分享:四道面试题,能答出就是高手
在招聘方面上遇到或听到最精彩的四道面试题,面试现场屡试HR 高管者纷纷落马,至今为止我仍认为是非一般HR 人员所能当场解答的面试题;今天有幸与各位HR 同仁分享一下,如果你能一口气全部对答如流的话,相信你已经是公司里面的主管级以上人物了,答不上来的同仁,呵呵,可得还要加油喔。不信你就试试当场解答,看看是否个中高手:
1、 做为一名公司的高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时,应该如何区分属实、虚
假、遗漏报表,并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映?
第一, 纵向比较,
第二, 横向比较,
第三, 追问细节
不同职能部门的报表之间的数据 都应该有勾计关系的,从此着手比对数据的真实性
2、 在一次优秀员工绩效总结会议上,品质部经理以HR 部门不懂品质部工作为由,对HR
部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑,认为品质部某员工应得90分而不是HR 部门最后得分80分,本部门员工的表现只有其直属部门最清楚;此时的HR 主管该如何处理纷争?
绩效经理主要是体系方面的工作,还有组织绩效考核,推动绩效管理,而不是去考核某一个人
绩效 是有经过讨论确定的标准指标的 是有经过协商一致的 质量部指标 关键指标也是有数据可以衡量的 如果没这些 那就是HR 的问题 有这些就是摆事实讲道理
第一, 肯定这个部门从本部门角度看问题的出发点是好的, 这是一种集体荣誉感的具体表现, 表扬啊表扬
第二, 阐叙我对这个80分的理由, 我给80分为什么呢. 顺便给他培训一下公司绩效考核的具体做法, 灌输一下非人力资源部门的人力资源理念
第三, 然后再根据他的反应做下一步工作
3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作,甚至管理重叠;但一些关键性的管理事务,如:该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等,该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法,照办就好了;作为一名企业的人事经理,是否该照办?
首先了解对方的想法,
其次找出异同点
阐述自己观点以及理由
推销HR 岗位的本质、存在的意义、工作的思路、为以后更好的和各部门合作打下基础。
2、3题出现的原因,更多的就是平时沟通不足,业务部门不了解HR 的工作性质,所以,最后一点才是最重要的。
4一些中小型企业,工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱,老板也很偏袒他们,甚至对他们个人的一些小毛病(开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人,不理会他人、不配合行政部门工作等等)不于理会,担心流失人才,但却要求HR 部门从绩效管理入手,严格管理这些部门,作为一名HR 经理,你应该如何有效操作?
要了解总经理真实的想法,了解其他员工的想法,总结关键人才对公司的价值比例,分析公司对关键人才的依赖性,寻找关键人才的替代者的难易程度。
最理想的情况是,员工不满情绪很高,关键人才并非不可替代,老总也只是重视该岗位,至于是否一定聘用某个人不做坚持。。。。那很好办,全部按照制度办事,能遵守的留下,不能遵守的走人,不管是谁。
最不理想的情况,老板信任这个人才,该岗位很难找到替代人员,且此人软硬不吃,那就容忍,并且告诉全厂人员,地位和能力是成正比的,谁有本事让企业离不开,谁都可以享有特权,就像老总不需要考勤,出门不需要请假一样,最优秀的人才可以在适当的范围内享有迟到、早退、不受上级约束等特权。
至于两种极端情况之外的,可以根据实际情况,以公司经营、管理的需要,企业文化的特性,行业惯例等适时调整。
总结,上述所有问题实际上是考察一个HR 专业知识之外的能力,尤其是宏观把握的能力。只有技术性的技能与管理技能、战略思想相结合,才能在今后的工作中摆脱自己在其他部门不专业导致工作进行不顺利、在自己领域里过于“专业”以至于在工具和技巧中出不来导致生搬硬套所谓规范的管理方式。
当然,能懂得更多就最好,对其他部门的业务越是了解的详细,越是有心得,越容易引发共鸣,也更容易实现对其他部门的管理
市场上对战略的5种定义,有人说计划(Plan ),有人说是谋略(Ploy )、范式(Pattern )、定位(Position )和视角(Perspective ,或称思维模式)。国内人说的最多的是谋略、计划、思维模式
。力资源战略规划的内容:
从内容上讲,企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整
的人力资源战略规划应包括以下几个方面:
1. 总规划:人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2.
2.职位(务)编制规划:职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位(务)设置、职位(务)描述、职位(务)资格要求等内容。
3.人员配置规划:人员配置规划是对企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
4.人员需求规:通过总规划、职位(务)编制规划、人员配置规划,可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位(务)名称、人员数量、希望到岗时间等。
5.人员招聘(供给)规划:人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等) 、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6.培训开发规划:包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。
7.人力资源管理政策调整规划:明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8.投资预算:上述各项规划的费用预算。
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在招聘方面上遇到或听到最精彩的四道面试题,面试现场屡试HR 高管者纷纷落马,至今为止我仍认为是非一般HR 人员所能当场解答的面试题;今天有幸与各位HR 同仁分享一下,如果你能一口气全部对答如流的话,相信你已经是公司里面的主管级以上人物了,答不上来的同仁,呵呵,可得还要加油喔。不信你就试试当场解答,看看是否个中高手:
1、 做为一名公司的高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时,应该如何区分属实、虚
假、遗漏报表,并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映?
第一, 纵向比较,
第二, 横向比较,
第三, 追问细节
不同职能部门的报表之间的数据 都应该有勾计关系的,从此着手比对数据的真实性
2、 在一次优秀员工绩效总结会议上,品质部经理以HR 部门不懂品质部工作为由,对HR
部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑,认为品质部某员工应得90分而不是HR 部门最后得分80分,本部门员工的表现只有其直属部门最清楚;此时的HR 主管该如何处理纷争?
绩效经理主要是体系方面的工作,还有组织绩效考核,推动绩效管理,而不是去考核某一个人
绩效 是有经过讨论确定的标准指标的 是有经过协商一致的 质量部指标 关键指标也是有数据可以衡量的 如果没这些 那就是HR 的问题 有这些就是摆事实讲道理
第一, 肯定这个部门从本部门角度看问题的出发点是好的, 这是一种集体荣誉感的具体表现, 表扬啊表扬
第二, 阐叙我对这个80分的理由, 我给80分为什么呢. 顺便给他培训一下公司绩效考核的具体做法, 灌输一下非人力资源部门的人力资源理念
第三, 然后再根据他的反应做下一步工作
3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作,甚至管理重叠;但一些关键性的管理事务,如:该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等,该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法,照办就好了;作为一名企业的人事经理,是否该照办?
首先了解对方的想法,
其次找出异同点
阐述自己观点以及理由
推销HR 岗位的本质、存在的意义、工作的思路、为以后更好的和各部门合作打下基础。
2、3题出现的原因,更多的就是平时沟通不足,业务部门不了解HR 的工作性质,所以,最后一点才是最重要的。
4一些中小型企业,工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱,老板也很偏袒他们,甚至对他们个人的一些小毛病(开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人,不理会他人、不配合行政部门工作等等)不于理会,担心流失人才,但却要求HR 部门从绩效管理入手,严格管理这些部门,作为一名HR 经理,你应该如何有效操作?
要了解总经理真实的想法,了解其他员工的想法,总结关键人才对公司的价值比例,分析公司对关键人才的依赖性,寻找关键人才的替代者的难易程度。
最理想的情况是,员工不满情绪很高,关键人才并非不可替代,老总也只是重视该岗位,至于是否一定聘用某个人不做坚持。。。。那很好办,全部按照制度办事,能遵守的留下,不能遵守的走人,不管是谁。
最不理想的情况,老板信任这个人才,该岗位很难找到替代人员,且此人软硬不吃,那就容忍,并且告诉全厂人员,地位和能力是成正比的,谁有本事让企业离不开,谁都可以享有特权,就像老总不需要考勤,出门不需要请假一样,最优秀的人才可以在适当的范围内享有迟到、早退、不受上级约束等特权。
至于两种极端情况之外的,可以根据实际情况,以公司经营、管理的需要,企业文化的特性,行业惯例等适时调整。
总结,上述所有问题实际上是考察一个HR 专业知识之外的能力,尤其是宏观把握的能力。只有技术性的技能与管理技能、战略思想相结合,才能在今后的工作中摆脱自己在其他部门不专业导致工作进行不顺利、在自己领域里过于“专业”以至于在工具和技巧中出不来导致生搬硬套所谓规范的管理方式。
当然,能懂得更多就最好,对其他部门的业务越是了解的详细,越是有心得,越容易引发共鸣,也更容易实现对其他部门的管理
市场上对战略的5种定义,有人说计划(Plan ),有人说是谋略(Ploy )、范式(Pattern )、定位(Position )和视角(Perspective ,或称思维模式)。国内人说的最多的是谋略、计划、思维模式
。力资源战略规划的内容:
从内容上讲,企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整
的人力资源战略规划应包括以下几个方面:
1. 总规划:人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2.
2.职位(务)编制规划:职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位(务)设置、职位(务)描述、职位(务)资格要求等内容。
3.人员配置规划:人员配置规划是对企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
4.人员需求规:通过总规划、职位(务)编制规划、人员配置规划,可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位(务)名称、人员数量、希望到岗时间等。
5.人员招聘(供给)规划:人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等) 、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6.培训开发规划:包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。
7.人力资源管理政策调整规划:明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8.投资预算:上述各项规划的费用预算。