如家酒店集团战略分析
年级：2011界工商管理一班
姓名：马 列
学号：111A0116
一、公司简介
二、如家酒店集团发展历程及现状
三、宏观环境（PEST 分析）
1、政治环境
2、经济环境
3、社会环境
4、技术环境
四、行业竞争结构五力模型分析
1、现有行业内经济型酒店之间的竞争
2、新进入者的威胁
3、替代品的威胁
4、购买者的讨价还价能力
5、供应商讨价还价的能力
1、SWOT 分析
（1）优势分析
（2）劣势分析
（3）机会分析
（4）威胁分析
2、竞争优势
（1）经营模式多样
（2）店面布点迅速
（3）抢先开辟市场
（4）卓越的服务质量
（5）巧妙地宣传和公关方式
六、战略选择分析
1、公司层面战略
（1）业务组合：战略经营领域
（2）横向多元化战略：协同优势
2、业务层面战略：竞争战略选择
（1）成本领先
（2）顾客聚焦
七、如家发展中存在的问题和建议
八、参考文献
一、公司简介
含义：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于 2002 年， 2006 年 10 月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN ），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国 30 多个省和直辖市覆盖 100 多座主要城市，拥有连锁酒店 500 多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER 贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、如家酒店集团发展历程及现状
2002 年 6 月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。 2002 年 7 月，在北京朝阳区新源南路 8 号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。 2002 年 12 月，如家酒店连锁全国免费预订电话 800-820-3333 正式开通。 2003 年 1 月，“如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。 2003 年 2 月，如家酒店连锁荣获 2002 年“中国饭店业集团 20 强”。 2003 年 4 月，由于 SARS 的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至 10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率 50%以上，部分连锁店出租率曾高达 70%。 2004 年 3 月，如家酒店连锁率先在上海成立了" 如家酒店管理学院" ，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。 2004 年 7 月，如家作为唯一的经济型酒店，获得 2004 中国饭店业民族品牌先锋。 2005 年 1 月，如家酒店管理平台正式使用。
2005 年 7 月，开通网上预定支付系统。 2005 年 10 月，如家采购平台正式使用。 2006 年 4 月，中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21 世纪经济报道》于 2004 年发起主办, 是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了 40 名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过 300，000 名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时 CEO 孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 2006 年 5 月，如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动。 2006 年 5 月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006 中国经济型酒店品牌先锋”。 2006 年 10 月，北京时间 10 月 26 日 21:30，如家正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市，如家在纳斯达克上市共发售了 790 万份美国存托凭证，总计募集资金 1.09 亿美元，上市当日报收 22.5 美元，较 13.8 美元的发行价格飙升了 63%，堪称纳斯达克当年度表现最出色的 IPO 股票之一。 2007 年 1 月，如家酒店连锁被美国投资公司 Renaissance Capital 的首次公开招股(IPO) 研究委员会评为“2006 年度 IPO”。如家是第一家获此奖项的非美国公司。 2007 年 4 月，如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”。在结合业内众多专家评委、第三方市场调查数据、 “神秘人计划”考察以及数百万名网友评分后，如家在 200 多个经济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家也是继去年后首次该个单项奖设立后第二次获此殊荣，同时如家也
是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。 2007 年 5 月， 2007 全球酒店论坛在三亚颁发了全球酒店业界权威奖项——“五星金钻” 奖。如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁 CEO 孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。 2007 年 5 月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。 2007 年 7 月，如家酒店连锁管理年会暨第一届运动会隆重举行。全国 300 多位如家的管理人员齐聚上海，共商发展大计。此时，如家酒店连锁已覆盖全国近 70 个城市，酒店数达 250 多家。 2008 年 2 月，如家签约第 500 家连锁酒店。 2008 年 3 月，如家商标被评为中国驰名商标。 2008 年 4 月，如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时 CEO 孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”。 2008 年 12 月，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团荣膺荷兰 CRF 集团主持评选的“2009 中国杰出雇主”；如家酒店集团 CEO 孙坚先生入围 “中国改革开放 30 年经济百人榜”并荣获“中国改革开放 30 年社会服务业十大领军人物” 称号。如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，开业酒店数量、酒店客房数两项指标均遥遥领先于其他经济型连锁酒店。截止 2008 年第三季度，如家酒店集团已经完成了全国主要商旅城市的布点，在全国 100 多个城市，拥有了 500 多家酒店。此前，如家一直精耕细作经济型连锁酒店，在经济型连锁酒店领域形成了具有极强的核心竞争力。
三、宏观环境（PEST 分析）
企业是一个开放的经济系统，它的经营管理必须受客观环境的控制和影响，因此，要把握住环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素，是企业谋求生存和发展的首要问题。
1、政治环境
今年两会期间，按照十六大对本世纪头二十年全面建设小康社会的总体部署，提出了 “十一五”时期经济社会发展的主要目标：在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上，实现 2010 年人均国内生产总值比 2000 年翻一番；资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低 20%左右；形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业；社会主义市场经济体制比较完善，开放型经济达到新水平，国际收支基本平衡：普及和巩固九年义务教育，城镇就业岗位持续增加，社会保证体系比较健全，贫穷人口继续减少；城乡居民收入水平和生活质量普遍提高，价格总水平基本稳定，居住、交通、文化、卫生和环境等方面的条件有加大改善；民主法治建设和精神文明建设取得新进展，社会治安和安全生产状况进一步好转，构建和谐社会取得新进步。在发展服务业方面，坚持市场化、产业化、社会化方向，拓宽领域、扩大规模、优化结构、增强功能、规范市场，提高服务业的比重和水平。积极发展文化、旅游、社区服务等需求潜力大的产业，运用现代经营方式和信息技术改造提升传统服务业，提高服务业的比重和水平。在旅游业的发展方面，全面发展国内旅游，积极发展入境旅游，规范发展出境旅游。合理开发和保护旅游资源，改善基础设施，推进重点旅游区、旅游线路建设，规范旅游市场秩序。继续发展观光旅游，开发休闲度假以及科普、农业、工业、海洋等专题旅游，完善自助游服务体系。继续推进红色旅游。加快旅游企业整合重组。鼓励开发特色旅游商品。打破垄断，放宽准入领域，建立公开、平等、规范的行业准入制度。鼓励社会资金投入服务业，提高非公有制经济比重。公共服务以外的领域，要按照营利性与非营利性分开的原则加快产业化改组。营利性事业单位要改制为企业，并尽快建立现代企业制度。继续推进政府机关和事业单位后勤服务社会化改革。采取积极的财税、土地、价格等政策，支持服务业关键领域、薄弱环节、新兴产业和新型业态的发展。健全服务业标准体系，推进服务业标准化。大城市要把发展服务业放在优先位置，有条件的要逐步形成服务经济为主的产业结构。以上的宏观政策为加快发展经济型酒店创造了良好的
外部政治环境。
2、经济环境
改革开放 30 多年以来，我国经济持续快速增长，国内生产总值增速平均达 9. 6%。自 2001 年我国加入世贸组织以来，中国经济增长对世界经济增长的平均贡献率达到 13%，使中国经济成为全球经济的领跑者。经济的快速发展促进了国内旅游业的发展。
（1）、国内旅游行业概况旅游业一直被誉为为“朝阳经济”“无烟工业” 、，它作为一个具有巨大发展潜力的产业群体，在 21 世纪经济发展中一枝独秀。在国际经济一体化不断深入发展的今天，旅游活动日益成了一项具有全球意义的经济现象。旅游业在国民经济中的地位日显重要，它的经济影响越来越被各国政府所重视，成为推动社会经济发展的重要因素。按照经济学家定义，一个国家的“支柱产业”应当占 GDP 的 8%以上，目前，中国旅游业的收入已占国内生产总值的 5%。根据世界旅游组织的预测中国将在 2020 年发展成为世界第一旅游接待大国和第四旅游输出大国，届时，中国的旅游收入将占到国内生产总值的 10%。
（2）、国内酒店业发展趋势酒店业是我国最早与国外接轨的行业之一， 星级酒店是在行业规范的基础上逐步发展起来的。1993 年，我国制定了第一部《旅游涉外饭店星级的划分及评定》标准，到目前为止，星级标准已随着市场的发展更新了两次。十几年来，我国星级酒店在国家标准的规范下，发展迅速、管理规范，为我国的改革开放做出了重要贡献。从我国管理体制来讲，涉外星级饭店由国家旅游局管理，社会旅馆则由国家商务部管理。据有关部门统计，目前我国各类社会旅馆的数量达到 30 多万家，因绝大多数无品牌连锁和统一的管理标准，社会旅馆发展良芳不齐。社会旅馆中包括了目前为数不多的经济型品牌连锁酒店，这些连锁酒店在运作的过程中己经有了一定的经验积累和社会认知度，它们将是社会旅馆业发展的主向。目前，国内商务、旅游的主体已转变为中小企业管理人员和经济收入相对较高的小康族，他们对食、住、行等基础设施的要求已有较大提高，特别是“非典”“禽流感”对人们的警、示作用，使得那些环境卫生差、条件简陋的招待所、个体旅社等社会旅馆不再受到这部分消费者的青睐。但受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。因此，伴随着我国经济的发展和国内旅游市场的不断扩大， “干净、舒适、价廉”的经济型酒店呈现出了良好的发展前景。
（3）、其他经济型住宿业的发展 酒店管理公司的载体是酒店。 酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的 住宿问题，属于人们出行的必要构件。虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班” ，但相对于巨大的消费市场而言，这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。但以下住宿业会对经济型酒店及酒店管理公司带来一定威胁。
①汉庭、7 天等其他经济型酒店品牌的迅速扩张。经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。而且经济型酒店可复制性极强，如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于 2003 年的莫泰 168、成立于 2005 年的 7 天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了 200 多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。
②青年旅馆：国际青年旅馆是世界上最大的住宿连锁网络，它起源于德国，后在欧洲得到迅速发展。青年旅馆在全球发展近一个世纪后，1998 年 10 月，广东省旅游局率先将青年 旅馆网络引进中国，在广州、珠海、肇庆、佛山、南海、深圳等地成立青年旅馆，在中国已经有近百家。对于中国的经营者来说，青年旅馆是一个新的旅游经济增长点，其最重要的意义是既能满足现实的需求，又能培育长远的客源。因为现在青年旅馆的主要客源是大学
生甚至高中生，十年后他们进入白领阶层以后，会带着全家到年轻时到过的并有美好回忆的地方故地重游。国际上很多国家，对青年旅馆给以政府财政补贴，就是为了长远的市场培育。
③家庭旅馆：是指以家庭为经营主体的旅馆。一般是利用自己的住宅改造为旅馆，成本低，价格低，规模小。由于近几年来黄金周旅游的火爆，星级酒店价格狂涨，部分省市一些人抓住机会拿出闲置房产为游客提供住宿。有关部门为缓解接待压力，在办理手续和税收方面也给予优惠。家庭旅馆具有四个方面的优点：一是投入不大；二是就地解决就业；三是满足旅游者对于价格和融入社区的心理需求；四是适应市场波动能力强，能够很好地满足一些季节性强或处于起步阶段的旅游区的接待需要，是酒店宾馆的有效补充。家庭旅馆的出现，使旅游消费者得到了低廉的价格，但其规范化水平有待进一步加强。
④旅行房车：在欧美国家已经风行了近一个世纪，英国最大的房车俱乐部建立至今己有 40 多年的历史了。乘房车旅行非常便利，它能够集旅行、住宿、娱乐、美食、卫生、工作于一体，每辆房车就是一个能移动的小家，里面有一张大桌子，两边有沙发、卫生间、小厨房、冰箱、冷暖空调、沐浴器、微波炉等设备，更有餐桌和食品调理台，而餐桌折叠放低后，与火车坐式的沙发连接起来，就成了一张舒适的双人床，环境不大但很温馨。其最大的特点是为旅途带来完全的自由性和无比的舒适性，在大自然中怅然呼吸，享受休闲生活带来的无穷乐趣。从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆一汽车旅馆将随着我国高速公路的延伸快速发展，这将是未来一个巨大的替代品威胁。
3、社会环境
（1）、市场需求改革开放的前二十几年， 酒店业的发展主要集中在高档酒店，主要是满足高档商务需求，但近几年的发展显示，中档商务、旅游的需求在不断增加。为了适应国内市场的需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，其发展将会给整个旅游业带来新的机会。从市场需求来看，主要表现在以下几个方面：
① 、我国经济的稳步快速发展，2008 年人均 GDP 达到 3776 美元。
② 、交通日益完善，全国 4 万公里高速公路网络的基础条件，已为中国经济型酒店
的发展创造了巨大空间。
③ 、得益于中国经济的成长，一批核心消费群体已经形成。他们年龄在 28-45 岁之间，
受过较好的教育，对生活质量有一定要求，消费能力较强，喜欢干净、简洁、现代、
经济、温馨的风格。伴随着中国经济的发展，私营企业和中小型企业会不断增加，
相对于价格高昂的豪华型酒店来讲，这些企业的人员都倾向于选择那些价格相对较
低、条件舒适的酒店入住，即满足他们基本的住店需求即可。
④ 随着双休日和长假的实行，自助旅游日益增多，客人消费呈现多元化的趋势，无论
是商务客人还是休闲客人都趋向于选择经济型酒店入住。
⑤ 中国是一个人口大国，也是一个旅游大国，中国居民的旅游与商务旅行需求正处于
一个新的历史高度。
⑥ 国际市场带来的新机遇。世界旅游组织调研报告预测:“中国将在 2020 年成为世界
第一旅游接待大国，届时到中国境内旅游的外国客人将超过 1. 37 亿人次。 ”在未
来的 20 年间，大批国际游客的拥入必将进一步促进中国旅游饭店业的飞速发
展， 经济型酒店在未来的发展中前程似锦。
（2）、市场供给据有关数据显示，2000-2005 年期间，我国三星级以下酒店的数量占当年星级酒店总量的比例在 9096 左右(见下表) 。单体社会旅馆(含招待所、培训中心等) 有几十万家，但真正称的上经济、简约、有限服务、物有所值的经济型酒店的却寥寥无几。目前我国的社会旅馆的状态很像二十年前的高档酒店:各自为政、单体经营、无统一的设施要求和服务标准、无针对性的人员培训、产品及服务参差不齐。美国酒店业协会的统计表明，目前美国经济型酒店约有 6 万家，平均出租率达到 70; 经济型连锁酒店的收入占美国酒店业的 64，
每年创利都是以千亿美元计。
（3）、经济型酒店的发展空间从世界旅游业的发展历史状况看，一个国家人均 GDP 达到 3000 美元时，就会出现到周边国家旅游的热潮。与此规律相符，我国人均 GDP 已超过 1000 美元，出现了国内旅游大发展阶段，旅游人数呈现加速迹象。然而与大众旅游迅猛发展不相适应的是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的情况。因此规模庞大的低档酒店需要新的产品来替代。如此看来，经济型酒店大行其道是一个国家经济发展较为成熟的必然结果。我国经济型酒店才刚刚起步，真正引起社会的广泛重视是开始于 2004 年(见下表) 。也许是由于“非典”的原因，人们对出行的卫生要求越来越严了。但从根本上讲，经济型酒店之所以日益受到追捧主要还是因为它搭准了时代的脉搏。随着经济的发展人们外出对居住的要求有了明显的提高，以前那些普通的社会旅馆已经无法满足人们的需求了，而经济型酒店正好填补了星级饭店与社会旅馆之间的空白。随着我国经济的发展，经济型酒店的发展将有很大的空间。（4）、消费者对价格的要求随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利。随着中国经济的快速发展，旅游市场的格局发生了较大的变化，旅游发展从海外市场的外生变量的拉动转化为内外市场的驱动，中国旅游正面临着一个前所未有的新时期。随着商务活动和城乡居民休闲、自助旅游的增多，人们出门在外时更加关注于选择合适的住宿地落脚，由于目前旅游消费在国人消费中所占比例较大，因此消费者对于酒店环境、价格、卫生、安全、舒适程度的要求在提高，要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，目前酒店市场供应充足，已经进入买方市场，消费者有较大的挑选余地，由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会、有条件货比三家，增加了买方的侃价实力，买方的侃价能力不断提高，消费者将有更多的选择，酒店企业品牌之间的竞争将更加激烈，大品牌、大集团的成长发展环境将日渐趋好。
4、技术环境
电子信息技术给世界带来的变革被成为第三次工业革命，旅游业作为本世纪的一大朝阳产业当然也不可避免地受到这种技术的影响。它不仅影响了旅游业的供给与消费，而且更新了人们的旅游消费观念，从根本上改变了旅游企业的内部结构和旅游产业的分工合作方式。据《世界经济论坛》公布的 2002 至 2003 全球信息技术报告显示，一份名为《为网络化做准备》的报告，对全球 82 个经济体的信息技术状况做了全面评估，并根据各经济体应用信息技术以及从网络经济中获益的程度，对各经济体网络化准备的程度进行了排名。排名前五位的国家和地区依次是:芬兰、美国、新加坡、瑞典、冰岛。中国排名第 43 位。我国“十一五”规划纲要中提出:“运用现代经营方式和信息技术改造提升传统服务业，提高服务业的比重和水平。 ”国家对信息技术的发展和应用高度重视。政府对企业互联网应用的推动作用明显，企业高层领导人对信息化的意识有明显提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。IT 相关行业或具有跨国业务的企业信息化程度较高；互联网服务、银行和金融、系统集成商、快速消费品和旅游行业的信息化程度在中国处于相对领先的地位。目前通讯技术和互联网的普及，为酒店网络预定、酒店远程管理和控制提供了方便，也使酒店的连锁经营更加便捷。
四、行业竞争结构五力模型分析
1、现有行业内经济型酒店之间的竞争
（1）竞争结构：①高端：随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店。②中层，也即如家所在层次：全国：以如家，锦江之星，7 天连锁为三巨头（各方之间势均力敌，竞争异常激烈）外资：宜必思，速 8 等区域：上海莫泰 168，南京金村，郑州中州快捷等③低级：只提供简单住宿为主的社会旅馆。（2）产业结构成本：①租赁土地所用成本（经济型酒店三巨头正大量圈地实现扩张）②人力资源成本（组织架构：店长；店
长助理；值班经理；酒店下设客房部、前台、工程、餐厅、保安和财务；除客房有主管和领班外，其他各部门都直接为服务员或其他勤杂人员。）③房屋建设装修及其他费用(房间统一装修，房间内用具设施，设有特色房、标准间、单人房、套房等类房行。另有水电费等其他费用) （3）产品差异化程度：差异化不明显，各酒店之间的竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
2、新进入者的威胁
在部分地区， 酒店业的发展还有一定的空间。随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆----汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者。并且新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的：（1）资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开张，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。（2）消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外，现有企业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。
3、替代品的威胁
经济型酒店的威胁主要来自三个方面：
（1）高档酒店。随着经济水平的不断提高，人们的生活质量也相应提高，越来越多的人倾向于去高档的星级酒店住宿。
（2）旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。
（3）自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。其开发的房屋都是地理位置最好，物业管理最完善的成熟小区或商住两用楼盘。房间设施其全：厨房配有全套厨具，可自己动手做饭；卫生间里卫浴设施齐备；客厅、阳台、电视、空调、洗衣机、冰箱、沙发、双人床、写字桌一应俱全，让你有如在自己家里。
4、购买者的讨价还价能力
对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。其原因有几个方面：（1）顾客的转换成本低。因为经济型酒店不断增多，且彼此之间的差异化程度很低，顾客的选择余地大。城市中交通发达便利，因此顾客在各个酒店之间进行转换的时间成本和资金成本都不高。 2）（受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比的选择。
5、供应商讨价还价的能力
供应商向酒店提供经营活动所需的一切资源，如能源、资金、原材料、饮料、食品、易耗品等等。因此，供应商讨价还价能力的强弱直接影响着酒店经营成本的高低。一般来讲，供应商的竞争压力来自以下几方面:
(1)资源的垄断程度：如果某种资源是由供应商垄断经营的，特别是当这种资源在酒店的经营中起着举足轻重的作用，那么，供应商通常可凭借垄断地位最大限度榨取酒店利润。
(2)供应商生产成本：对供应商来说，其产品价格的下限是生产成本，因此，其生产成本高低决定着供应商供给价格的高低。如果供应商在生产过程存在着明显的规模经济效益，那么，
随着酒店购买数量的增加，与供应商的讨价还价会有更多的余地。
(3)资源短缺程度：任何短缺都是由市场供求不平衡产生的。当市场上某种资源供不应求时，供应商就会抬高价格，短缺程度越严重，供应商讨价还价的能力也就越大。
(4)购买相对份额：无论供给者数量多少，当酒店购买某种资源的数量占到某一供给者全部市场较高的份额时， 酒店就有可能通过讨价还价减轻自己的压力，而分散购买的价格压力一般要大于集中购买。
（5）租赁土地：为了节约成本，许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼，成本较低，可选择性大。
（6）人力资源：许多经济型酒店雇佣低价劳动力经培训后即上岗，经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，成本较低，可选择性大。
（7）房屋建设装修及其他：经济型酒店以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼后经过简单的改造和包装，就开始开门营业，成本较低，而且装修材料家具等供应渠道多，可选择性大。
五、资源、能力及竞争力分析 SWOT 分析
1、优势劣势 SWOT 分析
（1）、优势分析
①品牌优势：中国酒店业经过20年的发展，初步形成了一些象锦江、新亚、金陵、白天鹅等酒店管理品牌，但它们并不是严格意义上的酒店品牌，对于品牌的“软要素”－品牌客源网络、品牌化的市场规划、集团内培训等不重视，也没有完全意义上统一的品牌形象，而如家则是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。
②价格优势：在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下, 如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。
③成本优势：如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入, 大幅度降低成本。另外, 如家固定成本以及后期追加成本少, 保本点低, 是那些高档星级酒店所无法达到的。
④市场优势：如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。其目前订房量占国内酒店可预定房间数还不到1%，发展空间相当大。而如家网站的建立除了能共享携程的资源优势外，还能将携程已形成的良好模式拓展到经济型酒店市场，取得更多的市场份额。
⑤客源优势：如家酒店连锁在共享携程商务散客客源（200万会员）的基础，开拓了自己的经济型客源市场，针对250元以下客人的特点，开展了自己的代理卡计划，并在豪华高速客车、高档列车上开展了市场销售计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。
⑥管理优势：首旅旗下的建国国际酒店管理集团拥有北京建国、长城、长富宫等众多知名酒店，也有引导中国酒店发展的著名“建国模式” ，首旅同时适应了经济型酒店发展的需要，在全国较早推出了建国客栈，建国客栈的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，是新型的经济型酒店，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。
⑦ 技术优势：如家酒店连锁在携程全国客源网络、call －center 的基础上，形成了中国唯一的中央预订系统的雏形，这也是国外酒店集团的核心网络；如家酒店连锁适应经济性酒店的需要，在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的PMS 酒
店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。 ⑧ 人才优势如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。
⑨ 观念优势随着消费观念的逐渐成熟, 消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性, 彰显主体性特征。长住型客人在满足工作要求的基础上, 不再盲目追求高档次。普通百姓外出旅游, 住亲朋好友家的不便和住高级酒店的不忍也在经济型酒店中迎刃而解，如家正是迎合了这种消费观念而得到迅速的发展。
（2）、劣势分析
①财务状况不佳，最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。
②扩张和控制的平衡难度大随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。
③客源流失在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。
④制度建设滞后管理制度方面, 如家的管理制度不规范, 经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全, 造成活力不足。
⑤有效竞争手段不足如家仍没有足够重视市场区分和特色产品的开发, 依旧用大众化的产品面对广大市场，目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客, 结果陷入恶性竞争的误区。
⑥缺乏合理的经济规模 酒店行业的规模效应能有效提高酒店的经营效率, 但中国经济型酒店的集团化程度极低, 还没有形成有一定辐射范围的经济型酒店品牌。如家也仅仅在某一地区有一定的影响力, 还谈不到酒店品牌知名度的程度。
⑦企业负担较重
(3)、机会分析
①宏观环境：我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。 “快捷型”酒店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。
②市场需求：中国市场目前仍供不应求，10 年内供需形势不会根本变化。
③客源：基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。
④住宿业的前景：随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往来日益频繁，商旅游在全世界迅速发展起来。交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。
⑤其他经济型酒店 其他经济型酒店以单体的形式存在，没有形成规模，没有品牌影响力。对擅长经营商务酒店, 有效吸纳商务客人的如家酒店而言, 在全国范围内开设分店是势在必行的。
(4)、威胁分析
①竞争激烈很多企业为了追求快速扩张， “圈”物业，挖人才，抬高了经济型酒店的成本，但房价却因激烈竞争而下滑。
②利润水平低目前经济型酒店的平均利润率为10%-20%。
③行业进入壁垒低经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店, 资金几乎不构成行业进人壁垒。此外, 经济型酒店对管理技术的要求较低, 这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点, 行业内弱小企业占很大比例, 这无疑降低了行业的整体经营水平。
④原创模式被众多对手效仿独特型不再凸现， “如家”的发展模式被众多追随者所效仿。
2、竞争优势
(1)经营模式多样
如家酒店目前的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。直营店完全由如家投资, 由如家派人管理, 每一个环节都是由如家亲自控制的。这样做的好处是可以保证如家的品质, 但以这种方式建店, 费时又费力, 很难形成规模, 不利于如家快速扩张。管理合同方式是允许社会单体酒店使用“如家”名称, 但必须由“如家”派驻管理人员进行日常管理。这种方式最大的优势在于不必大量投入建设经费, 而且保证酒店管理的质量, 缺点是酒店的管理费用会增加。加盟连锁是一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司为加盟者提供一定的经营条件, 再加上对其组织、训练、采购和管理的协助, 相应的也要求加盟者给予报偿。对于联盟店, 如家并不想做的太多, 因为担心联盟店一多, 控制不了他们的品质, 从而损坏如家形象。特许经营方式旨在吸收社会上的中小酒店、旅馆加盟, 纳入“如家”的品牌体系, 按照“如家”的运作规程经营。这种特许品牌的连锁经营可以使酒店在物品采购上降低价格, 从而降低酒店成本。此外, 特许品牌连锁经营也是一种无形的宣传, 人们口碑相传, 可以带来品牌效应。最后, 这种方式也便于建立CRS 中央预定系统以获取更多客源, 并且酒店之间可以实现客源调配。所以, 这种经营方式是如家酒店未来发展的着力。
(2)店面布点迅速
对连锁酒店而言, 形成规模是至关重要的。因为无论哪一家经济型酒店, 低价格都是其最大特色, 而低价格来自于低成本, 经济型酒店只有迅速布点, 达到一定规模, 形成规模效应, 才能大幅度地降低成本, 进而降低价格。如家酒店的发展势头是极其迅猛的。 2004年, 如家曾在短短三个月内开设了12家连锁店。截止目前为止，如家已覆盖全国30多个省和直辖市100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家, 其布点速度之快不言而喻。如家之所以能迅速抢占市场与其背后的携程网的支持是分不开的。正是得益于携程网强大的信息功能, 即使锦江之星也比不上如家的布点速度。
(3)抢先开辟市场
对连锁酒店而言, 抢占商机, 开拓市场, 设点布局是至关重要的环节。机会稍纵即逝, 迟缓一步, 市场就会被人捷足先登, 从而也就丧失了开辟市场, 形成规模, 进而创建品牌的先机。如家在这方面一直保持着领先的态势。
(4)卓越的服务质量
服务质量的高低直接影响酒店的市场竞争力, 关系到酒店的生存和发展。如家酒店卓越的服务质量是如家品牌得以树立的最根本保证。温馨的客房设计、先进的服务理念、强大的培训体系，让如家在省去其他酒店服务的同时更专注于酒店本身的服务，以“洁净、便捷、温馨、舒适、超值”的特色让顾客真正有“如家”的感觉。如家对细节的态度十分严谨，如电视机音量、频道的设置，以及在与客人对话时，规定第一句话和最后一句话必须由员工说出，等等。此外，如家客房内的电话机旁边，始终放着5页便笺纸，方便客人使用。在如家，提供给顾客用的大、小毛巾，拖鞋，各茶杯、口杯都是配对的，让你跟室友可以根据颜色区分哪一样是自己用的。试问，如此贴心的安排，哪个顾客会不满意呢！
(5)巧妙地宣传和公关方式
独特的经营方式和卓越的服务质量为如家品牌的树立奠定了牢固的基础, 而巧妙的宣传和公关方式又使如家品牌的传播产生了独特的效果。除了最常用的媒体宣传外, 如家还巧妙运用了以下几种方式来进行宣传，如参加相关国际活动、开展社会公益活动、参与举办相关活动，借助一系列富有成效的公关策划与形象宣传成功地提升了品牌的美誉度, 进而提高品牌的市场份额和信誉价值。
六、战略选择分析
所谓战略选择，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit)在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以
采用四种战略；稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。根据 Wright 的分析(1994)，公司层战略与 SWOT 的分析结果密切相关。当企业拥有大量的有利的环境机会并且自身的优势很明显的时候，适合采用增长战略，当公司面临环境威胁并且具有劣势时候，适合采用收缩战略，其他情况适合采用稳定战略。通过对经济型酒店的发展环境进行分析，当前正处于一个良好的发展机遇： (1)、国家政治环境的稳定和国民经济的快速发展，为经济型酒店的发展创造了良好的外部环境和机遇。(2)、旅游、中小企业商务人士、学生等外出人群的增加对经济型酒店的需求增加，而当前星级酒店价格过高而小招待所旅馆的安全、卫生等条件不适合要求消费者的要求。(3)、国内各城市的房产业持续发展，为经济型酒店的发展所需的硬件奠定了基础。 (4)、随着我国经济体制的改革，许多政府宾馆、招待所、疗养院等在积极转型，寻找长期的合作伙伴。(5)信息技术的发展为经济型酒店的网络营销、网络管理创造了条件。(6)大城市近郊和二线城市的发展，成为经济型酒店潜在的需求。同时也面临着一些挑战:(1)、行业内的竞争对手多，市场竞争激烈。全国有几百家酒店管理公司，如深圳市就有 15 家。同时，一些国际连锁的经济型酒店正在大举进入中国。如汉庭、7 天、速 8 均在迅速扩张。(2)、由于资金不足，经济型酒店在直营发展上受到的很大限制。(3)、经济型酒店目前处于高速发展期，市场需求具有阶段变化性。综合分析来看，当前经济型酒店的发展面临良好的发展环境。对于一般的经济型酒店，其相对于其他酒店企业，具备自身的发展优势：(1)由于经济型酒店的住宿价格偏低，住宿功能突出，深受消费者的欢迎。(2)管理成本较低。由于没有 星级酒店过多的辅助性设施、功能，其运营成本较低。(3)一些发展较快的经济型酒店已经具备一些成功的管理经验。(4)经济型酒店的市场定位与星级酒店和低档次的招待所有较大差别，能够更容易赢得消费者。但同时也具备一定的劣势： (1)一般的公司发展都较晚，规模较小。 (2)业务发展较单一，市场发展开拓不够。(3)未建立营销网络。由于业务分散，重点不突出，酒店公司赖以生存和长期发展的营销网络尚未建立。从优势与劣势方面来分析，经济型酒店发展的劣势都可以在发展过程中得到解决，而其优势正是在市场竞争中能够胜出的关键因素。为此，当前经济型酒店的发展优势比较明显。由于经济型酒店面临大量的环境机会，同时企业自身也具备相应的竞争优势，所以如家酒店集团发展应该采用增长型的发展战略，获得更大的市场占有率，加强成本管理，获取超过酒店行业的平均利润率，实现同其他酒店的和谐发展。增长型战略的类型有五种：集中于单一产品或服务的增长、同心多样化、纵向一体化、横向一体化、复合多样化。作为专注于住宿功能的经济型酒店，如家更应该采用“集中于单一产品或服务的增长”的战略。结合行业自身的特点，就是要采用“集团化”的发展战略。通过兼并、连锁、重组、新建等运营措施，快速扩展，组建酒店管理集团，降低成本，实现标准化管理。当前在我国，经济型酒店业的发展已呈现集团化的发展趋势。
1、公司层面战略：调整“单一路线”，向多元化发展
如家创立之初是一家纯粹的经济型连锁酒店，业务集中单一化，随着众多经济型酒店品牌的创立和引进，抢滩进入发展前景广阔的中国酒店市场，市场竞争逐渐加剧，汉庭酒店集团将其品牌系列划分为汉庭酒店、汉庭快捷和汉庭客栈三个不同档次，实施市场细分战略，开始提供多样化产品，一方面可以满足不同需求的细分市场，另一方面也能增强酒店行业的抗风险能力。 2009 年 12 月 4 日，如家酒店连锁（NASDAQ ：HMIN ）正式更名为如家酒店集团，宣布今后将实施多品牌战略，并推出新品牌和颐酒店。与此前定位于“经济型”不同，和颐酒店是定位于中高端商务的品牌酒店。现已在全国 30 多个省和直辖市覆盖 100 多座主要城市，拥有连锁酒店 500 多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
（1）业务组合：战略经营领域(SBA)
根据波士顿矩阵分析如家酒店集团的多元化业务组合。①经济型酒店:明星类 SBA （Star ） 经过近十年的快速发展，如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，企业实
力雄厚，同时经济型酒店存在很大的发展空间和环境引力，在未来的较长一段时间将会保持高速的增长和激烈的竞争。
②问题类 SBA(Question Mark) 和颐酒店
如家之所以进入中高端商务酒店领域，是看到三星级以上、四星级以下的酒店面临无规模、无品牌的局面，希望利用和颐酒店来弥补这个空白。但当今星级酒店市场竞争激烈，万豪、香格里拉、雅高等大型国际酒店集团看好中国酒店市场的发展前景，抢滩进入，占据中国星级酒店市场主导地位，如家作为新进入者，将会面对很多障碍和阻力。
（2）横向多元化战略：协同优势
如家依托其在经济型酒店中的领先地位，创立了和颐酒店品牌，逐渐向中高端商务酒店领域进发，从而实现企业产品和服务横向的拓扑和延伸。如家酒店集团由中国资产最大的旅游集团——首都旅游集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建，拥有 120万会员，其中一部分已成为符合和颐酒店定位的目标人群；且如家上市后，由于国外游客担心如家20美元左右的房费不能保证入住质量，还未曾开辟境外客源，和颐酒店的定价为 600—900元左右，符合这一水准。如家的消费群体中约82%为商务人士，87%的消费者年均收入在5-15万之间，81%的消费者年龄在40岁以下，属于有知识、注重生活品味的人群。另外，如家与包括东航、南航、深圳航空、国航知音、上海航空等国内多家航空公司及招行、交行等银行机构合作，联合发展会员，实现会员共享。会员入住如家快捷连锁酒店即可享受航空公司里程奖励或银行积分奖励。这样的合作，在提升如家产品质量、性价比之外，也提升了如家的品牌知名度，会员数更增。
2、业务层面战略：竞争战略选择
制订竞争战略的本质在于如家的发展与所处的环境联系起来，而如家所处的酒店业的竞争状态对竞争战略的选择有强烈影响。迈克尔·波特在《竞争战略:产业与竞争者分析技巧》中提到，行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新进入者、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了能在长期的发展中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。如家的发展战略可归结为成本领先聚焦战略。 成本领先聚焦战略
1、成本领先
实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。据新华网消息，在中国饭店业整体利润水平低下、回收期漫长的情况下，前些年，我国旅游酒店业的发展主要集中业务层战略的类型于建高档酒店，即四、五星 Strategic 级酒店。但近几年的发展显 Management 竞争优势示，高档酒店主要是满足高端商务需求，市场拓展空间成本差异化较窄，国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态，尤其差异化是三星级的中档酒店，其数成本领先 Cost 目标广泛量众多、规模较大，2005 年 Leadership 三星级酒店总数达到 4376 成本领先与差竞争范围异化的整合家，占全国星级酒店的 36. 496，由于投入产出比低，客集中成本房空置率高，造成了极大资目标狭窄集中差异化领先产浪费。 Management School of SDU By Chen Zhenhua, PhD 山东大学管理学核心课程随着我国国内旅游的大众化发展，满足普通住宿消费需求的经济型酒店赢得了巨大发展空间。在投资回报率上，目前经济型酒店有其独特的优势。经济型酒店与高星级酒店相比，最大的好处就是投资少、成本低、见效快、回报率高。其 3-5 年的投资回收期，备受投资者尤其是广大商业地产商的青睐。从国际上看，目前，国际经济型酒店的利润收入早己超过豪华型酒店。据查，在美国， 909 的经济型酒店都赢利。如家赢利的原因就是迎合了市场的需求，采用了成本领先战略。
成本领先战略是一种重要的竞争战略，但有一定的适用范围。对于如家来说，具备采用成本领先战略的条件：
(1)、酒店住宿价格具备具有较大的价格弹性。从住宿条件来看，每晚的住宿标准从几十元到上千元，弹性很大，提供价廉货实的住宿服务更能吸引低收入者的的注意力。(2)、星级酒店的辅助性设施过多，导致成本过高。而对于一般消费者而言，其看重的只是住宿的舒适性，这就使得在中低端市场价格竞争能够决定企业在上市场中的地位。(3)、实现产品差异化的途径很少。中低端住宿消费方面，可供选择的差异化产品或服务较少。(4)、多数消费者都以相同的方式使用产品。(5)、由于替代产品较多，一般消费者从一个酒店转换为另一个酒店时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
如家外部发展环境也适应采用成本领先战略发展的需要
(1)、我国体制改革深入进行，小企业改制、城市建设在不断推进，城区改造使位于市中心的厂区外迁，厂房空置，用途改变，使投资者有机会寻找到城区合适的物业进行改造。 (2)、与酒店服务相关的社会资源丰富，配套完善，使原来传统的酒店服务内容社会化。因此，精简了酒店功能，减少了初期投资。(3)、用人机制灵活。以合同制方式，在市场上聘用合适的人才，避免了以前固定用工的许多弊端，降低了用工成本。(4)、科技进步、信息网络发达，为酒店管理、客房预定和连锁酒店之间客源的共享提供了保证。(5)、国际化程度的日益提高为酒店带来从管理、培训、服务到质量等诸方面完善，同时，本土化和国际化的良好结合，使得当地人有可能在较短时间内学到多方面的酒店管理知识，做到一专多能。目前来看，如家室内设施的成本控制比较稳定，能源、网络加起来的成本占到所有直营店总营业额的 10％以下。在易耗品的成本控制上，如家极为节俭。任何一个细微环节，都能省出利润来。比如，把牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费。对于新入住的顾客，如家换上全套干净毛巾、床单，如果已入住的顾客没有需要，床单并不是每天更换，而这并不影响顾客的睡眠舒适度，又节约了成本。
在扩张中如家也始终坚持成本领先战略。如家直营店的物业租金成本大约占到总
成本的 20％—30％，对这一比例的控制长期内保持平稳，将土地成本转嫁、提高经济型酒店房价的可能性很小。而如家酒店寻找、改建的物业，大多数为闲散物业，如家的快速扩张之路因此不会受到物业供给成本的制约。此外，对于酒店行业来说，每 5 年至 8 年需要重新装修，其装修费用很高，摊销金额也很高。此时，最担心的就是原材料价格上涨这一不可控因素。比如，2005 年全年，由于铜价上涨带动电线电缆价格上涨，虽然在所有成本中这不占较大比例，但如家对于成本的控制非常严格，一个微小的变动也能够显现出来。当这一情况出现后，如家管理层联合工程技术人员对酒店设计作了全面分析，通过略微改动房间贴角线、吊顶的技术指标、节约室内油漆成本这些不影响酒店品质的成本控制，抵消了电线电缆价格上涨带来的成本增加。
降低成本的同时，如家始终保证酒店品质。如家设计了良好的管理平台，管理层能及时看到酒店的运营状态，不尽如人意的地方能马上找到城市总经理和店长讨论解决。从目前来看，低房价、高入住率、低成本是经济型酒店盈利的基本前提，由于房价基本无上涨空间，保持高入住率就成为经济型酒店的生命线。因此降低成本这一硬指标必须和保持酒店品质这一硬要求相结合，不能以降低成本为理由来损害酒店品牌，这样最终将损坏公司的长远利益。
2、顾客聚焦
聚焦是指如家把经营的重点目标放在中低消费人群的旅游、商务等方面的住宿需求，通过市场细分，来建立企业的竞争优势及其市场地位。如家采用集中战略的前提是，能比星级酒店更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务。如家酒店通过更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，通过低成本获取竞争优势。成本领先战略的目标获取酒店行业内的竞争优势，而集
中战略是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。房价介于 159~299 元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV 、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有 150 万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局，以较低的成本实现了高额的回报。如家通过实施集中战略，可以获取以下几个方面的优势；经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉市场、消费者和同行业竞争情况，降低市场分析成本和管理成本，获取竞争优势；由于市场的高度专业化，在管理、经营、采购等方面可以实现规模效益。当然，采用集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，如家需要采取相应措施维护自身的竞争优势： (1)、由于经济型酒店的发展需求大，和如家的迅速发展壮大，一些酒店管理集团开始涉足这一细分市场，依据其雄厚的实力，将对行业内的企业构成严重威胁。如汉庭、7 天、速8，经济型酒店的品牌越来越多，竞争越来越白热化。在这种情况下，如家要在服务及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。 (2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对如家的威胁。如汉庭把服务对象定位在经济型酒店的商务人士身上，如家应建立防止模仿的障碍。 (3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，如青年旅馆、房车的兴起，导致市场结构性变化，此时如家集中战略的优势也将随之消失。
七、如家发展中存在的问题和建议
①做好眼前的事 “如家“现在的扩张速度过快，那么，该企业当期的运营成本就很高。往往某一个企业扩张速度过快并不等于它就站了优势，因为它要面临更多的问题，如企业规模过大，在管理方面上就增加了难度。 “如家”现在似乎在不停地扩大规模，在选择并购时好像也没有太注意要求并购的酒店的经营情况，这样下去很有可能就走了“春都火腿肠”的老路-过度扩张导致资金流断链。所以建议 “如家” 眼下要做的事就是把现在的连锁店经营好就是最重要的事情。②提高员工的忠诚度 “如家”为了节省成本，在聘用人员时比其他酒店用人都少，那就意味着在“如家”工作的服务人员要做比其他酒店的服务人员多得多的工作。那么如何让员工的工作效率更高而且服务质量又不会下降也是一个很关键的问题。建议如家采取对员工的激励措施，每天进行员工工作评比，每月评比，和每年评比。对于表现优秀的员工给予物质上的奖励，或者提供更长的假期等。③提高酒店内的服务质量现在的“如家”已经具有一定的规模，但是服务不能因为规模扩大了而有所下降，反而更应该提高服务。因为“如家”所采用的是连锁店的模式，那么，顾客的心目中认为“如家”提供的服务是相同的，但是，服务相对于商品是无形的，很难有一个评价的标准，但是想要在消费者心目中有一个统一的形象，那么“如家”必须做的就是认真培训员工，严格考核员工工作，每项服务必须到位。④处理好与财政相关的问题 “如家”现在的财务状况不是很好，据专家分析，是因为“如家”的两次资本运作的失误。一次是在市场波峰上高价收购经营状况并不理想的七斗星；另一次是在人民币大幅升值背景下发债，导致大量汇兑损失。这两次的损失基本上是如家亏损的主要原因
如家酒店集团战略分析
年级：2011界工商管理一班
姓名：马 列
学号：111A0116
一、公司简介
二、如家酒店集团发展历程及现状
三、宏观环境（PEST 分析）
1、政治环境
2、经济环境
3、社会环境
4、技术环境
四、行业竞争结构五力模型分析
1、现有行业内经济型酒店之间的竞争
2、新进入者的威胁
3、替代品的威胁
4、购买者的讨价还价能力
5、供应商讨价还价的能力
1、SWOT 分析
（1）优势分析
（2）劣势分析
（3）机会分析
（4）威胁分析
2、竞争优势
（1）经营模式多样
（2）店面布点迅速
（3）抢先开辟市场
（4）卓越的服务质量
（5）巧妙地宣传和公关方式
六、战略选择分析
1、公司层面战略
（1）业务组合：战略经营领域
（2）横向多元化战略：协同优势
2、业务层面战略：竞争战略选择
（1）成本领先
（2）顾客聚焦
七、如家发展中存在的问题和建议
八、参考文献
一、公司简介
含义：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于 2002 年， 2006 年 10 月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN ），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国 30 多个省和直辖市覆盖 100 多座主要城市，拥有连锁酒店 500 多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER 贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、如家酒店集团发展历程及现状
2002 年 6 月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。 2002 年 7 月，在北京朝阳区新源南路 8 号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。 2002 年 12 月，如家酒店连锁全国免费预订电话 800-820-3333 正式开通。 2003 年 1 月，“如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。 2003 年 2 月，如家酒店连锁荣获 2002 年“中国饭店业集团 20 强”。 2003 年 4 月，由于 SARS 的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至 10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率 50%以上，部分连锁店出租率曾高达 70%。 2004 年 3 月，如家酒店连锁率先在上海成立了" 如家酒店管理学院" ，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。 2004 年 7 月，如家作为唯一的经济型酒店，获得 2004 中国饭店业民族品牌先锋。 2005 年 1 月，如家酒店管理平台正式使用。
2005 年 7 月，开通网上预定支付系统。 2005 年 10 月，如家采购平台正式使用。 2006 年 4 月，中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21 世纪经济报道》于 2004 年发起主办, 是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了 40 名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过 300，000 名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时 CEO 孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 2006 年 5 月，如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动。 2006 年 5 月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006 中国经济型酒店品牌先锋”。 2006 年 10 月，北京时间 10 月 26 日 21:30，如家正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市，如家在纳斯达克上市共发售了 790 万份美国存托凭证，总计募集资金 1.09 亿美元，上市当日报收 22.5 美元，较 13.8 美元的发行价格飙升了 63%，堪称纳斯达克当年度表现最出色的 IPO 股票之一。 2007 年 1 月，如家酒店连锁被美国投资公司 Renaissance Capital 的首次公开招股(IPO) 研究委员会评为“2006 年度 IPO”。如家是第一家获此奖项的非美国公司。 2007 年 4 月，如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”。在结合业内众多专家评委、第三方市场调查数据、 “神秘人计划”考察以及数百万名网友评分后，如家在 200 多个经济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家也是继去年后首次该个单项奖设立后第二次获此殊荣，同时如家也
是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。 2007 年 5 月， 2007 全球酒店论坛在三亚颁发了全球酒店业界权威奖项——“五星金钻” 奖。如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁 CEO 孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。 2007 年 5 月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。 2007 年 7 月，如家酒店连锁管理年会暨第一届运动会隆重举行。全国 300 多位如家的管理人员齐聚上海，共商发展大计。此时，如家酒店连锁已覆盖全国近 70 个城市，酒店数达 250 多家。 2008 年 2 月，如家签约第 500 家连锁酒店。 2008 年 3 月，如家商标被评为中国驰名商标。 2008 年 4 月，如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时 CEO 孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”。 2008 年 12 月，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团荣膺荷兰 CRF 集团主持评选的“2009 中国杰出雇主”；如家酒店集团 CEO 孙坚先生入围 “中国改革开放 30 年经济百人榜”并荣获“中国改革开放 30 年社会服务业十大领军人物” 称号。如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，开业酒店数量、酒店客房数两项指标均遥遥领先于其他经济型连锁酒店。截止 2008 年第三季度，如家酒店集团已经完成了全国主要商旅城市的布点，在全国 100 多个城市，拥有了 500 多家酒店。此前，如家一直精耕细作经济型连锁酒店，在经济型连锁酒店领域形成了具有极强的核心竞争力。
三、宏观环境（PEST 分析）
企业是一个开放的经济系统，它的经营管理必须受客观环境的控制和影响，因此，要把握住环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素，是企业谋求生存和发展的首要问题。
1、政治环境
今年两会期间，按照十六大对本世纪头二十年全面建设小康社会的总体部署，提出了 “十一五”时期经济社会发展的主要目标：在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上，实现 2010 年人均国内生产总值比 2000 年翻一番；资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低 20%左右；形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业；社会主义市场经济体制比较完善，开放型经济达到新水平，国际收支基本平衡：普及和巩固九年义务教育，城镇就业岗位持续增加，社会保证体系比较健全，贫穷人口继续减少；城乡居民收入水平和生活质量普遍提高，价格总水平基本稳定，居住、交通、文化、卫生和环境等方面的条件有加大改善；民主法治建设和精神文明建设取得新进展，社会治安和安全生产状况进一步好转，构建和谐社会取得新进步。在发展服务业方面，坚持市场化、产业化、社会化方向，拓宽领域、扩大规模、优化结构、增强功能、规范市场，提高服务业的比重和水平。积极发展文化、旅游、社区服务等需求潜力大的产业，运用现代经营方式和信息技术改造提升传统服务业，提高服务业的比重和水平。在旅游业的发展方面，全面发展国内旅游，积极发展入境旅游，规范发展出境旅游。合理开发和保护旅游资源，改善基础设施，推进重点旅游区、旅游线路建设，规范旅游市场秩序。继续发展观光旅游，开发休闲度假以及科普、农业、工业、海洋等专题旅游，完善自助游服务体系。继续推进红色旅游。加快旅游企业整合重组。鼓励开发特色旅游商品。打破垄断，放宽准入领域，建立公开、平等、规范的行业准入制度。鼓励社会资金投入服务业，提高非公有制经济比重。公共服务以外的领域，要按照营利性与非营利性分开的原则加快产业化改组。营利性事业单位要改制为企业，并尽快建立现代企业制度。继续推进政府机关和事业单位后勤服务社会化改革。采取积极的财税、土地、价格等政策，支持服务业关键领域、薄弱环节、新兴产业和新型业态的发展。健全服务业标准体系，推进服务业标准化。大城市要把发展服务业放在优先位置，有条件的要逐步形成服务经济为主的产业结构。以上的宏观政策为加快发展经济型酒店创造了良好的
外部政治环境。
2、经济环境
改革开放 30 多年以来，我国经济持续快速增长，国内生产总值增速平均达 9. 6%。自 2001 年我国加入世贸组织以来，中国经济增长对世界经济增长的平均贡献率达到 13%，使中国经济成为全球经济的领跑者。经济的快速发展促进了国内旅游业的发展。
（1）、国内旅游行业概况旅游业一直被誉为为“朝阳经济”“无烟工业” 、，它作为一个具有巨大发展潜力的产业群体，在 21 世纪经济发展中一枝独秀。在国际经济一体化不断深入发展的今天，旅游活动日益成了一项具有全球意义的经济现象。旅游业在国民经济中的地位日显重要，它的经济影响越来越被各国政府所重视，成为推动社会经济发展的重要因素。按照经济学家定义，一个国家的“支柱产业”应当占 GDP 的 8%以上，目前，中国旅游业的收入已占国内生产总值的 5%。根据世界旅游组织的预测中国将在 2020 年发展成为世界第一旅游接待大国和第四旅游输出大国，届时，中国的旅游收入将占到国内生产总值的 10%。
（2）、国内酒店业发展趋势酒店业是我国最早与国外接轨的行业之一， 星级酒店是在行业规范的基础上逐步发展起来的。1993 年，我国制定了第一部《旅游涉外饭店星级的划分及评定》标准，到目前为止，星级标准已随着市场的发展更新了两次。十几年来，我国星级酒店在国家标准的规范下，发展迅速、管理规范，为我国的改革开放做出了重要贡献。从我国管理体制来讲，涉外星级饭店由国家旅游局管理，社会旅馆则由国家商务部管理。据有关部门统计，目前我国各类社会旅馆的数量达到 30 多万家，因绝大多数无品牌连锁和统一的管理标准，社会旅馆发展良芳不齐。社会旅馆中包括了目前为数不多的经济型品牌连锁酒店，这些连锁酒店在运作的过程中己经有了一定的经验积累和社会认知度，它们将是社会旅馆业发展的主向。目前，国内商务、旅游的主体已转变为中小企业管理人员和经济收入相对较高的小康族，他们对食、住、行等基础设施的要求已有较大提高，特别是“非典”“禽流感”对人们的警、示作用，使得那些环境卫生差、条件简陋的招待所、个体旅社等社会旅馆不再受到这部分消费者的青睐。但受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。因此，伴随着我国经济的发展和国内旅游市场的不断扩大， “干净、舒适、价廉”的经济型酒店呈现出了良好的发展前景。
（3）、其他经济型住宿业的发展 酒店管理公司的载体是酒店。 酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的 住宿问题，属于人们出行的必要构件。虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班” ，但相对于巨大的消费市场而言，这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。但以下住宿业会对经济型酒店及酒店管理公司带来一定威胁。
①汉庭、7 天等其他经济型酒店品牌的迅速扩张。经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。而且经济型酒店可复制性极强，如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于 2003 年的莫泰 168、成立于 2005 年的 7 天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了 200 多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。
②青年旅馆：国际青年旅馆是世界上最大的住宿连锁网络，它起源于德国，后在欧洲得到迅速发展。青年旅馆在全球发展近一个世纪后，1998 年 10 月，广东省旅游局率先将青年 旅馆网络引进中国，在广州、珠海、肇庆、佛山、南海、深圳等地成立青年旅馆，在中国已经有近百家。对于中国的经营者来说，青年旅馆是一个新的旅游经济增长点，其最重要的意义是既能满足现实的需求，又能培育长远的客源。因为现在青年旅馆的主要客源是大学
生甚至高中生，十年后他们进入白领阶层以后，会带着全家到年轻时到过的并有美好回忆的地方故地重游。国际上很多国家，对青年旅馆给以政府财政补贴，就是为了长远的市场培育。
③家庭旅馆：是指以家庭为经营主体的旅馆。一般是利用自己的住宅改造为旅馆，成本低，价格低，规模小。由于近几年来黄金周旅游的火爆，星级酒店价格狂涨，部分省市一些人抓住机会拿出闲置房产为游客提供住宿。有关部门为缓解接待压力，在办理手续和税收方面也给予优惠。家庭旅馆具有四个方面的优点：一是投入不大；二是就地解决就业；三是满足旅游者对于价格和融入社区的心理需求；四是适应市场波动能力强，能够很好地满足一些季节性强或处于起步阶段的旅游区的接待需要，是酒店宾馆的有效补充。家庭旅馆的出现，使旅游消费者得到了低廉的价格，但其规范化水平有待进一步加强。
④旅行房车：在欧美国家已经风行了近一个世纪，英国最大的房车俱乐部建立至今己有 40 多年的历史了。乘房车旅行非常便利，它能够集旅行、住宿、娱乐、美食、卫生、工作于一体，每辆房车就是一个能移动的小家，里面有一张大桌子，两边有沙发、卫生间、小厨房、冰箱、冷暖空调、沐浴器、微波炉等设备，更有餐桌和食品调理台，而餐桌折叠放低后，与火车坐式的沙发连接起来，就成了一张舒适的双人床，环境不大但很温馨。其最大的特点是为旅途带来完全的自由性和无比的舒适性，在大自然中怅然呼吸，享受休闲生活带来的无穷乐趣。从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆一汽车旅馆将随着我国高速公路的延伸快速发展，这将是未来一个巨大的替代品威胁。
3、社会环境
（1）、市场需求改革开放的前二十几年， 酒店业的发展主要集中在高档酒店，主要是满足高档商务需求，但近几年的发展显示，中档商务、旅游的需求在不断增加。为了适应国内市场的需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，其发展将会给整个旅游业带来新的机会。从市场需求来看，主要表现在以下几个方面：
① 、我国经济的稳步快速发展，2008 年人均 GDP 达到 3776 美元。
② 、交通日益完善，全国 4 万公里高速公路网络的基础条件，已为中国经济型酒店
的发展创造了巨大空间。
③ 、得益于中国经济的成长，一批核心消费群体已经形成。他们年龄在 28-45 岁之间，
受过较好的教育，对生活质量有一定要求，消费能力较强，喜欢干净、简洁、现代、
经济、温馨的风格。伴随着中国经济的发展，私营企业和中小型企业会不断增加，
相对于价格高昂的豪华型酒店来讲，这些企业的人员都倾向于选择那些价格相对较
低、条件舒适的酒店入住，即满足他们基本的住店需求即可。
④ 随着双休日和长假的实行，自助旅游日益增多，客人消费呈现多元化的趋势，无论
是商务客人还是休闲客人都趋向于选择经济型酒店入住。
⑤ 中国是一个人口大国，也是一个旅游大国，中国居民的旅游与商务旅行需求正处于
一个新的历史高度。
⑥ 国际市场带来的新机遇。世界旅游组织调研报告预测:“中国将在 2020 年成为世界
第一旅游接待大国，届时到中国境内旅游的外国客人将超过 1. 37 亿人次。 ”在未
来的 20 年间，大批国际游客的拥入必将进一步促进中国旅游饭店业的飞速发
展， 经济型酒店在未来的发展中前程似锦。
（2）、市场供给据有关数据显示，2000-2005 年期间，我国三星级以下酒店的数量占当年星级酒店总量的比例在 9096 左右(见下表) 。单体社会旅馆(含招待所、培训中心等) 有几十万家，但真正称的上经济、简约、有限服务、物有所值的经济型酒店的却寥寥无几。目前我国的社会旅馆的状态很像二十年前的高档酒店:各自为政、单体经营、无统一的设施要求和服务标准、无针对性的人员培训、产品及服务参差不齐。美国酒店业协会的统计表明，目前美国经济型酒店约有 6 万家，平均出租率达到 70; 经济型连锁酒店的收入占美国酒店业的 64，
每年创利都是以千亿美元计。
（3）、经济型酒店的发展空间从世界旅游业的发展历史状况看，一个国家人均 GDP 达到 3000 美元时，就会出现到周边国家旅游的热潮。与此规律相符，我国人均 GDP 已超过 1000 美元，出现了国内旅游大发展阶段，旅游人数呈现加速迹象。然而与大众旅游迅猛发展不相适应的是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的情况。因此规模庞大的低档酒店需要新的产品来替代。如此看来，经济型酒店大行其道是一个国家经济发展较为成熟的必然结果。我国经济型酒店才刚刚起步，真正引起社会的广泛重视是开始于 2004 年(见下表) 。也许是由于“非典”的原因，人们对出行的卫生要求越来越严了。但从根本上讲，经济型酒店之所以日益受到追捧主要还是因为它搭准了时代的脉搏。随着经济的发展人们外出对居住的要求有了明显的提高，以前那些普通的社会旅馆已经无法满足人们的需求了，而经济型酒店正好填补了星级饭店与社会旅馆之间的空白。随着我国经济的发展，经济型酒店的发展将有很大的空间。（4）、消费者对价格的要求随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利。随着中国经济的快速发展，旅游市场的格局发生了较大的变化，旅游发展从海外市场的外生变量的拉动转化为内外市场的驱动，中国旅游正面临着一个前所未有的新时期。随着商务活动和城乡居民休闲、自助旅游的增多，人们出门在外时更加关注于选择合适的住宿地落脚，由于目前旅游消费在国人消费中所占比例较大，因此消费者对于酒店环境、价格、卫生、安全、舒适程度的要求在提高，要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，目前酒店市场供应充足，已经进入买方市场，消费者有较大的挑选余地，由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会、有条件货比三家，增加了买方的侃价实力，买方的侃价能力不断提高，消费者将有更多的选择，酒店企业品牌之间的竞争将更加激烈，大品牌、大集团的成长发展环境将日渐趋好。
4、技术环境
电子信息技术给世界带来的变革被成为第三次工业革命，旅游业作为本世纪的一大朝阳产业当然也不可避免地受到这种技术的影响。它不仅影响了旅游业的供给与消费，而且更新了人们的旅游消费观念，从根本上改变了旅游企业的内部结构和旅游产业的分工合作方式。据《世界经济论坛》公布的 2002 至 2003 全球信息技术报告显示，一份名为《为网络化做准备》的报告，对全球 82 个经济体的信息技术状况做了全面评估，并根据各经济体应用信息技术以及从网络经济中获益的程度，对各经济体网络化准备的程度进行了排名。排名前五位的国家和地区依次是:芬兰、美国、新加坡、瑞典、冰岛。中国排名第 43 位。我国“十一五”规划纲要中提出:“运用现代经营方式和信息技术改造提升传统服务业，提高服务业的比重和水平。 ”国家对信息技术的发展和应用高度重视。政府对企业互联网应用的推动作用明显，企业高层领导人对信息化的意识有明显提高，信息化进程正在加快，企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。IT 相关行业或具有跨国业务的企业信息化程度较高；互联网服务、银行和金融、系统集成商、快速消费品和旅游行业的信息化程度在中国处于相对领先的地位。目前通讯技术和互联网的普及，为酒店网络预定、酒店远程管理和控制提供了方便，也使酒店的连锁经营更加便捷。
四、行业竞争结构五力模型分析
1、现有行业内经济型酒店之间的竞争
（1）竞争结构：①高端：随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店。②中层，也即如家所在层次：全国：以如家，锦江之星，7 天连锁为三巨头（各方之间势均力敌，竞争异常激烈）外资：宜必思，速 8 等区域：上海莫泰 168，南京金村，郑州中州快捷等③低级：只提供简单住宿为主的社会旅馆。（2）产业结构成本：①租赁土地所用成本（经济型酒店三巨头正大量圈地实现扩张）②人力资源成本（组织架构：店长；店
长助理；值班经理；酒店下设客房部、前台、工程、餐厅、保安和财务；除客房有主管和领班外，其他各部门都直接为服务员或其他勤杂人员。）③房屋建设装修及其他费用(房间统一装修，房间内用具设施，设有特色房、标准间、单人房、套房等类房行。另有水电费等其他费用) （3）产品差异化程度：差异化不明显，各酒店之间的竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
2、新进入者的威胁
在部分地区， 酒店业的发展还有一定的空间。随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的旅馆----汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者。并且新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的：（1）资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开张，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。（2）消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外，现有企业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。
3、替代品的威胁
经济型酒店的威胁主要来自三个方面：
（1）高档酒店。随着经济水平的不断提高，人们的生活质量也相应提高，越来越多的人倾向于去高档的星级酒店住宿。
（2）旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。
（3）自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。其开发的房屋都是地理位置最好，物业管理最完善的成熟小区或商住两用楼盘。房间设施其全：厨房配有全套厨具，可自己动手做饭；卫生间里卫浴设施齐备；客厅、阳台、电视、空调、洗衣机、冰箱、沙发、双人床、写字桌一应俱全，让你有如在自己家里。
4、购买者的讨价还价能力
对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。其原因有几个方面：（1）顾客的转换成本低。因为经济型酒店不断增多，且彼此之间的差异化程度很低，顾客的选择余地大。城市中交通发达便利，因此顾客在各个酒店之间进行转换的时间成本和资金成本都不高。 2）（受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比的选择。
5、供应商讨价还价的能力
供应商向酒店提供经营活动所需的一切资源，如能源、资金、原材料、饮料、食品、易耗品等等。因此，供应商讨价还价能力的强弱直接影响着酒店经营成本的高低。一般来讲，供应商的竞争压力来自以下几方面:
(1)资源的垄断程度：如果某种资源是由供应商垄断经营的，特别是当这种资源在酒店的经营中起着举足轻重的作用，那么，供应商通常可凭借垄断地位最大限度榨取酒店利润。
(2)供应商生产成本：对供应商来说，其产品价格的下限是生产成本，因此，其生产成本高低决定着供应商供给价格的高低。如果供应商在生产过程存在着明显的规模经济效益，那么，
随着酒店购买数量的增加，与供应商的讨价还价会有更多的余地。
(3)资源短缺程度：任何短缺都是由市场供求不平衡产生的。当市场上某种资源供不应求时，供应商就会抬高价格，短缺程度越严重，供应商讨价还价的能力也就越大。
(4)购买相对份额：无论供给者数量多少，当酒店购买某种资源的数量占到某一供给者全部市场较高的份额时， 酒店就有可能通过讨价还价减轻自己的压力，而分散购买的价格压力一般要大于集中购买。
（5）租赁土地：为了节约成本，许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼，成本较低，可选择性大。
（6）人力资源：许多经济型酒店雇佣低价劳动力经培训后即上岗，经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，成本较低，可选择性大。
（7）房屋建设装修及其他：经济型酒店以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼后经过简单的改造和包装，就开始开门营业，成本较低，而且装修材料家具等供应渠道多，可选择性大。
五、资源、能力及竞争力分析 SWOT 分析
1、优势劣势 SWOT 分析
（1）、优势分析
①品牌优势：中国酒店业经过20年的发展，初步形成了一些象锦江、新亚、金陵、白天鹅等酒店管理品牌，但它们并不是严格意义上的酒店品牌，对于品牌的“软要素”－品牌客源网络、品牌化的市场规划、集团内培训等不重视，也没有完全意义上统一的品牌形象，而如家则是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。
②价格优势：在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下, 如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。
③成本优势：如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入, 大幅度降低成本。另外, 如家固定成本以及后期追加成本少, 保本点低, 是那些高档星级酒店所无法达到的。
④市场优势：如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。其目前订房量占国内酒店可预定房间数还不到1%，发展空间相当大。而如家网站的建立除了能共享携程的资源优势外，还能将携程已形成的良好模式拓展到经济型酒店市场，取得更多的市场份额。
⑤客源优势：如家酒店连锁在共享携程商务散客客源（200万会员）的基础，开拓了自己的经济型客源市场，针对250元以下客人的特点，开展了自己的代理卡计划，并在豪华高速客车、高档列车上开展了市场销售计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。
⑥管理优势：首旅旗下的建国国际酒店管理集团拥有北京建国、长城、长富宫等众多知名酒店，也有引导中国酒店发展的著名“建国模式” ，首旅同时适应了经济型酒店发展的需要，在全国较早推出了建国客栈，建国客栈的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，是新型的经济型酒店，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。
⑦ 技术优势：如家酒店连锁在携程全国客源网络、call －center 的基础上，形成了中国唯一的中央预订系统的雏形，这也是国外酒店集团的核心网络；如家酒店连锁适应经济性酒店的需要，在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的PMS 酒
店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。 ⑧ 人才优势如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。
⑨ 观念优势随着消费观念的逐渐成熟, 消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性, 彰显主体性特征。长住型客人在满足工作要求的基础上, 不再盲目追求高档次。普通百姓外出旅游, 住亲朋好友家的不便和住高级酒店的不忍也在经济型酒店中迎刃而解，如家正是迎合了这种消费观念而得到迅速的发展。
（2）、劣势分析
①财务状况不佳，最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。
②扩张和控制的平衡难度大随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。
③客源流失在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。
④制度建设滞后管理制度方面, 如家的管理制度不规范, 经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全, 造成活力不足。
⑤有效竞争手段不足如家仍没有足够重视市场区分和特色产品的开发, 依旧用大众化的产品面对广大市场，目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客, 结果陷入恶性竞争的误区。
⑥缺乏合理的经济规模 酒店行业的规模效应能有效提高酒店的经营效率, 但中国经济型酒店的集团化程度极低, 还没有形成有一定辐射范围的经济型酒店品牌。如家也仅仅在某一地区有一定的影响力, 还谈不到酒店品牌知名度的程度。
⑦企业负担较重
(3)、机会分析
①宏观环境：我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。 “快捷型”酒店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。
②市场需求：中国市场目前仍供不应求，10 年内供需形势不会根本变化。
③客源：基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。
④住宿业的前景：随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往来日益频繁，商旅游在全世界迅速发展起来。交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。
⑤其他经济型酒店 其他经济型酒店以单体的形式存在，没有形成规模，没有品牌影响力。对擅长经营商务酒店, 有效吸纳商务客人的如家酒店而言, 在全国范围内开设分店是势在必行的。
(4)、威胁分析
①竞争激烈很多企业为了追求快速扩张， “圈”物业，挖人才，抬高了经济型酒店的成本，但房价却因激烈竞争而下滑。
②利润水平低目前经济型酒店的平均利润率为10%-20%。
③行业进入壁垒低经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店, 资金几乎不构成行业进人壁垒。此外, 经济型酒店对管理技术的要求较低, 这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点, 行业内弱小企业占很大比例, 这无疑降低了行业的整体经营水平。
④原创模式被众多对手效仿独特型不再凸现， “如家”的发展模式被众多追随者所效仿。
2、竞争优势
(1)经营模式多样
如家酒店目前的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。直营店完全由如家投资, 由如家派人管理, 每一个环节都是由如家亲自控制的。这样做的好处是可以保证如家的品质, 但以这种方式建店, 费时又费力, 很难形成规模, 不利于如家快速扩张。管理合同方式是允许社会单体酒店使用“如家”名称, 但必须由“如家”派驻管理人员进行日常管理。这种方式最大的优势在于不必大量投入建设经费, 而且保证酒店管理的质量, 缺点是酒店的管理费用会增加。加盟连锁是一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司为加盟者提供一定的经营条件, 再加上对其组织、训练、采购和管理的协助, 相应的也要求加盟者给予报偿。对于联盟店, 如家并不想做的太多, 因为担心联盟店一多, 控制不了他们的品质, 从而损坏如家形象。特许经营方式旨在吸收社会上的中小酒店、旅馆加盟, 纳入“如家”的品牌体系, 按照“如家”的运作规程经营。这种特许品牌的连锁经营可以使酒店在物品采购上降低价格, 从而降低酒店成本。此外, 特许品牌连锁经营也是一种无形的宣传, 人们口碑相传, 可以带来品牌效应。最后, 这种方式也便于建立CRS 中央预定系统以获取更多客源, 并且酒店之间可以实现客源调配。所以, 这种经营方式是如家酒店未来发展的着力。
(2)店面布点迅速
对连锁酒店而言, 形成规模是至关重要的。因为无论哪一家经济型酒店, 低价格都是其最大特色, 而低价格来自于低成本, 经济型酒店只有迅速布点, 达到一定规模, 形成规模效应, 才能大幅度地降低成本, 进而降低价格。如家酒店的发展势头是极其迅猛的。 2004年, 如家曾在短短三个月内开设了12家连锁店。截止目前为止，如家已覆盖全国30多个省和直辖市100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家, 其布点速度之快不言而喻。如家之所以能迅速抢占市场与其背后的携程网的支持是分不开的。正是得益于携程网强大的信息功能, 即使锦江之星也比不上如家的布点速度。
(3)抢先开辟市场
对连锁酒店而言, 抢占商机, 开拓市场, 设点布局是至关重要的环节。机会稍纵即逝, 迟缓一步, 市场就会被人捷足先登, 从而也就丧失了开辟市场, 形成规模, 进而创建品牌的先机。如家在这方面一直保持着领先的态势。
(4)卓越的服务质量
服务质量的高低直接影响酒店的市场竞争力, 关系到酒店的生存和发展。如家酒店卓越的服务质量是如家品牌得以树立的最根本保证。温馨的客房设计、先进的服务理念、强大的培训体系，让如家在省去其他酒店服务的同时更专注于酒店本身的服务，以“洁净、便捷、温馨、舒适、超值”的特色让顾客真正有“如家”的感觉。如家对细节的态度十分严谨，如电视机音量、频道的设置，以及在与客人对话时，规定第一句话和最后一句话必须由员工说出，等等。此外，如家客房内的电话机旁边，始终放着5页便笺纸，方便客人使用。在如家，提供给顾客用的大、小毛巾，拖鞋，各茶杯、口杯都是配对的，让你跟室友可以根据颜色区分哪一样是自己用的。试问，如此贴心的安排，哪个顾客会不满意呢！
(5)巧妙地宣传和公关方式
独特的经营方式和卓越的服务质量为如家品牌的树立奠定了牢固的基础, 而巧妙的宣传和公关方式又使如家品牌的传播产生了独特的效果。除了最常用的媒体宣传外, 如家还巧妙运用了以下几种方式来进行宣传，如参加相关国际活动、开展社会公益活动、参与举办相关活动，借助一系列富有成效的公关策划与形象宣传成功地提升了品牌的美誉度, 进而提高品牌的市场份额和信誉价值。
六、战略选择分析
所谓战略选择，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit)在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以
采用四种战略；稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。根据 Wright 的分析(1994)，公司层战略与 SWOT 的分析结果密切相关。当企业拥有大量的有利的环境机会并且自身的优势很明显的时候，适合采用增长战略，当公司面临环境威胁并且具有劣势时候，适合采用收缩战略，其他情况适合采用稳定战略。通过对经济型酒店的发展环境进行分析，当前正处于一个良好的发展机遇： (1)、国家政治环境的稳定和国民经济的快速发展，为经济型酒店的发展创造了良好的外部环境和机遇。(2)、旅游、中小企业商务人士、学生等外出人群的增加对经济型酒店的需求增加，而当前星级酒店价格过高而小招待所旅馆的安全、卫生等条件不适合要求消费者的要求。(3)、国内各城市的房产业持续发展，为经济型酒店的发展所需的硬件奠定了基础。 (4)、随着我国经济体制的改革，许多政府宾馆、招待所、疗养院等在积极转型，寻找长期的合作伙伴。(5)信息技术的发展为经济型酒店的网络营销、网络管理创造了条件。(6)大城市近郊和二线城市的发展，成为经济型酒店潜在的需求。同时也面临着一些挑战:(1)、行业内的竞争对手多，市场竞争激烈。全国有几百家酒店管理公司，如深圳市就有 15 家。同时，一些国际连锁的经济型酒店正在大举进入中国。如汉庭、7 天、速 8 均在迅速扩张。(2)、由于资金不足，经济型酒店在直营发展上受到的很大限制。(3)、经济型酒店目前处于高速发展期，市场需求具有阶段变化性。综合分析来看，当前经济型酒店的发展面临良好的发展环境。对于一般的经济型酒店，其相对于其他酒店企业，具备自身的发展优势：(1)由于经济型酒店的住宿价格偏低，住宿功能突出，深受消费者的欢迎。(2)管理成本较低。由于没有 星级酒店过多的辅助性设施、功能，其运营成本较低。(3)一些发展较快的经济型酒店已经具备一些成功的管理经验。(4)经济型酒店的市场定位与星级酒店和低档次的招待所有较大差别，能够更容易赢得消费者。但同时也具备一定的劣势： (1)一般的公司发展都较晚，规模较小。 (2)业务发展较单一，市场发展开拓不够。(3)未建立营销网络。由于业务分散，重点不突出，酒店公司赖以生存和长期发展的营销网络尚未建立。从优势与劣势方面来分析，经济型酒店发展的劣势都可以在发展过程中得到解决，而其优势正是在市场竞争中能够胜出的关键因素。为此，当前经济型酒店的发展优势比较明显。由于经济型酒店面临大量的环境机会，同时企业自身也具备相应的竞争优势，所以如家酒店集团发展应该采用增长型的发展战略，获得更大的市场占有率，加强成本管理，获取超过酒店行业的平均利润率，实现同其他酒店的和谐发展。增长型战略的类型有五种：集中于单一产品或服务的增长、同心多样化、纵向一体化、横向一体化、复合多样化。作为专注于住宿功能的经济型酒店，如家更应该采用“集中于单一产品或服务的增长”的战略。结合行业自身的特点，就是要采用“集团化”的发展战略。通过兼并、连锁、重组、新建等运营措施，快速扩展，组建酒店管理集团，降低成本，实现标准化管理。当前在我国，经济型酒店业的发展已呈现集团化的发展趋势。
1、公司层面战略：调整“单一路线”，向多元化发展
如家创立之初是一家纯粹的经济型连锁酒店，业务集中单一化，随着众多经济型酒店品牌的创立和引进，抢滩进入发展前景广阔的中国酒店市场，市场竞争逐渐加剧，汉庭酒店集团将其品牌系列划分为汉庭酒店、汉庭快捷和汉庭客栈三个不同档次，实施市场细分战略，开始提供多样化产品，一方面可以满足不同需求的细分市场，另一方面也能增强酒店行业的抗风险能力。 2009 年 12 月 4 日，如家酒店连锁（NASDAQ ：HMIN ）正式更名为如家酒店集团，宣布今后将实施多品牌战略，并推出新品牌和颐酒店。与此前定位于“经济型”不同，和颐酒店是定位于中高端商务的品牌酒店。现已在全国 30 多个省和直辖市覆盖 100 多座主要城市，拥有连锁酒店 500 多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
（1）业务组合：战略经营领域(SBA)
根据波士顿矩阵分析如家酒店集团的多元化业务组合。①经济型酒店:明星类 SBA （Star ） 经过近十年的快速发展，如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，企业实
力雄厚，同时经济型酒店存在很大的发展空间和环境引力，在未来的较长一段时间将会保持高速的增长和激烈的竞争。
②问题类 SBA(Question Mark) 和颐酒店
如家之所以进入中高端商务酒店领域，是看到三星级以上、四星级以下的酒店面临无规模、无品牌的局面，希望利用和颐酒店来弥补这个空白。但当今星级酒店市场竞争激烈，万豪、香格里拉、雅高等大型国际酒店集团看好中国酒店市场的发展前景，抢滩进入，占据中国星级酒店市场主导地位，如家作为新进入者，将会面对很多障碍和阻力。
（2）横向多元化战略：协同优势
如家依托其在经济型酒店中的领先地位，创立了和颐酒店品牌，逐渐向中高端商务酒店领域进发，从而实现企业产品和服务横向的拓扑和延伸。如家酒店集团由中国资产最大的旅游集团——首都旅游集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建，拥有 120万会员，其中一部分已成为符合和颐酒店定位的目标人群；且如家上市后，由于国外游客担心如家20美元左右的房费不能保证入住质量，还未曾开辟境外客源，和颐酒店的定价为 600—900元左右，符合这一水准。如家的消费群体中约82%为商务人士，87%的消费者年均收入在5-15万之间，81%的消费者年龄在40岁以下，属于有知识、注重生活品味的人群。另外，如家与包括东航、南航、深圳航空、国航知音、上海航空等国内多家航空公司及招行、交行等银行机构合作，联合发展会员，实现会员共享。会员入住如家快捷连锁酒店即可享受航空公司里程奖励或银行积分奖励。这样的合作，在提升如家产品质量、性价比之外，也提升了如家的品牌知名度，会员数更增。
2、业务层面战略：竞争战略选择
制订竞争战略的本质在于如家的发展与所处的环境联系起来，而如家所处的酒店业的竞争状态对竞争战略的选择有强烈影响。迈克尔·波特在《竞争战略:产业与竞争者分析技巧》中提到，行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新进入者、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了能在长期的发展中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。如家的发展战略可归结为成本领先聚焦战略。 成本领先聚焦战略
1、成本领先
实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。据新华网消息，在中国饭店业整体利润水平低下、回收期漫长的情况下，前些年，我国旅游酒店业的发展主要集中业务层战略的类型于建高档酒店，即四、五星 Strategic 级酒店。但近几年的发展显 Management 竞争优势示，高档酒店主要是满足高端商务需求，市场拓展空间成本差异化较窄，国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态，尤其差异化是三星级的中档酒店，其数成本领先 Cost 目标广泛量众多、规模较大，2005 年 Leadership 三星级酒店总数达到 4376 成本领先与差竞争范围异化的整合家，占全国星级酒店的 36. 496，由于投入产出比低，客集中成本房空置率高，造成了极大资目标狭窄集中差异化领先产浪费。 Management School of SDU By Chen Zhenhua, PhD 山东大学管理学核心课程随着我国国内旅游的大众化发展，满足普通住宿消费需求的经济型酒店赢得了巨大发展空间。在投资回报率上，目前经济型酒店有其独特的优势。经济型酒店与高星级酒店相比，最大的好处就是投资少、成本低、见效快、回报率高。其 3-5 年的投资回收期，备受投资者尤其是广大商业地产商的青睐。从国际上看，目前，国际经济型酒店的利润收入早己超过豪华型酒店。据查，在美国， 909 的经济型酒店都赢利。如家赢利的原因就是迎合了市场的需求，采用了成本领先战略。
成本领先战略是一种重要的竞争战略，但有一定的适用范围。对于如家来说，具备采用成本领先战略的条件：
(1)、酒店住宿价格具备具有较大的价格弹性。从住宿条件来看，每晚的住宿标准从几十元到上千元，弹性很大，提供价廉货实的住宿服务更能吸引低收入者的的注意力。(2)、星级酒店的辅助性设施过多，导致成本过高。而对于一般消费者而言，其看重的只是住宿的舒适性，这就使得在中低端市场价格竞争能够决定企业在上市场中的地位。(3)、实现产品差异化的途径很少。中低端住宿消费方面，可供选择的差异化产品或服务较少。(4)、多数消费者都以相同的方式使用产品。(5)、由于替代产品较多，一般消费者从一个酒店转换为另一个酒店时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
如家外部发展环境也适应采用成本领先战略发展的需要
(1)、我国体制改革深入进行，小企业改制、城市建设在不断推进，城区改造使位于市中心的厂区外迁，厂房空置，用途改变，使投资者有机会寻找到城区合适的物业进行改造。 (2)、与酒店服务相关的社会资源丰富，配套完善，使原来传统的酒店服务内容社会化。因此，精简了酒店功能，减少了初期投资。(3)、用人机制灵活。以合同制方式，在市场上聘用合适的人才，避免了以前固定用工的许多弊端，降低了用工成本。(4)、科技进步、信息网络发达，为酒店管理、客房预定和连锁酒店之间客源的共享提供了保证。(5)、国际化程度的日益提高为酒店带来从管理、培训、服务到质量等诸方面完善，同时，本土化和国际化的良好结合，使得当地人有可能在较短时间内学到多方面的酒店管理知识，做到一专多能。目前来看，如家室内设施的成本控制比较稳定，能源、网络加起来的成本占到所有直营店总营业额的 10％以下。在易耗品的成本控制上，如家极为节俭。任何一个细微环节，都能省出利润来。比如，把牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费。对于新入住的顾客，如家换上全套干净毛巾、床单，如果已入住的顾客没有需要，床单并不是每天更换，而这并不影响顾客的睡眠舒适度，又节约了成本。
在扩张中如家也始终坚持成本领先战略。如家直营店的物业租金成本大约占到总
成本的 20％—30％，对这一比例的控制长期内保持平稳，将土地成本转嫁、提高经济型酒店房价的可能性很小。而如家酒店寻找、改建的物业，大多数为闲散物业，如家的快速扩张之路因此不会受到物业供给成本的制约。此外，对于酒店行业来说，每 5 年至 8 年需要重新装修，其装修费用很高，摊销金额也很高。此时，最担心的就是原材料价格上涨这一不可控因素。比如，2005 年全年，由于铜价上涨带动电线电缆价格上涨，虽然在所有成本中这不占较大比例，但如家对于成本的控制非常严格，一个微小的变动也能够显现出来。当这一情况出现后，如家管理层联合工程技术人员对酒店设计作了全面分析，通过略微改动房间贴角线、吊顶的技术指标、节约室内油漆成本这些不影响酒店品质的成本控制，抵消了电线电缆价格上涨带来的成本增加。
降低成本的同时，如家始终保证酒店品质。如家设计了良好的管理平台，管理层能及时看到酒店的运营状态，不尽如人意的地方能马上找到城市总经理和店长讨论解决。从目前来看，低房价、高入住率、低成本是经济型酒店盈利的基本前提，由于房价基本无上涨空间，保持高入住率就成为经济型酒店的生命线。因此降低成本这一硬指标必须和保持酒店品质这一硬要求相结合，不能以降低成本为理由来损害酒店品牌，这样最终将损坏公司的长远利益。
2、顾客聚焦
聚焦是指如家把经营的重点目标放在中低消费人群的旅游、商务等方面的住宿需求，通过市场细分，来建立企业的竞争优势及其市场地位。如家采用集中战略的前提是，能比星级酒店更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务。如家酒店通过更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，通过低成本获取竞争优势。成本领先战略的目标获取酒店行业内的竞争优势，而集
中战略是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。房价介于 159~299 元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV 、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有 150 万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局，以较低的成本实现了高额的回报。如家通过实施集中战略，可以获取以下几个方面的优势；经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉市场、消费者和同行业竞争情况，降低市场分析成本和管理成本，获取竞争优势；由于市场的高度专业化，在管理、经营、采购等方面可以实现规模效益。当然，采用集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，如家需要采取相应措施维护自身的竞争优势： (1)、由于经济型酒店的发展需求大，和如家的迅速发展壮大，一些酒店管理集团开始涉足这一细分市场，依据其雄厚的实力，将对行业内的企业构成严重威胁。如汉庭、7 天、速8，经济型酒店的品牌越来越多，竞争越来越白热化。在这种情况下，如家要在服务及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。 (2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对如家的威胁。如汉庭把服务对象定位在经济型酒店的商务人士身上，如家应建立防止模仿的障碍。 (3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，如青年旅馆、房车的兴起，导致市场结构性变化，此时如家集中战略的优势也将随之消失。
七、如家发展中存在的问题和建议
①做好眼前的事 “如家“现在的扩张速度过快，那么，该企业当期的运营成本就很高。往往某一个企业扩张速度过快并不等于它就站了优势，因为它要面临更多的问题，如企业规模过大，在管理方面上就增加了难度。 “如家”现在似乎在不停地扩大规模，在选择并购时好像也没有太注意要求并购的酒店的经营情况，这样下去很有可能就走了“春都火腿肠”的老路-过度扩张导致资金流断链。所以建议 “如家” 眼下要做的事就是把现在的连锁店经营好就是最重要的事情。②提高员工的忠诚度 “如家”为了节省成本，在聘用人员时比其他酒店用人都少，那就意味着在“如家”工作的服务人员要做比其他酒店的服务人员多得多的工作。那么如何让员工的工作效率更高而且服务质量又不会下降也是一个很关键的问题。建议如家采取对员工的激励措施，每天进行员工工作评比，每月评比，和每年评比。对于表现优秀的员工给予物质上的奖励，或者提供更长的假期等。③提高酒店内的服务质量现在的“如家”已经具有一定的规模，但是服务不能因为规模扩大了而有所下降，反而更应该提高服务。因为“如家”所采用的是连锁店的模式，那么，顾客的心目中认为“如家”提供的服务是相同的，但是，服务相对于商品是无形的，很难有一个评价的标准，但是想要在消费者心目中有一个统一的形象，那么“如家”必须做的就是认真培训员工，严格考核员工工作，每项服务必须到位。④处理好与财政相关的问题 “如家”现在的财务状况不是很好，据专家分析，是因为“如家”的两次资本运作的失误。一次是在市场波峰上高价收购经营状况并不理想的七斗星；另一次是在人民币大幅升值背景下发债，导致大量汇兑损失。这两次的损失基本上是如家亏损的主要原因