EPC承包项目执行的策划
--海外业务培训
2013年10月
中标之后的事情
团队怎样安排较好？采用哪种组织形式较好？项目执行怎样策划较好？
调查报告1-2
项目平均预算超出90%，进度超出120%
项目总数33%超出预算又进度迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.上
调查报告1-2
只有162%项目按预算和进度只有16.2%项目按预算和进度完成
平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成
项目的组织
项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门不同专业的人员所组成的一个特别工作组织同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动项目组织是实施项目的主体职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）配备的人员（项目团队）及组织文化等目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。
做法一：设置一个新的机构，执行目标项目，
并与现有的职能进行对接。
做法二：全面再造、设计企业流程。造计
做法三：对现有的流程进行修正和改造。
对于投标阶段的策划（属于前期） 对于执行阶段的策划 常规做法和案例
作用和目的：决策者有参考
参与者有目标管理者有依据相关方有评判
一投标阶段的策划一、投标阶段的策划
投标阶段的策划在项目投标说明这里要说明的是交接也就是执行方案的实施阶段安排
对于投标阶段的策划（属于前期） 对于执行阶段的策划 常规做法和建议 案例和实践
二执行阶段的策划二、执行阶段的策划
边界条件需求识别资源整合组织实施
项目组织
y
项目执行前的策划目标
◦项目是为创造独特的产品项目是为创造独特的产品、服务或成果而服务或成果而进行的临时性工作。具有唯一性，包括项目的执行环境条件和项目的特定要求定义。
y
项目执行的规划和策划的边界条件：
◦RFQ、投标标书、澄清文件、合同、项目目标项目执行的环境条件。（目标、项目执行的（项目考察报告、项目考察报告
标书文件、澄清、合同文本、项目所在地的规则。边界条件、
合同文件的优先顺序。环境条件：项目当地的规则，当地化oman，KSA：沙化，工业消防标准，土耳其沙化工业消防标准土耳其EC认证，孟加拉认证孟加拉master plantl，阿尔及利亚指定分包等）
◦策划包括以下主要内容：
xxxxxx
项目班子、项目关键人员key personnel项目组织机构:矩阵直线参谋扁平化趋势运作方式、功能分配、本地化策略EPC职能分配
QA程序文件、QC程序文件、HSE程序文件施工组织设计
《集团公司在建项目管理办法集团公司在建项目管理办法》》
中电建外【中电建外【20122012】】1616号号
第三章项目经理部及其职责
第八条所属成员企业可根据经营模式、项目特点决定项目经理部的具体组织形式及授权范围。项目经理部的具体组织形式及授权范围
第九条所属成员企业应根据项目特点确定项目主要管理人员的基本技能要求（如相应的领域专长专业素理人员的基本技能要求（如相应的领域专长、专业素养、类似项目经验、项目管理经验、语言及沟通能力等），并经遴选及审核确定项目经理、项目班子成员等），并经遴选及审核确定项目经项目班子成员以及项目部主要管理人员。
影响因素
xEPC项目班子、组织机构、项目关键人员主体形式：紧密JV联合体独立主体内部委托外部形式：业主直管OE代管政府独立工程师职责、流程设计：EP，EPC，E＋PC，C
进度直减（质检）部，施工（进度）部的由来和机构设置
项目组织结构的形式
(一)职能型组织结构
总经理
职能部门经理直线部门经理职能部门经理
雇员
雇员
雇员
直线门部直
线门部
雇
员
雇员
雇员
项目协调层次
雇员
雇员P
雇员P
雇员
雇员P
雇员P
项目组织结构的形式
（二）矩阵型组织结构
项目协调层
次
总经理
职能部门经理
雇员P雇员P雇员P
职能部门经理
雇员P雇员P雇员P
职能部门经理
雇员P雇员P雇员P
直线指挥部门
项目经理PPP
直线部门
直线部门
项目组织结构的形式
(二)项目型组织结构
项目协调层
次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇员雇员雇员雇员
雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员
组织机构的设置的考虑：
1.组织机构的设置不能脱离企业的实际情况和主营业务。
2.组织机构的设置是管理流程识别之后的结果。
3.组织机构是项目要求的体现。
4.组织机构设置是效率的基础。
5.组织机构是资源配置的表现。
xEPC为例，多数情况是EP＋C，或者全部负责，或者E＋PC，或者E＋P＋C。
x设计，施工，制造商，窗口，多元化企业
选人
个人因素：个人素养
语言交流
专业经历
y
¾
¾
¾
¾
¾
¾关键问题：选什么样的人从哪里选人一个方面强，可以部分补充其他方面工作经验很重要吗作经验很重要吗专业经验很重要吗选将和选帅：素质和潜质专业经验与情商
项目管理团队
一、项目团队的定义及特征
项目团队是指为实现项目的目标由若干成员组成的正式组织。
目的性：目的指向明确
临时性：党总支，不能发展党员，没有后备干部…团队性: 密切合作，互相需要。
团队成员增减具有灵活性：人员蓄水池
团队建设，成功的组织保障：考核指向、行为模式
项目团队的发展阶段
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。形成
阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段
团队精神和团队绩效
形阶成段
团队精神磨阶合段规范阶段成效阶段
团队绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
技术策划
y执行阶段的主要目标，是组织资源实现项目目标，完成合同规定的责任。◦一种情况，按照招标要求，有定义非常严密的如阿曼的PDO，沙特的沙特的ARAMCO等◦另一种情况，只要求关键内容，有着较大的空间可以操作如：越南孟东项目多的空间可以操作。如：越南孟东项目，多数IPP项目，库莱亚最低功能要求。MFS◦是投标书既定思想的延续。
◦我们谈话的前提是作为承包商，不问出身
◦技术策划原则：
首先是落实，其次是再营销
x设计控制、进度计划、现场平面：
设计进度计划计算书和批准。设计进度计划，和批准
设计与采购，设计与施工
P3 或其他软件，或其他软件3级－级6级进度计划
x设备选用、性能数据、性能保证
在投标阶段已经定义。性能要求明确，MFS。
设计管理
x设计标准设计标准、初步设计、初设批准、第一批第二批初步设计初设批准第批第批辅机招标（符合合同和配置要求策划）：热平衡图和环境条件：主承包商确定
批准的设计图纸交付计划：主承包商责任建筑基础交付进度计划，材料采购
设计计采购，设备，施工，设计，计性能能较强的定义非常规、完整的技术规范书能力x设备选用、性能数据、性能保证
配置效率可用性和可靠性备用。MFS：配置、效率、可用性和可靠性、备用
计划管理
x设计控制进度计划设计控制进度计划、采购进度控制计划：采购进度控制计划
批准的设计图纸交付计划，设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材料采购
设计采购，设备施工，设计性能较强的定义非常规、完整的技术规范书能力P3 计划3级－6级进度计划：正确性与刚性x设备选用、性能数据、性能保证
MFS：配置、效率、可用性和可靠性、备用配置效率可用性和可靠性备用。
平面布置
功能设计的需要：煤厂与供水系统，电气与循环水进度计划控制的需要：总图，道路交通现场管的需要现场管理的需要
场地交叉（预制与地面组合）
设备保管（设备交付计划与安装计划对应）设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材料采购
施工方案
汽包、板梁、定子、除氧器、变压器地基处理、明渠暗管、道路规划
举例：A排外循环水管道举例
扩建端输煤栈桥建设
锅炉安装炉后缓装批准…
海运陆运
运输总量估算：运输吨方
运输方式：两段或者门对门
运输采购策划考虑因素：运输采购策划考虑因素
合同量特性清关班轮目的地组织生产发运工期
进度计划控制的需要
设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材设备交付进度计划建筑基础交付进度计划材料采购（苏丹富拉，赞比亚，印尼无码头）
设备监造
性能、质量、工期、移交资料
合同约定：合同要求控制对象、方式
承包商控制对象方式承包商控制对象、方式
？？包装、工厂化程度（受热面）、运输方式
？？自己监造还是分包（窗口公司、制造商、承包商、设计院、多元化化经营）
生产发运工期进度计划控制的需要案例：汽包板梁UT 转子大轴EC 压力容器
信息化管理
工程项目的需要：P3的使用，采购管理，赢得值法使用，事务管理，文本和知识管理
核心资源最大化利用的需要：专业人才核心资源最大化利用的需要：专业人才，计划管理，技术人才，实用技术人才
企业规模扩大的需要：现场总部、独立总部
非传统安全
安全威胁来源、安全威胁预警、应急预案应对组织主承包商对内对外应对组织：主承包商对内、对外
主承包商内部各组织
应对演练各方参与应对演练：各方参与
应对组织外部资源获取
船舶、飞机、车辆
x模糊或未定义的争取有利的定义。
Western Euro standard办公条件，
with stand by in line with good practice.
x采购时争取利益或风险控制
采购技术规范书，性能余量，价格，付款进度x技术接口重点控制
机与电仪，机务与土建
（E＋PM，部分P＋C，PM＋C）
xQA程序文件、QC程序文件、HSE程序文件x技术管理与商务和合同对接
商务策划
◦企业承包项目的目标所在。
◦指导并服务于技术策划。
◦在目标成本、工期之内，完成目标项目合同。◦与技术和合同互相配合和互相支持。◦通常设有商务经理和对应的机构。通常设有商务经理和对应的机构
◦商务策划对项目组织机构、技术、配置的影响（组成联营体以符合法规、税收优影响。（组成联营体以符合法规、税收优化。设备采购来源以满足融资要求。分包、运输、配置、采购…）
商务策划
◦主要目标是采购主要目标是采购、分包、财务和税务分包财务和税务采购的供应商清单中你有几家？（利比亚撤离时…选择唯一时）
前期BOQ清单充分么？有没有获得offer？帐户的主体？税务优化的关切落实了么？◦合同需要拆分么？税收规则是这样要求？on shore & off shore
◦保函还是现金
商务策划
◦施工机械是自己带还是当地获取？
般贸易◦自己带来，怎么带？临时进口&一般贸易
◦出具保函还是现金？
◦
◦◦
◦分包的策略（烟囱，消防，高效浓缩泵）本地化比例人数金额布密（马）本地化比例：人数、金额、布密（马）大分包、小分包，内化流程和外化流程（管控能力当地承包商能力）（大件吊（管控能力＋当地承包商能力）（大件吊装和高压焊口给予帮助）
合同策划
◦合同弱点：技术、报价、风险
◦特定的合同条件和环境：人员进入合同比例技术壁垒（EC、消防、短名单）… ◦合同管理组织与机构
◦合同攻防梳理：声东击西暗度陈仓…◦应对策略：外松内紧故意示弱联合对敌◦心态：意外惊喜还是不变的依靠心态意外惊喜还是不变的依靠
合同管理策划
◦变更索赔：设立劫预先策划凡事有记录
◦争议解决：合同约定事先准备借外脑…
◦风险预案：分解责任到位考核与检查◦心态：
重视不胆怯修正不决定意外惊喜还是不变的依靠
谢谢谢！
EPC承包项目执行的策划
--海外业务培训
2013年10月
中标之后的事情
团队怎样安排较好？采用哪种组织形式较好？项目执行怎样策划较好？
调查报告1-2
项目平均预算超出90%，进度超出120%
项目总数33%超出预算又进度迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.上
调查报告1-2
只有162%项目按预算和进度只有16.2%项目按预算和进度完成
平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成
项目的组织
项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门不同专业的人员所组成的一个特别工作组织同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动项目组织是实施项目的主体职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）配备的人员（项目团队）及组织文化等目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。
做法一：设置一个新的机构，执行目标项目，
并与现有的职能进行对接。
做法二：全面再造、设计企业流程。造计
做法三：对现有的流程进行修正和改造。
对于投标阶段的策划（属于前期） 对于执行阶段的策划 常规做法和案例
作用和目的：决策者有参考
参与者有目标管理者有依据相关方有评判
一投标阶段的策划一、投标阶段的策划
投标阶段的策划在项目投标说明这里要说明的是交接也就是执行方案的实施阶段安排
对于投标阶段的策划（属于前期） 对于执行阶段的策划 常规做法和建议 案例和实践
二执行阶段的策划二、执行阶段的策划
边界条件需求识别资源整合组织实施
项目组织
y
项目执行前的策划目标
◦项目是为创造独特的产品项目是为创造独特的产品、服务或成果而服务或成果而进行的临时性工作。具有唯一性，包括项目的执行环境条件和项目的特定要求定义。
y
项目执行的规划和策划的边界条件：
◦RFQ、投标标书、澄清文件、合同、项目目标项目执行的环境条件。（目标、项目执行的（项目考察报告、项目考察报告
标书文件、澄清、合同文本、项目所在地的规则。边界条件、
合同文件的优先顺序。环境条件：项目当地的规则，当地化oman，KSA：沙化，工业消防标准，土耳其沙化工业消防标准土耳其EC认证，孟加拉认证孟加拉master plantl，阿尔及利亚指定分包等）
◦策划包括以下主要内容：
xxxxxx
项目班子、项目关键人员key personnel项目组织机构:矩阵直线参谋扁平化趋势运作方式、功能分配、本地化策略EPC职能分配
QA程序文件、QC程序文件、HSE程序文件施工组织设计
《集团公司在建项目管理办法集团公司在建项目管理办法》》
中电建外【中电建外【20122012】】1616号号
第三章项目经理部及其职责
第八条所属成员企业可根据经营模式、项目特点决定项目经理部的具体组织形式及授权范围。项目经理部的具体组织形式及授权范围
第九条所属成员企业应根据项目特点确定项目主要管理人员的基本技能要求（如相应的领域专长专业素理人员的基本技能要求（如相应的领域专长、专业素养、类似项目经验、项目管理经验、语言及沟通能力等），并经遴选及审核确定项目经理、项目班子成员等），并经遴选及审核确定项目经项目班子成员以及项目部主要管理人员。
影响因素
xEPC项目班子、组织机构、项目关键人员主体形式：紧密JV联合体独立主体内部委托外部形式：业主直管OE代管政府独立工程师职责、流程设计：EP，EPC，E＋PC，C
进度直减（质检）部，施工（进度）部的由来和机构设置
项目组织结构的形式
(一)职能型组织结构
总经理
职能部门经理直线部门经理职能部门经理
雇员
雇员
雇员
直线门部直
线门部
雇
员
雇员
雇员
项目协调层次
雇员
雇员P
雇员P
雇员
雇员P
雇员P
项目组织结构的形式
（二）矩阵型组织结构
项目协调层
次
总经理
职能部门经理
雇员P雇员P雇员P
职能部门经理
雇员P雇员P雇员P
职能部门经理
雇员P雇员P雇员P
直线指挥部门
项目经理PPP
直线部门
直线部门
项目组织结构的形式
(二)项目型组织结构
项目协调层
次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇员雇员雇员雇员
雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员
组织机构的设置的考虑：
1.组织机构的设置不能脱离企业的实际情况和主营业务。
2.组织机构的设置是管理流程识别之后的结果。
3.组织机构是项目要求的体现。
4.组织机构设置是效率的基础。
5.组织机构是资源配置的表现。
xEPC为例，多数情况是EP＋C，或者全部负责，或者E＋PC，或者E＋P＋C。
x设计，施工，制造商，窗口，多元化企业
选人
个人因素：个人素养
语言交流
专业经历
y
¾
¾
¾
¾
¾
¾关键问题：选什么样的人从哪里选人一个方面强，可以部分补充其他方面工作经验很重要吗作经验很重要吗专业经验很重要吗选将和选帅：素质和潜质专业经验与情商
项目管理团队
一、项目团队的定义及特征
项目团队是指为实现项目的目标由若干成员组成的正式组织。
目的性：目的指向明确
临时性：党总支，不能发展党员，没有后备干部…团队性: 密切合作，互相需要。
团队成员增减具有灵活性：人员蓄水池
团队建设，成功的组织保障：考核指向、行为模式
项目团队的发展阶段
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。形成
阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段
团队精神和团队绩效
形阶成段
团队精神磨阶合段规范阶段成效阶段
团队绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
技术策划
y执行阶段的主要目标，是组织资源实现项目目标，完成合同规定的责任。◦一种情况，按照招标要求，有定义非常严密的如阿曼的PDO，沙特的沙特的ARAMCO等◦另一种情况，只要求关键内容，有着较大的空间可以操作如：越南孟东项目多的空间可以操作。如：越南孟东项目，多数IPP项目，库莱亚最低功能要求。MFS◦是投标书既定思想的延续。
◦我们谈话的前提是作为承包商，不问出身
◦技术策划原则：
首先是落实，其次是再营销
x设计控制、进度计划、现场平面：
设计进度计划计算书和批准。设计进度计划，和批准
设计与采购，设计与施工
P3 或其他软件，或其他软件3级－级6级进度计划
x设备选用、性能数据、性能保证
在投标阶段已经定义。性能要求明确，MFS。
设计管理
x设计标准设计标准、初步设计、初设批准、第一批第二批初步设计初设批准第批第批辅机招标（符合合同和配置要求策划）：热平衡图和环境条件：主承包商确定
批准的设计图纸交付计划：主承包商责任建筑基础交付进度计划，材料采购
设计计采购，设备，施工，设计，计性能能较强的定义非常规、完整的技术规范书能力x设备选用、性能数据、性能保证
配置效率可用性和可靠性备用。MFS：配置、效率、可用性和可靠性、备用
计划管理
x设计控制进度计划设计控制进度计划、采购进度控制计划：采购进度控制计划
批准的设计图纸交付计划，设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材料采购
设计采购，设备施工，设计性能较强的定义非常规、完整的技术规范书能力P3 计划3级－6级进度计划：正确性与刚性x设备选用、性能数据、性能保证
MFS：配置、效率、可用性和可靠性、备用配置效率可用性和可靠性备用。
平面布置
功能设计的需要：煤厂与供水系统，电气与循环水进度计划控制的需要：总图，道路交通现场管的需要现场管理的需要
场地交叉（预制与地面组合）
设备保管（设备交付计划与安装计划对应）设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材料采购
施工方案
汽包、板梁、定子、除氧器、变压器地基处理、明渠暗管、道路规划
举例：A排外循环水管道举例
扩建端输煤栈桥建设
锅炉安装炉后缓装批准…
海运陆运
运输总量估算：运输吨方
运输方式：两段或者门对门
运输采购策划考虑因素：运输采购策划考虑因素
合同量特性清关班轮目的地组织生产发运工期
进度计划控制的需要
设备交付进度计划，建筑基础交付进度计划，材设备交付进度计划建筑基础交付进度计划材料采购（苏丹富拉，赞比亚，印尼无码头）
设备监造
性能、质量、工期、移交资料
合同约定：合同要求控制对象、方式
承包商控制对象方式承包商控制对象、方式
？？包装、工厂化程度（受热面）、运输方式
？？自己监造还是分包（窗口公司、制造商、承包商、设计院、多元化化经营）
生产发运工期进度计划控制的需要案例：汽包板梁UT 转子大轴EC 压力容器
信息化管理
工程项目的需要：P3的使用，采购管理，赢得值法使用，事务管理，文本和知识管理
核心资源最大化利用的需要：专业人才核心资源最大化利用的需要：专业人才，计划管理，技术人才，实用技术人才
企业规模扩大的需要：现场总部、独立总部
非传统安全
安全威胁来源、安全威胁预警、应急预案应对组织主承包商对内对外应对组织：主承包商对内、对外
主承包商内部各组织
应对演练各方参与应对演练：各方参与
应对组织外部资源获取
船舶、飞机、车辆
x模糊或未定义的争取有利的定义。
Western Euro standard办公条件，
with stand by in line with good practice.
x采购时争取利益或风险控制
采购技术规范书，性能余量，价格，付款进度x技术接口重点控制
机与电仪，机务与土建
（E＋PM，部分P＋C，PM＋C）
xQA程序文件、QC程序文件、HSE程序文件x技术管理与商务和合同对接
商务策划
◦企业承包项目的目标所在。
◦指导并服务于技术策划。
◦在目标成本、工期之内，完成目标项目合同。◦与技术和合同互相配合和互相支持。◦通常设有商务经理和对应的机构。通常设有商务经理和对应的机构
◦商务策划对项目组织机构、技术、配置的影响（组成联营体以符合法规、税收优影响。（组成联营体以符合法规、税收优化。设备采购来源以满足融资要求。分包、运输、配置、采购…）
商务策划
◦主要目标是采购主要目标是采购、分包、财务和税务分包财务和税务采购的供应商清单中你有几家？（利比亚撤离时…选择唯一时）
前期BOQ清单充分么？有没有获得offer？帐户的主体？税务优化的关切落实了么？◦合同需要拆分么？税收规则是这样要求？on shore & off shore
◦保函还是现金
商务策划
◦施工机械是自己带还是当地获取？
般贸易◦自己带来，怎么带？临时进口&一般贸易
◦出具保函还是现金？
◦
◦◦
◦分包的策略（烟囱，消防，高效浓缩泵）本地化比例人数金额布密（马）本地化比例：人数、金额、布密（马）大分包、小分包，内化流程和外化流程（管控能力当地承包商能力）（大件吊（管控能力＋当地承包商能力）（大件吊装和高压焊口给予帮助）
合同策划
◦合同弱点：技术、报价、风险
◦特定的合同条件和环境：人员进入合同比例技术壁垒（EC、消防、短名单）… ◦合同管理组织与机构
◦合同攻防梳理：声东击西暗度陈仓…◦应对策略：外松内紧故意示弱联合对敌◦心态：意外惊喜还是不变的依靠心态意外惊喜还是不变的依靠
合同管理策划
◦变更索赔：设立劫预先策划凡事有记录
◦争议解决：合同约定事先准备借外脑…
◦风险预案：分解责任到位考核与检查◦心态：
重视不胆怯修正不决定意外惊喜还是不变的依靠
谢谢谢！