人心，这在之后的砸冰箱中体现了出来。76台电冰箱，一笔在当时算是不少的资产，被首席执行官当着面砸掉，给所有人造成了极大的震撼。在叮叮当当的破碎声和员工的泪水中，企业文化也就此树立。
用76台不合格的冰箱换一个有了文化的企业，凌敏的做法很聪明。一个优秀的首席执行官就应该拥有这样的魄力和眼光。现实中的张瑞敏在名牌战略阶段，砸冰箱，创出中国冰箱业历史上第一枚质量金牌；在多元化扩张阶段，创出“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，并把这种管理文化作为基因注入到兼并的18个企业，使之全部扭亏为赢；在国际化战略阶段，创出全员SBU 的管理理论；在全球化品牌战略阶段，探索出海尔“人单合一”信息化管理。在中国强调领导的背景下，企业领导人的价值观念和思维方式决定了企业文化的构建模式和发展方向，是企业文化生成的关键因素。
今天的海尔已经从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额1631亿元（2012年）的跨国集团，成为了连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌。
查了很多企业文化的定义，我觉得把企业文化的意义定义得最清楚是这样一句话：“企业文化是指组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，是一个企业的中枢神经，所支配的是人们的思维和行为方式”。企业文化犹如企业的灵魂，如同人失去了灵魂就是行尸走肉一般，失去了企业文化的企业也会成为一只“休克鱼”，慢慢地被市场淘汰。被海尔收购的“红星”就是这样的企业。
红星的设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，但是他的管理人员只会在价格上竞争，忽视产品质量和售后服务，结果是大量消费者的失去导致产品大量库存，公司负债累累，根本无力与国内外洗衣机制造商竞争。并购红星后，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，到红星电器公司开始贯彻和实施“企业文化先行的战略，为红星死气沉沉的局面注入了“文化”的强心剂，划归后的第三个月里就奇迹般地实现扭亏为盈。
我们的很多企业也宣称拥有自己的企业文化，他们或者给自己套上创新、顾客至上等等的外套，或者干脆向海尔这样的成功企业直接借用企业文化的外套。然而，毕竟这只是外套，它不是灵魂。就像是国内的学校都会给自己冠上创新的校训，殊不知这样的欲盖弥彰只是会创新与我们渐行渐远。海尔的文化中也有创新，只是他们是真的创新，而不是像整个浮躁的社会一样把创新停留在口头上。
优秀的企业文化在海尔建立起来靠的不仅仅是它的制度，关键的是它的深入人心和时刻践行。现实中，无论制度设计如何完善，如果没有人去践行，那么就是一纸文书，优秀的文化会在人们之间形成一种良好的氛围，有效激励已接受这种文化的员工努力工作，同化尚未真正融入企业的员工，使员工自觉不自觉地把自身价值的体现和企业发展目标的实现有机结合起来，仿佛自己的一言一行都能影响到企业，企业的发展壮大是自己工作的动力，“今天你以海尔为荣，明天海尔以你为荣”。优秀的企业文化能贯穿于员工的价值判断和是非标准中，并指导其行为，在员工心中建立起真正的自我约束机制，以弥补制度的缺憾。
2012年，海尔入选美国波士顿管理咨询公司发布的 “全球最具创新力企业50强”，是唯一进入前十的来自中国的企业。海尔的企业文化重要的一点就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。创业28年，海尔一直与时俱进，紧紧跟踪时代的脉搏，用创新的渴望和能力是自己的产品不断满足客户的新需求。在历经了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略之后，于2012年12月进入第五个战略——网络化战略阶段，通过打造网络化的企业应对网络化的市场。在信息爆炸的时代，遥遥领先的公司已经不再是通用这样的传统企业，而是谷歌、阿里巴巴这样的网络公司。海尔及时地认识到了这一点，致力于构筑开放的平台，做全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。海尔就网络化发展战略的开创了“人单合一双赢”模式。“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。“人单合一”下的海尔是名副其实的创新企业。国内的很多企业恐怕还是集中在传统的人力密集型生产方式，他们的高层或许连虚实网的概念都不甚了解，怎么谈得上创新。
中国作为一个深受儒家思想影响的国家。民族文化在一个企业形成之时就打下了深深的烙印，中国的企业往往都是家长式管理，强调集权式管理，同时还不可避免地具有突出的政治特色和意识形态色彩。海尔虽然是一个跨国企业，但是身上还是隐约可见这样的特点。张瑞敏在企业的决策中起着关键作用。海尔与青岛市政府有着千丝万缕的关系。
对于各国文化有一定了解的人对于各国的文化也会有一定的了解，因为企业血缘的关系。
日本重视经营理念和发挥团队精神。美国提倡个人主义，英雄主义和理性主义，很多企业都是在车库里成长起来的。我很崇尚德意志人的严谨，他们的理性思维一流，非常强调约束权力的平等，要求具有一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。
一个企业的成功离不开对于本民族文化精髓的理解。张瑞敏年轻时，就阅读大量的中国古代文学作品。老子的“柔能克刚，弱能胜强”和“世界万物生于有，有生于无”的思想理解为新思想和新观念可以改变行为，创造他人无法看到的机会。《论语》告诉了他注重集体统一的结论，应用于商战中，就是要求企业必须凝聚所有职工的积极性。《孙子兵法》中，他找到了管 理企业的战略和战术。
企业家有国界，但是企业文化不应该把自己局限在自己国家和民族的范围，“中学为体西学为用”是正确的文化发展之道。毕竟世界五百强大多数还是被欧美日企业据着。
海尔通过砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机，我想这就是学习了德国的质量意识。张瑞敏在参观日本时，那里井然有序和清洁的工作环境给他留下了深刻印象。虽然这个国家缺乏自然资源，但是勤劳让它在二战后的几十年里创造了一个又一个经济奇迹。
张瑞敏告诉我们曾经说过：“我的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式”。
我们需要一个优秀的领导团体。
我们也要尊重个人。在中国，人们宁愿成为小企业的高级管理者，也不愿成
为大企业的小领导。 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。尽管海尔拥有3万多员工，但从这个意义上来说，每个人都是自己目标市场的高级管理者， “人人都是老板”。
凌敏有一句台词是“我相信只要找到了路就不怕路远！”，我相信海尔找到了他的路，就是建立了它的优秀企业文化，这是海尔最大的竞争力，不是厂房、设备、资金、技术、人才这些有形的东西。张瑞敏和马云、柳传志这些人一样，他们达到了一定的哲学境界和文化层次，他们给自己的企业定制了非常成功的企业文化，这是许多企业老总所不能企及的。中国的企业要向海尔取经，学习它如何建立，如何贯彻，而不仅仅是照搬概念。