实证分析
扁平化组织探析
华北电力大学工商管理学院 北京 102206张立波
【摘 要】随着市场经济和知识经济的发展,传统的金字塔式组织结构的弊端日益凸显,严重束缚了员工的手脚,阻碍了组织的健康发展,不利
于优秀人才的出现,也不利于有效灵活的满足市场和顾客需求。按照扁平化的组织原理变革传统的组织结构,已成大势所趋。但扁平化组织也有其弊端,要实现扁平化必须在认清楚其弊端的基础上,做好实践准备。 【关键词】扁平化组织结构 金字塔组织结构 弊端 实践基础 一、创建扁平化组织结构是现代企业发展的必然
趋势
组织结构设计中,根据管理层次的多少和管理幅度的宽窄,可分为两种:一是金字塔结构;二是扁平结构型。金字塔型组织结构,管理层次较多,而管理幅度小,组织特征是高而瘦在其形成期适应了当时生产力发展水平的要求,成为工业文明的一种象征。但是,20世纪末期知识经济时代的来临,市场竞争和诸多方面迅速而深刻的变化,使巨大而僵硬的金字塔层级结构的弊端日益显露出来:首先管理层次过多,机构臃肿,信息传递慢,且信息极易失真;其次职权等级森严,上下级沟通困难,易滋生官僚作风;再次组织僵化,,业的市场竞争力;最后缺乏创新机制,差,不易形成团队合力;,集中,人浮于事、组织结构扁平化,,把中间管理幅度加宽,职能加以扩展,将原来的管理层次压缩,允许内部组合多样化,充分调动各层级管理人员、作业人员的主动性和创造性,并表现对环境反应敏锐,决策迅速的一种柔性的企业组织模式。扁平化组织结构是对传统金字塔型组织结构的变革与创新。
当今企业的内外环境都发生了天翻地覆的变化,计算机和网络技术的广泛应用,消费需求向多样化和个性化发展,企业迫切需要了解消费者信息,发挥内部员工的主观能动性和创造性,满足顾客的需求,灵活性和适应性成为企业活力的关键。所以通过减少管理层次、改变流程来建立灵活的扁平化组织是当今组织结构变革的必然趋势。 二、扁平化组织的弊端
尺有所短寸有所长,虽然扁平化组织确实适应了当今时代发展的大趋势,但并非完全没有弊端,扁平化并非适应所有的组织,它需要组织在做好充分的实践准备的情况下方能实施。
1.人性假设过于理想。扁平化组织所隐含的人性假设是,这种假设是50年代末由马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈提出来的。“自我实现人”假设认为,人并无好逸恶劳的天性,人的潜力只有充分发挥出来,人才能感受到最大的满足。该人性假设主张:下放管理权限,建立较为分权的决策参与制度、提案制度、劳资会议制度,选择具有挑战性的工作等,使劳动者显示出自己的能力,满足自我实现的需要。然而,“自我实现人”的理论基础并不完全能够站住脚。这种假设过于理想化了。
2.扁平化组织中员工晋级机会及路径将受到挑战。随着组织结构的扁平化,员工晋升路径遇到了许多无法克服的矛盾。首先,员工的晋升空间越来越狭小。组织结构扁平化导致管理层次的大大减少,中间管理岗位大量消失,这使组织中的晋升竞争变得更为严峻。其次,员工易出现事业发展中的“高原稳定现象”。高原稳定现象即组织结构扁平化导致员工在企业内的晋升机会大大减少时,很多员工会感觉自己的职业发展停滞且稳定在一个时点上。如何消除员工职业发展中易出现的高原稳定现象,将直接关系到整个企业人力资源的稳定和企业的健康发展。第三、知识员工易面临事业困境。事业困境是指企业里的知识技术员工在自己所在的专业领域内是非常优秀,而且他们中的一部分人愿意在自己所在的专业领域内继续发展。但是组织为他们设计的晋升路径很短,很多组织是“学而优则仕”超过某一个层次后就必须纳
入管理层系列向上晋升。然而不是所有的优秀的专业技术人员愿意并
有能力成为一个优秀的管理人员,所以这对员工个人和组织这都是一种损失。
3.管理控制难度增大,对管理者,尤其是高层决策者的要求太高。有效的控制标准一般应具备稳定性和具体性等特性.随着扁平化组织的管理幅度大大增加,制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准,失控。或者说,若工作中出现了差错,,对管理者素质要求更高。因为“扁平化管理”是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验,即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去,而不是朝令夕改,浅尝辄止。决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目,而不仅仅是决策者的个人行为;同时,扁平化在一定程度上取决于授权,而授权的艺术要求管理者有很高的监检和激励能力。不然,一旦支持变革的决策人离开了这个企业,变革也就随之停止。
4.对通信和电子网络等高技术的高度依赖。一方面,扁平化组织一旦有技术故障,就有可能瘫痪;另一方面,管理者不要忽视信息技术的大量使用所潜存的对员工心理方面的缺陷,例如,不断被人联络的员工要付出多大的心理代价,在下班的时间还要上网,这是否增大了员工的压力?这些问题并没有简单的答案,但这些问题是扁平化组织的管理者未来不得不面对的课题。
三、扁平化组织的实践基础在进行组织结构扁平化的过程中,应充分认识到扁平化组织的弊端,扬长避短,并通过从物质,文化,人力资本和技术等方面的精心准备,为组织的扁平化改革实践打好坚实的地基。
1.创建创新型组织文化,推动建立学习型组织。扁平化组织建立的人性假设是自我实现人,虽然我们认为这种假设过于理想,但创新型组织文化能够最大程度上激发人的自我实现的需求。为扁平化组织的实现提供保障。创新型组织文化的核心是创新,需要创造一种平等、信任、民主、宽容文化氛围,赋予员工更大的自主性和责任,培养员工敢想、敢说、敢做的作风,对在创新过程中出现的失误应该理解和鼓励,而不是纳入到绩效考核中。施以价值观为基础的领导,通过领导的影响力,使企业的价值观渗透到员工的价值观中,业要组织员工进行专业培训,通过获取、分享,整合、记录、存取、更新、创新等过程不断的反馈到知识系统内,形成员工与组织的知识不断积累,最终成为组织智慧的循环,以适应更好的组织变迁的需要。
2.重新定位和进行流程再造。扁平化组织是建立在流程式设计基础上。流程式设计是按完成一项任务、一件事或一项活动的一系列有先后顺序、有一定指向的工作环节或步骤来设计组织结构。在扁平化组织中完成一个或几个环节的工作群体为一个团队,他们共同工作,共享绩效目标。各个团队都直接和组织中的公共数据库相连,通过网络获取实时信息,不再是通过上层下达指示或业务经理这样的协调员来联系,内部各团队围绕如何比竞争对手更好地满足顾客需求而达成共识,以群体协作优势而取胜。许多组织设计把扁平化仅理解为机构和人员的精简,没有将组织结构建立在流程再造的基础上,只是进行数量的减少,仍沿袭传统的职能式组织结构,部门间的障碍依然存在,实质不可能达到扁平化的效果,反而使组织结构职责混乱。(上转第30页)
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实证分析
好,别人看不懂,不知道书的具体内容,因此无法挑选。中文虽然是世界上使用最多的语言,但只限于华人地区使用。国外出版单位的编辑很少有人懂得中文。语言差别是文化差异的主要表征,而出版却又是以文化为内涵的产业,当图书需要以另一种语言翻译出版,以另一种文化表达时,翻译就不仅仅是技巧问题,而是两种不同文化的沟通和交融。目前我国能将中文翻译成外文的语言专业人员短缺,译者的稿酬甚至比原著的稿酬高出几倍,不论是出版单位还是代理机构都难以承担这笔费用。其二是版权贸易人才。入世后,一些国外大的版权公司为了打开并深入中国市场,纷纷实行本地化人才策略。国内出版社有经验的版权贸易人才、有市场经营能力的优秀编辑都是他们招聘的对象,这使得人才战更加激烈。怎样培养人才,留住人才,打造中国特色的版权企业文化,都是关系我国版权产业存活的现实问题。
没有真正形成有效的“企业主导、市场运作”版权贸易机制。
我国有关版权贸易方面的立法与TRIPS协议还有一段差距。所谓TRIPS是指1994年4月15日由WTO通过的《与贸易有关的知识产权协
(AgreementonTrade-RelatedAspectsofIntellectualProperty),它标志议》
着知识产权从传统的文化领域正式登上了国际贸易的舞台。TRIPS协议中规定的国民待遇和最惠国待遇等原则与我国现行法律、法规缺乏相关规定不尽协调,我国立法中关于这两个原则的规定还有一定的不足。比如,协议规定计算机软件作为文字作品可自动取得版权,而我国法律却规定软件登记是取得法律保护的前提,后来国务院颁布的《实施国际著作权公约的规定》对此进行了修正,却又规定了自动保护仅适于外国作品,从而形成了外国人的超国民待遇,这不利于本国人。此外,我国立法技术也需进一步加强,立法语言要准确、规范,有逻辑性,而我国现行知识产权法中还存在着一些与WTO相关文件措辞不一致的地方。如《著作权法》第22条关于“既不取得许可,又不支付报酬”的“合理使用”的规定,没有对具体使用方式作限制。这样,从逻辑上可以理解成以任何方式从事该条款所列的活动都不能视为侵权。这样的规定不仅会给执法带来不便,而且在国际贸易活动中,也会给国家带来不利影响。
参考文献:
[1]唐广良,董炳和.知识产权的国际保护.北京:知识产权出版社,2002.34～45.
[2]万鄂湘.国际知识产权法.武汉:湖北人民出版社,2001.127～
128.
[3]张美娟.中外版权贸易比较研究.北京:北京图书馆出版社,2004.56.
[4](英)大卫・福斯特,莱内特・欧文.国际出版与版权知识.外文
三、0分析
所谓O分析是指Opportunity分析(机会分析)。
面对中国加入世界贸易组织和全球经济一体化的潮流和背景,中国经济在立足国内市场的同时,走向世界,融入国际市场,参与国际竞争,已呈不可逆转的趋势。尤其是2008年奥运会在全球的轰动影响,后奥运时代中华民族文化将会逐步体现出它在世界文明史中的特殊的地位,中华文明必将成为世界先进文明中最为重要的一部分而影响全人类。民族的才是世界的。我所策划出版的《图说天下,国学系列》、《图说天下・中国历史系列》出版不到2个月,版权就售出到国外,迅速在海外出版界引起了广泛的关注,并两度获得中国版协、联合评选的“对外输出优秀图书奖”,使我深切地感受到中国文化在世界变平的今天更加彰显了她独特的魅力。变平的世界也为我们做好中国出版对外推广工作提供了难得的商机,我们应及时把握。
四、T分析
从版权引进方面来看,一些出版社出现了盲目引进,引进作品良莠不齐的现象;从版权输出方面来看,关于武术、中医、传统文化的图书输出较多,而有关高科技以及反映我国当代文化和风貌的作品输出较少。同时,许多出版单位在创新能力、资本运作、管理体制等方面不够完善,
(下接第33页)3.提高管理者尤其是高层的管理素质,实施合理分权。
出版社,1992.421.
[5]陈传夫.国家信息化与知识产权———后TRIPS时期国际版权制度研究.武汉:湖北人民出版社,2002.640.
[6]陈洁,赵倩.WTO与知识产权法律事务.长春:吉林人民出版社,2001.78～81.
扁平化组织的实现与组织高层的授权艺术有很大的关系。扁平化组织强调分权,下级的人数和工作量增加,若没有适当的分权,管理者会不堪重负,顾此失彼。分权即管理者尽可能使决策权向组织结构的下层移动。较低的管理层次做出的决策数量越多、重要性越高,影响面越大,审核越少,分权的程度就越高。组织让下层单位拥有充分的自主权,并对决策的结果负责,以此来增强基层员工的参与能力,调动员工的工作热情,并能集思广益,提高决策的质量。通过分权,组织保持松散、差异,以具备主动和快速反应的能力,同时需要有严格的管理,主要表现在企业总体战略的制定和协调,以保持战略的内聚力,管理相互依存的单元,减少决策与行动上的时间延滞。高层管理者在共同远景的陈述、制定战略方向等方面起着至关重要的作用,同时一线工作人员可以自由地决定处理宽泛的、明确的战略和文化参数范围之内新的紧急情况。
4.探索建立适合扁平化组织的有激励作用的晋升渠道。由于扁平化组织的固有的层级减少的特点,使本来竞争激烈的晋升更加严峻了,所以探索建立适合扁平化组织的有激励效果的晋升渠道,对组织的健康发展至关重要。第一、水平晋升路径。企业应大力提倡并鼓励员工在本公司的多个部门或多个地区间进行横向调动,并在组织中规定,员工能够有机会获得横向发展就是晋升,这种晋升并没有带给他职务上的升迁,但获得了薪水的增加和组织的承认。教育员工转变对职业成功的看法。第二、网状晋升路径,它以水平晋升路径为基础,是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合交叉。这一路径承认在某些层次的工作经验的可替换性,规定员工在向上一级职位晋升之前,必须首先进行同职位等级岗位的工作调动。这种纵向和横向地选择交错,一方面大大地减少了晋升职位的堵塞,从而缓解了企业晋升空间的压力;另
一方面,它在一定程度上对消除员工的高原稳定现象具有十分积极地作用。第三.双阶梯晋升路径。在当今知识经济时代里,专业知识和管理技能同样重要。双阶梯晋升路径专指的是为经理人员和专业技术人员各自设计的一个平行晋升体系,经理人员使用经理人员的晋升渠道,专业技术人员使用专业技术人员自己的晋升渠道,这两条晋升渠道在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。同时允许经理人员和专业技术人员在职业晋升路径上可允许相互交叉。
扁平化管理在带来柔性、灵活性、适应性的同时,我们一定不要低估其所带来的不稳定性。是否要不要实施“扁平化管理”,不仅需要考虑到企业所处的外部环境,更要认真分析组织是否真正做好了实施“扁平化管理”的技术、人才和心理准备。如果企业实施变革的条件尚不成熟,决策者又没有从根本上理解和把握“扁平化管理”思想的内涵和精神实质,在无法预见变革后果,也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下,或者脱离企业的实际情况和客观实力,盲目追求所谓先进的管理模式,很可能会事与愿违,轻则引发企业全局性的震荡,重则将给企业带来灾难性的后果。
参考文献:
[1]樊国华,李加棋.扁平化组织初探.[J]企业经济,2004,(12).[2]李建强.创建扁平化组织结构提升企业竞争力的必然要求.[J]管理纵横,2007,(4).
[3]李华,李传昭,扁平化组织结构下的员工晋升路径问题探讨[J]经济师,2004,(2).
[4]刘艳巧,扁平化组织的实践基础[J]经济论坛,2004(20).[5]张辉,扁平化组织的结构弊端[J]企业管理,2005,(11).[6]于萍,扁平化组织效率分析[J]企业管理,2007,(5).
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实证分析
扁平化组织探析
华北电力大学工商管理学院 北京 102206张立波
【摘 要】随着市场经济和知识经济的发展,传统的金字塔式组织结构的弊端日益凸显,严重束缚了员工的手脚,阻碍了组织的健康发展,不利
于优秀人才的出现,也不利于有效灵活的满足市场和顾客需求。按照扁平化的组织原理变革传统的组织结构,已成大势所趋。但扁平化组织也有其弊端,要实现扁平化必须在认清楚其弊端的基础上,做好实践准备。 【关键词】扁平化组织结构 金字塔组织结构 弊端 实践基础 一、创建扁平化组织结构是现代企业发展的必然
趋势
组织结构设计中,根据管理层次的多少和管理幅度的宽窄,可分为两种:一是金字塔结构;二是扁平结构型。金字塔型组织结构,管理层次较多,而管理幅度小,组织特征是高而瘦在其形成期适应了当时生产力发展水平的要求,成为工业文明的一种象征。但是,20世纪末期知识经济时代的来临,市场竞争和诸多方面迅速而深刻的变化,使巨大而僵硬的金字塔层级结构的弊端日益显露出来:首先管理层次过多,机构臃肿,信息传递慢,且信息极易失真;其次职权等级森严,上下级沟通困难,易滋生官僚作风;再次组织僵化,,业的市场竞争力;最后缺乏创新机制,差,不易形成团队合力;,集中,人浮于事、组织结构扁平化,,把中间管理幅度加宽,职能加以扩展,将原来的管理层次压缩,允许内部组合多样化,充分调动各层级管理人员、作业人员的主动性和创造性,并表现对环境反应敏锐,决策迅速的一种柔性的企业组织模式。扁平化组织结构是对传统金字塔型组织结构的变革与创新。
当今企业的内外环境都发生了天翻地覆的变化,计算机和网络技术的广泛应用,消费需求向多样化和个性化发展,企业迫切需要了解消费者信息,发挥内部员工的主观能动性和创造性,满足顾客的需求,灵活性和适应性成为企业活力的关键。所以通过减少管理层次、改变流程来建立灵活的扁平化组织是当今组织结构变革的必然趋势。 二、扁平化组织的弊端
尺有所短寸有所长,虽然扁平化组织确实适应了当今时代发展的大趋势,但并非完全没有弊端,扁平化并非适应所有的组织,它需要组织在做好充分的实践准备的情况下方能实施。
1.人性假设过于理想。扁平化组织所隐含的人性假设是,这种假设是50年代末由马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈提出来的。“自我实现人”假设认为,人并无好逸恶劳的天性,人的潜力只有充分发挥出来,人才能感受到最大的满足。该人性假设主张:下放管理权限,建立较为分权的决策参与制度、提案制度、劳资会议制度,选择具有挑战性的工作等,使劳动者显示出自己的能力,满足自我实现的需要。然而,“自我实现人”的理论基础并不完全能够站住脚。这种假设过于理想化了。
2.扁平化组织中员工晋级机会及路径将受到挑战。随着组织结构的扁平化,员工晋升路径遇到了许多无法克服的矛盾。首先,员工的晋升空间越来越狭小。组织结构扁平化导致管理层次的大大减少,中间管理岗位大量消失,这使组织中的晋升竞争变得更为严峻。其次,员工易出现事业发展中的“高原稳定现象”。高原稳定现象即组织结构扁平化导致员工在企业内的晋升机会大大减少时,很多员工会感觉自己的职业发展停滞且稳定在一个时点上。如何消除员工职业发展中易出现的高原稳定现象,将直接关系到整个企业人力资源的稳定和企业的健康发展。第三、知识员工易面临事业困境。事业困境是指企业里的知识技术员工在自己所在的专业领域内是非常优秀,而且他们中的一部分人愿意在自己所在的专业领域内继续发展。但是组织为他们设计的晋升路径很短,很多组织是“学而优则仕”超过某一个层次后就必须纳
入管理层系列向上晋升。然而不是所有的优秀的专业技术人员愿意并
有能力成为一个优秀的管理人员,所以这对员工个人和组织这都是一种损失。
3.管理控制难度增大,对管理者,尤其是高层决策者的要求太高。有效的控制标准一般应具备稳定性和具体性等特性.随着扁平化组织的管理幅度大大增加,制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准,失控。或者说,若工作中出现了差错,,对管理者素质要求更高。因为“扁平化管理”是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验,即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去,而不是朝令夕改,浅尝辄止。决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目,而不仅仅是决策者的个人行为;同时,扁平化在一定程度上取决于授权,而授权的艺术要求管理者有很高的监检和激励能力。不然,一旦支持变革的决策人离开了这个企业,变革也就随之停止。
4.对通信和电子网络等高技术的高度依赖。一方面,扁平化组织一旦有技术故障,就有可能瘫痪;另一方面,管理者不要忽视信息技术的大量使用所潜存的对员工心理方面的缺陷,例如,不断被人联络的员工要付出多大的心理代价,在下班的时间还要上网,这是否增大了员工的压力?这些问题并没有简单的答案,但这些问题是扁平化组织的管理者未来不得不面对的课题。
三、扁平化组织的实践基础在进行组织结构扁平化的过程中,应充分认识到扁平化组织的弊端,扬长避短,并通过从物质,文化,人力资本和技术等方面的精心准备,为组织的扁平化改革实践打好坚实的地基。
1.创建创新型组织文化,推动建立学习型组织。扁平化组织建立的人性假设是自我实现人,虽然我们认为这种假设过于理想,但创新型组织文化能够最大程度上激发人的自我实现的需求。为扁平化组织的实现提供保障。创新型组织文化的核心是创新,需要创造一种平等、信任、民主、宽容文化氛围,赋予员工更大的自主性和责任,培养员工敢想、敢说、敢做的作风,对在创新过程中出现的失误应该理解和鼓励,而不是纳入到绩效考核中。施以价值观为基础的领导,通过领导的影响力,使企业的价值观渗透到员工的价值观中,业要组织员工进行专业培训,通过获取、分享,整合、记录、存取、更新、创新等过程不断的反馈到知识系统内,形成员工与组织的知识不断积累,最终成为组织智慧的循环,以适应更好的组织变迁的需要。
2.重新定位和进行流程再造。扁平化组织是建立在流程式设计基础上。流程式设计是按完成一项任务、一件事或一项活动的一系列有先后顺序、有一定指向的工作环节或步骤来设计组织结构。在扁平化组织中完成一个或几个环节的工作群体为一个团队,他们共同工作,共享绩效目标。各个团队都直接和组织中的公共数据库相连,通过网络获取实时信息,不再是通过上层下达指示或业务经理这样的协调员来联系,内部各团队围绕如何比竞争对手更好地满足顾客需求而达成共识,以群体协作优势而取胜。许多组织设计把扁平化仅理解为机构和人员的精简,没有将组织结构建立在流程再造的基础上,只是进行数量的减少,仍沿袭传统的职能式组织结构,部门间的障碍依然存在,实质不可能达到扁平化的效果,反而使组织结构职责混乱。(上转第30页)
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实证分析
好,别人看不懂,不知道书的具体内容,因此无法挑选。中文虽然是世界上使用最多的语言,但只限于华人地区使用。国外出版单位的编辑很少有人懂得中文。语言差别是文化差异的主要表征,而出版却又是以文化为内涵的产业,当图书需要以另一种语言翻译出版,以另一种文化表达时,翻译就不仅仅是技巧问题,而是两种不同文化的沟通和交融。目前我国能将中文翻译成外文的语言专业人员短缺,译者的稿酬甚至比原著的稿酬高出几倍,不论是出版单位还是代理机构都难以承担这笔费用。其二是版权贸易人才。入世后,一些国外大的版权公司为了打开并深入中国市场,纷纷实行本地化人才策略。国内出版社有经验的版权贸易人才、有市场经营能力的优秀编辑都是他们招聘的对象,这使得人才战更加激烈。怎样培养人才,留住人才,打造中国特色的版权企业文化,都是关系我国版权产业存活的现实问题。
没有真正形成有效的“企业主导、市场运作”版权贸易机制。
我国有关版权贸易方面的立法与TRIPS协议还有一段差距。所谓TRIPS是指1994年4月15日由WTO通过的《与贸易有关的知识产权协
(AgreementonTrade-RelatedAspectsofIntellectualProperty),它标志议》
着知识产权从传统的文化领域正式登上了国际贸易的舞台。TRIPS协议中规定的国民待遇和最惠国待遇等原则与我国现行法律、法规缺乏相关规定不尽协调,我国立法中关于这两个原则的规定还有一定的不足。比如,协议规定计算机软件作为文字作品可自动取得版权,而我国法律却规定软件登记是取得法律保护的前提,后来国务院颁布的《实施国际著作权公约的规定》对此进行了修正,却又规定了自动保护仅适于外国作品,从而形成了外国人的超国民待遇,这不利于本国人。此外,我国立法技术也需进一步加强,立法语言要准确、规范,有逻辑性,而我国现行知识产权法中还存在着一些与WTO相关文件措辞不一致的地方。如《著作权法》第22条关于“既不取得许可,又不支付报酬”的“合理使用”的规定,没有对具体使用方式作限制。这样,从逻辑上可以理解成以任何方式从事该条款所列的活动都不能视为侵权。这样的规定不仅会给执法带来不便,而且在国际贸易活动中,也会给国家带来不利影响。
参考文献:
[1]唐广良,董炳和.知识产权的国际保护.北京:知识产权出版社,2002.34～45.
[2]万鄂湘.国际知识产权法.武汉:湖北人民出版社,2001.127～
128.
[3]张美娟.中外版权贸易比较研究.北京:北京图书馆出版社,2004.56.
[4](英)大卫・福斯特,莱内特・欧文.国际出版与版权知识.外文
三、0分析
所谓O分析是指Opportunity分析(机会分析)。
面对中国加入世界贸易组织和全球经济一体化的潮流和背景,中国经济在立足国内市场的同时,走向世界,融入国际市场,参与国际竞争,已呈不可逆转的趋势。尤其是2008年奥运会在全球的轰动影响,后奥运时代中华民族文化将会逐步体现出它在世界文明史中的特殊的地位,中华文明必将成为世界先进文明中最为重要的一部分而影响全人类。民族的才是世界的。我所策划出版的《图说天下,国学系列》、《图说天下・中国历史系列》出版不到2个月,版权就售出到国外,迅速在海外出版界引起了广泛的关注,并两度获得中国版协、联合评选的“对外输出优秀图书奖”,使我深切地感受到中国文化在世界变平的今天更加彰显了她独特的魅力。变平的世界也为我们做好中国出版对外推广工作提供了难得的商机,我们应及时把握。
四、T分析
从版权引进方面来看,一些出版社出现了盲目引进,引进作品良莠不齐的现象;从版权输出方面来看,关于武术、中医、传统文化的图书输出较多,而有关高科技以及反映我国当代文化和风貌的作品输出较少。同时,许多出版单位在创新能力、资本运作、管理体制等方面不够完善,
(下接第33页)3.提高管理者尤其是高层的管理素质,实施合理分权。
出版社,1992.421.
[5]陈传夫.国家信息化与知识产权———后TRIPS时期国际版权制度研究.武汉:湖北人民出版社,2002.640.
[6]陈洁,赵倩.WTO与知识产权法律事务.长春:吉林人民出版社,2001.78～81.
扁平化组织的实现与组织高层的授权艺术有很大的关系。扁平化组织强调分权,下级的人数和工作量增加,若没有适当的分权,管理者会不堪重负,顾此失彼。分权即管理者尽可能使决策权向组织结构的下层移动。较低的管理层次做出的决策数量越多、重要性越高,影响面越大,审核越少,分权的程度就越高。组织让下层单位拥有充分的自主权,并对决策的结果负责,以此来增强基层员工的参与能力,调动员工的工作热情,并能集思广益,提高决策的质量。通过分权,组织保持松散、差异,以具备主动和快速反应的能力,同时需要有严格的管理,主要表现在企业总体战略的制定和协调,以保持战略的内聚力,管理相互依存的单元,减少决策与行动上的时间延滞。高层管理者在共同远景的陈述、制定战略方向等方面起着至关重要的作用,同时一线工作人员可以自由地决定处理宽泛的、明确的战略和文化参数范围之内新的紧急情况。
4.探索建立适合扁平化组织的有激励作用的晋升渠道。由于扁平化组织的固有的层级减少的特点,使本来竞争激烈的晋升更加严峻了,所以探索建立适合扁平化组织的有激励效果的晋升渠道,对组织的健康发展至关重要。第一、水平晋升路径。企业应大力提倡并鼓励员工在本公司的多个部门或多个地区间进行横向调动,并在组织中规定,员工能够有机会获得横向发展就是晋升,这种晋升并没有带给他职务上的升迁,但获得了薪水的增加和组织的承认。教育员工转变对职业成功的看法。第二、网状晋升路径,它以水平晋升路径为基础,是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合交叉。这一路径承认在某些层次的工作经验的可替换性,规定员工在向上一级职位晋升之前,必须首先进行同职位等级岗位的工作调动。这种纵向和横向地选择交错,一方面大大地减少了晋升职位的堵塞,从而缓解了企业晋升空间的压力;另
一方面,它在一定程度上对消除员工的高原稳定现象具有十分积极地作用。第三.双阶梯晋升路径。在当今知识经济时代里,专业知识和管理技能同样重要。双阶梯晋升路径专指的是为经理人员和专业技术人员各自设计的一个平行晋升体系,经理人员使用经理人员的晋升渠道,专业技术人员使用专业技术人员自己的晋升渠道,这两条晋升渠道在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。同时允许经理人员和专业技术人员在职业晋升路径上可允许相互交叉。
扁平化管理在带来柔性、灵活性、适应性的同时,我们一定不要低估其所带来的不稳定性。是否要不要实施“扁平化管理”,不仅需要考虑到企业所处的外部环境,更要认真分析组织是否真正做好了实施“扁平化管理”的技术、人才和心理准备。如果企业实施变革的条件尚不成熟,决策者又没有从根本上理解和把握“扁平化管理”思想的内涵和精神实质,在无法预见变革后果,也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下,或者脱离企业的实际情况和客观实力,盲目追求所谓先进的管理模式,很可能会事与愿违,轻则引发企业全局性的震荡,重则将给企业带来灾难性的后果。
参考文献:
[1]樊国华,李加棋.扁平化组织初探.[J]企业经济,2004,(12).[2]李建强.创建扁平化组织结构提升企业竞争力的必然要求.[J]管理纵横,2007,(4).
[3]李华,李传昭,扁平化组织结构下的员工晋升路径问题探讨[J]经济师,2004,(2).
[4]刘艳巧,扁平化组织的实践基础[J]经济论坛,2004(20).[5]张辉,扁平化组织的结构弊端[J]企业管理,2005,(11).[6]于萍,扁平化组织效率分析[J]企业管理,2007,(5).
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