直线经理人的四项修炼
徐沁
☆ 博士，资深企业管理顾问，国内知名的人力资源管理实务派专家。现任盛高咨询公司首席咨询顾问、多家企业独立董事。清华大学EMBA、山东大学客座教授，河北省企业家协会、浙江企业家协会、温州企业家协会等多家协会特约讲师。徐沁先生拥有多年跨国公司职业经理人亲身经历，根据企业管理过程设计与开发了多种管理工具，其观点独到、超前、造诣颇深，在中国企业界享有很高声誉。
☆企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，下属的行为要指导，上司的指令要执行，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。如何在公司战略执行中发挥其应有的作用？如何在企业快速的成长中组织变换队形？如何在充满各种诱惑的环境中引导团队？直线经理的四项修炼就是解决企业当前各级经理在工作中面临各种压力而必须完备的四项基本功，是提升企业直线经理工作绩效的必备工作手册。
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.快速形成经理人的必备技能 2.建立直线经理的管理思维逻辑 3.掌握多种实用有效的管理方法
第一讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（一）28分钟 1.前言
2.直线经理的定义
3.企业不同阶段对于直线经理的要求（上）
第二讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（二）28分钟 1.企业不同阶段对于直线经理的要求（下） 2.小结：直线经理的定位
第三讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（三）31分钟 1.直线经理发展趋势的概述
2.直线经理的发展趋势一—组织化 3.直线经理的发展趋势二—综合化
第四讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（四）30分钟 1.直线经理的发展趋势三—职业化 2.直线经理的发展趋势四—变革化
第五讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一）31分钟 1.现代直线经理人的四项修炼概述 2.角色与定位—决定思维
第六讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二）19分钟 1.员工管理中直线经理的角色 2.定位思维的案例分享
第七讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一）29分钟 1.组织与计划—提高效率
2.企业发展不同阶段对组织与计划的要求
第八讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二）28分钟 1.直线经理人的类别分析 2.高效团队的构建原则
第九讲 直线经理人的第三项修炼：决策与控制 34分钟 1.决策与控制—产生信赖
2. 直线经理对下属的管控手段
第十讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一）22分钟 1.沟通与授权—体现魅力 2.如何实现有效沟通（上）
第十一讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（二）44分钟 1.如何实现有效沟通（下） 2. 直线经理的授权技能
第十二讲 直线经理的硬技能和软技能 12分钟 1.直线经理的硬技能 2.直线经理的软技能
第一讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（一）
前言
企业中的直线经理往往是企业管理中任务最繁重的一群人，指导下属的行为、执行上司的指令、同级部门间的合作、内部资源的整合以及外部关系的协调，这些工作都需要他们来操心。正是面对这些压力，直线经理们通常会通过再学习、再充电来丰富其管理知识，包括技能、管理工具以及战略思想。为了避免进入邯郸学步的误区，直线经理们应该了解如何有效地管理知识、如何有效地定位以及如何从实用的角度把自己的角色和企业的发展有效地结合起来。
直线经理人的界定
既然是关于企业直线经理人的修炼课程，首先就应该明确在现代企业中直线经理人的概念。直线经理是指由组织确定且相对固定、负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。
1.直线经理的特点
企业中的直线经理有以下三个特点： 组织确定 专业职能 管理下属
从这三个特点可以看出，直线经理人与职能管理人员之间的差异在于：两者在管理的对象上是不同的，职能管理人员是针对某些事务、具体的操作等来开展管理工作的。
2.直线经理的角色
在企业管理实践中，直线经理不仅要独善其身，更需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，还需要承担公司战略支撑的重任。
由于企业快速发展的需求和特点，直线经理往往是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色的组合。
以“准人事经理”为例，他应该是下属员工管理的直接责任者，从事包括本部门的人员规划、岗位设置、员工招聘、合同管理、绩效管理、培训开发、薪资管理、面谈沟通等管理实践活动。
企业不同发展阶段对经理的要求（上）
正是由于在新的市场环境和竞争压力下，直线经理需要具备如此多的管理功能并担当多种管理角色，所以他们必须要使自己和企业的发展阶段相匹配、找准跟上企业发展状态的一种契合度，才能够使自己在角色和定位中找到平衡。
（一）企业的成长周期
就如同一个人的成长可以划分为若干个阶段，每个阶段都表现出不同的自我管理要求一样，企业在发展过程种也可以归纳为三个阶段和状态。
之所以要把企业发展阶段看得这么重要，这是因为在许多时候，直线经理们并没有做错事，而是他们错误判断了形势。他们使用的方法是正确的，技能也没有问题；但是运用这些方法的时机不恰当，这时候所产生的结果对于组织以及其个人而言都是不愉快的。
图1-1 企业发展的不同阶段示意图
1.资本积累阶段 在这个阶段，企业最关键的环节是抓住任何一个发展壮大的机会。而空谈建章建制等管理内容则是过于奢侈、也是没有必要的。
2.市场竞争阶段
初级市场竞争阶段
资本积累完成之后，企业有了一定的地位，在市场当中也获得了一些竞争优势，譬如已经占据了某一个产品或者某一个系列在市场中的位置、获得了合理的利润，同时也稳定了一批客户，接着就会进入到初级市场竞争阶段。在这个阶段，由于企业还没有大到足以跟市场抗衡，所以其管理的主要特色还在人，即能人管理。换言之，企业管理从某种意义上来说，人是大于组织的，也就是说如果这个人的因素没有了，组织很可能会失败。
激烈市场竞争阶段
随着进一步扩张，企业会进入到激烈的市场竞争阶段。在这个阶段中，企业发展的规模已经足够大了，以至于人的作用开始小于整个企业的组织能力。也就是说，企业内部即便个人能力再强也绝对不可能去导引如此大的一个团队，个人的影响力开始变得有限了。
3.知识管理阶段
这是企业发展的最高阶段，在这个时候企业管理的内容已经由具体的管理项目晋级为强调整体文化和经营理念；人的因素也随之进一步弱化，每一个人可能对于组织来说都是重要的，同时又并不是不可或缺的。
【自检1-1】
（二）企业在不同阶段对直线经理的不同要求 通过以上的内容介绍，我们了解了直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效地发挥自身的技能和优势。接下来再具体分析在不同的发展阶段企业对直线经理的不同要求，并就其中相对复杂的几点做详尽的说明。
战略
无论对所处阶段有没有清楚的认识，企业在不同发展阶段的战略都会有着显著的差别；与这种差别相对应，在不同阶段企业对于直线经理的要求也不尽相同。
资本积累阶段
企业在开始成长的时候，由于抓住了市场机会，所以发展速度会很快；但这个时候企业只是出于想改善某一个环境，或者突然对某一件事情的好奇心而去做一项事情，其战略的核心在于达到继续生存的目的。这种战略思想是很初级的，甚至可以说并没有企业战略思想。正是基于企业不具备特别明确的战略思想，所以对直线经理的要求就是听话和做事，而且是很好地听话、认真地做事。
市场竞争阶段
进入市场竞争阶段之后，企业的成长速度会不自觉地放慢，原因在于企业的扩张已经触及到了竞争对手的核心，竞争会使双方处于胶着的状态。此时，直线经理如果再单纯地听话和一味地老老实实做事就已经很不够了，而是要参与公司的决策，要提出策略上的建议，并对于行动计划产生执行的意愿。
知识管理阶段
企业进入知识经济或者资本经济阶段之后，对市场的占领已经不成问题，可能已经在行业当中占据了主要的地位，甚至可能进入了上市公司的序列，进入了跟其他企业进行战略联盟的序列。此时，企业所倡导的东西，已不再是单纯的自身问题，而已涉及到对于整个行业和企业界的认识。这就要求直线经理要清楚其在公司中的位置、其部门所要达到的战略要求及其与公司战略之间的关系和与使命愿景之间的关系。
管理
企业管理与企业发展阶段之间的密切关系是不言而喻的，在不同的阶段，企业管理有不同的侧重。
资本积累阶段注重要素管理
要素管理是一种相对简单的企业管理方式，管好人、财、物等企业经营的基本需求要素，保证抓住市场机会即可。
市场竞争阶段侧重品牌管理 发生这种变化，是由于竞争的每一个参与者都面临着市场的压力，于是企业开始加强管理，但系统管理会由于途径、手段以及价值观的影响而开始出现个性化（降低成本、拓宽渠道等）。
知识经济阶段强调知识管理
知识管理是指管理的层次得到提升，涉及企业的价值观、思想以及核心经营哲学在企业中的分布，是对思维的管理，对文化的管理。
经营
在企业经营方面需要说明的是，在知识管理阶段从事资本经营所产生的利润跟前两个阶段是不一样的。生产要素经营时，20％的利润已经很不错了；产品经营时，利润能达到50％～60％；而资本经营能带来200％甚至500％的利润！不难发现，资本经营的杠杆作用是非常巨大的，但同时经营的风险也是最大的。
第二讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（二）
企业在不同阶段对直线经理的不同要求（下）
销售
在企业销售方面需要说明的是，资本积累，是坐销。在竞争阶段，推销，买一送十；营销（类似ISO9000体系），时装发布会，是一个流行的趋势；
营销手段在不同阶段不同的方式。
技术
在第一阶段所谓自有和自然，是指基本上靠自己发明或者复制其他企业的技术。但这种做法无法长久，企业规模达到一定程度之后就会发展到对技术进行引进和改进。对技术进行转移。而竞争到最后的阶段，技术就不存在界限了，双方甚至多方开展联合技术创新和开发，可以很好地实现优势互补、资源和知识共享以及风险规避，最终实现双赢或者多赢。
财务
在第一阶段记账，流水账，没有太多的帐可计算和处理；第二阶段；企业规模达到一定程度之后就会发展到投入很大，竞争大，利润下降，成本上升，价格上不去，这个时候，财务成本控制和核算很重要；需要进行监控，权利很大，把有限资金运用到刀刃上。而竞争到最后的阶段，管理（理财，包括预算的制定、审计、考核）。
人事
在第一阶段管人，听话就提携你；第二阶段，用人，某种角度利用人，你有利用价值吗？价值高，利用价值大。如何把有价值的人，用到合适的位置。这是拿来主义。第三阶段，发展人。运用素质模型、心里开发等，管理意识达到了，平台建立了才可以到这个阶段。
级别
第一阶段，服从，第二阶段，平等并互相制约和协作；没有摩擦是不对的。要能够参与进去，并能够接受。在这个方面需要说明的是，在知识管理阶段中级别的互动状态。在这种状态中，上下级之间虽然还存在协调和制约，但是会出现一种更优秀的管理思想使得大家在原则上、根本上保持高度统一，而在具体的责权利的分派上各司其责，形成互动。上级和下级之间在具体事务上是承上启下的作用。实际上，这个时候级别已经不太重要了，企业中的每个人都是一个角色，每个角色都扮演好了，这个组织就会运作得很好；当你不适合这个角色时，就自然会被淘汰掉。
流程
第一阶段，无序，第二阶段，堆积，能者多干，流程并不明显，第三阶段，分工合作，
组织结构
企业的组织结构随着企业发展阶段的不同会发生很大的变化： 资本积累阶段
这个阶段，企业通常进行的是垂直管理，即老总下到各部门，所有的决策都是由老总做出，所有的部门都在等候老总的命令，因为每个人承担不了责任；垂直管理的效率很高，而且运作比较迅速，直接到人。
市场竞争阶段
到了这个阶段，企业的部门开始增多，结构开始放大，职能开始分化。其结果是整个企业出现金字塔形的构建。这种组织结构有其存在的合理性，但是在这种结构中会慢慢出现所谓的流程官僚。职能管理人员需要考虑如何运用手中的权利。
知识管理阶段 进入这个阶段之前，许多组织都会开始寻求组织结构的扁平化。当管理人员的能力达到扁平化的要求之后，所形成的矩阵式和项目制组织结构会逐步取代繁杂的金字塔式结构，权力核心开始出现，这些权力核心汇总出一个目标，最后完成组织的运作。
从实际的具体操作来看，扁平化从组织上来说不难，结构上也不难，真正的难点在于实施表面的扁平化之后，企业的管理人员没有相应的能力去运作新的流程，达到扁平化在质量上要求的技能。
组织结构
在第一阶段，，因为董事长作为劳工领袖在亲力亲为的时候，总经理作为老板的追随者必然要进行协助，任劳任怨，总经理是打杂工，此时忠诚度高于其他一切的东西。
第二阶段董事长作为组织领袖，需要选好人，总经理光有忠诚度就不够了，需要像司机一样，他要把企业中所有的功能块如同汽车零件一般组合起来并驾驶汽车往确定的方向行使。
第三阶段老总在当精神领袖的时候，运用理念去影响人。经理就应该去做教练，督促全体成员按照老总宣讲的内容进行贯彻实施。
利益分配、干部作用
在第一阶段，大锅饭，资本积累，。任人唯亲（关注信任、亲近的情况），掌权，否则无出头之日。
第二阶段，承包制，财务指标（客观上是不公平的，具有掠夺性，需求不一样），任人惟钱，谁赚钱，掌经济权、争当干部（大干部不当，当有实权的小干部）
第三阶段，平衡考核（围绕战略目标进行设定。任人惟贤（思想一致，价值观一致）。责、权、利对等统一（前两者优势的组合）
不了解企业的阶段，不能够发挥自己的特长。清楚一个观点，直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。
故事：一个博士招聘工作，当经济部景气的时候，拿出本科文凭；过了一个阶段，发现不错，担心能力不够，拿出硕士文凭，最后，再拿出博士文凭。能够有效地根据发展阶段，拿出自己的能力水平。
第三讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（三）
上一讲中强调了直线经理人在掌握相应管理能力的同时，也要注意对企业发展阶段的判断，提升自己与企业发展状态的契合度。接下来，结合社会的分工越来越细、企业发展中职业化程度越来越高的现实情况，探讨一下企业直线经理的发展趋势。
图2-1 直线经理的发展趋势示意图
正如图2-1所示，企业对直线经理所具备的能力的要求越来越全面，下面就从这四个方面逐一加以分析。
第一个趋势：组织化
这里提出的组织化不是指个人能力的组织或者处理事务的组织能力，而是指一个系统化的管理方式，它涉及到三个方面：
1.从做事转为管理
对很多从事管理工作的人而言，这一点比较容易理解。现在，企业中的很多直线经理做事的能力很强，但是他们做管理的过程和结果就差强人意了。同时，“如何处理绩效优秀的员工不完全适合做经理”以及“如何将这些员工的优势进行组织化”的问题也始终困扰着企业。
以现在企业中内部提拔员工为例，其后果往往是“一个优秀的销售冠军或者销售部门不见了”，其原因是直线经理绝大多数来自基层，往往是从最好的销售人员、技术人员或者服务管理人员中提拔上来的，尽管这些人具备相应的学历支持或者出色的业绩，但是长期以来他们从事的都是具体的工作事务，短时间内根本无法适应从被管理者到管理者的角色转变。
2.从“土豆”转为“土豆泥”
所谓的“土豆”和“土豆泥”，是两个关于团队凝聚力的比喻：
前者指的是组织内部每个成员能力都很强，但是没有形成凝聚力，一旦缺乏约束就会像土豆袋子松了一样，土豆滚得遍地都是；
后者指的是团队建设的一个任务或者目的，即把能力都很强的成员凝聚在一起，如同土豆煮熟、捣成泥之后，放到任何地方都是一个整体。
这是管理业内的一种形象的说法，表述的是现在许多企业出现的这么一种现象：干部能力很强，任何一个都能很体面地展现企业的形象，但是集合在一起的时候却容易出现问题。
3.从个人绩效转为团队业绩
第三个方面是从个人绩效转为团队业绩，即要将直线经理从其个人能力转化到团队能力上来，在这个转化过程中有多种方式方法可以借鉴和使用：
建立目标管理
通过目标管理导引团队，原来各有各的想法，现在通过目标管理让大家保持一致。 流程管理
通过流程的设计，将组织中的管理权力进行重组。
4.实现“组织化”的方法
在了解了直线经理组织化趋势三个方面的“转变”后，如何促使直线经理们向这个趋势转化就成了至关重要的问题。
首先，测评直线经理的管理潜质
要实现组织化转变的前提是经理人具备作为管理者的基本素质，而不是仅仅因为其能力出众就轻易地委以重任。有些人虽然办事能力很强，但的确缺乏管理方面的才能和领导能力，并且往往非常认同自己那一套管理逻辑，把这样的人提拔到直线经理的职位上不仅是勉为其难，而且肯定效果欠佳。因此，在前期招聘或者内部选拔的过程中，需要通过测评来测试他们是否能够胜任。
其次，通过上级正确的评价和要求对其进行培训
这个环节包含了一个领导对于能力较强的下属的价值观转变的问题。很多上级喜欢看下属办事风风火火，认为其热情会带动整个团队，然而把下属提升了之后，上级反而不放心了。这是一种老总的不良心态，实际上，上级对下属的要求应该从正确的角度来进行。
上级对下属的要求，正确的途径可以通过以下几个文件来说明： ① 员工手册（管理员工的行为表现、企业文化）； ② 岗位说明（对员工工作职责的要求）； ③ 绩效指标（KPI或平衡积分卡）； ④ 组织目标。
军队之所以是整个世界上最有效率（否则付出的代价是生命）、执行力最强（能否完成任务）的组织，就是通过类似这些文件的纪律将其组织化的程度强化到了以生命为代价的高度。
第二个趋势：综合化
这个发展趋势也包含了三个方面的“转化”： 从单一业务型转为复合型；
从“机械手”转为“变形金刚”； 从步兵转为特种兵。 当然，首先这个趋势强调的是直线经理管理知识和能力的全面性，但同时由于基层经理、中层经理、高层经理所接受的管理类别的东西不一样，因此也需要把握循序渐进、厚积而薄发的窍门。只有慢慢地形成某个层次的能力、达到一个程度之后，经理人的能力才会自动转换和提升，这样以后继续学习的知识才能够形成有效的补充。
目类别示意图
图2-2 直线经理需要具备的管理项
在这个环节中，直线经理们往往会产生这样的抱怨：我总是很忙，转化总需要一定的时
间和精力来投入，但是老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做的事情再说吧。这就提出了一个转变时间和成本的问题，上面我们已经看到了管理科目的数量，但更重要的是要分清以什么为主，什么为辅，什么放到最后。
第四讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（四）
第三个趋势：职业化
经理人在很长时间内对于职业化的呼声已经很高了，但在现实当中对于职业化的认识和理解还是存在着很多模糊的地方。
1.对职业化的正确认识
很多人（其中也包括直线经理）一提及职业化就联想到去考证，但这绝对不是职业化的标志。获取了证书，还不能证明你就是个合格的职业经理人；拿到的证书越多，并不能说明其职业化程度就越高。
直线经理人管理工作难度大的原因 现在做直线经理很难，因为做经理就是做管理，而管理里面管来管去难度最大的还是人。在过去人是比较好管的，最主要的原因在于那个时候外部的诱惑相对现在而言要少很多。诱惑越多，人就越难管。
经理人的信仰危机 为什么诱惑越多，人越难带？这就涉及到了另外一个问题——经理人的信仰危机。很多经理其实并不知道自己为什么去做某件事，他们缺乏信仰，对于生存和奋斗的原因非常模糊。当一个人没有信仰的时候，他做任何事情的出发点都是盲目的，同时他也不会具备在过程中抗击挫折的能力，自然也就容易被周围的诱惑所吸引。
职业化的正确观点 真正的职业化，其基本思路就是前边已经提到的三个观点，即忠于企业转换为忠于职业、机会成本替代直接成本、归零心态与自我否定。
① 忠于企业转为忠于职业
这种做法将使经理人能够长久不懈地去努力，而不是为某一个企业所感动。 ② 机会成本替代直接成本 这种做法意味着，个人的直接成本花费已经没有必要再去计算了，因为其机会成本更多，每个人都是对其个人负责，如果为了眼前的利益得失而斤斤计较的话，恐怕日后所失的东西就更多了。
③ 归零心态与自我否定
核心内容是职业生涯各个阶段对于个人心态的调整。 直线经理职业化的难点
通过以上分析不难发现，现在直线经理人做到真正职业化的难点在于：
① 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远发展，理性对待“不公平”； ② 生活与工作走向同质化； ③ 人生观与价值观高度统一。
2.线性职业生涯
直线经理人要做到向职业化的转化，就必须对个人的职业生涯有个清晰的认识，对未来的职业发展、转折、成功或者失败成竹在胸，这样才能名副其实地把握自己职业的走向，走出一条清晰的职业之路。
【图解】 图2-3 线性职业生涯示意图
以上这幅线性职业生涯的示意图展示了个人职业历程中正的资产和负的资产之间的关系。它可以帮助你很好地理解每个人生阶段的重点。
18～20岁
18岁是国际上认可的成年年龄，通常概念中这个年纪就应该自立了，但是中国人在18岁时基本上没有自我生存能力；再往后是20岁，20岁由于还在求学的过程中，所以也是什么都没有。在这个阶段，个人的资产是零。
20～24岁
一般情况下在这个年龄段，个人主要是花钱的，因此这时的大部分人构成了负债，资产实际上是小负数。尽管到了24岁的时候，通过中级高级的教育大部分个人都进入了社会，但又普遍面临着就业的压力。在国内往往是毕业之时，就是不少学子的待业之日。
24～27岁
这个年龄段绝对不是很多人所想像的是个人事业发达的时候，对于绝大多数人而言实际上是历经挫折和困难、学会接受失败的时期。这个时期是个黄金时间，因为个人在此期间进行了无数失败的尝试，从而学会了自我控制，学会了定位，同时希望能够获得别人的认同。个人的资产会由于工作的成绩而产生小幅的波动，但是总体而言还是在进一步的负债。
27～30岁
正所谓三十而立，在27岁之后人们通常都会深刻地意识到生存的危机感，从而以端正的态度对待生活和工作。到了而立之年，个人基本上可以形成清晰的定位，并且获得重用和提升。这时由于年富力强，能够有一定的收益。然而，伴随而来的还有巨大的生活压力，组建家庭、获得再教育等使得住房及学习的成本开始上升，最终导致资产达到负债的最大值。
30～35岁
这是个人职业生涯中最为宝贵的时光。
在这个过程中个人应该清楚究竟在为谁努力奋斗，所谓的职业化就是需要强化这种心
态。在努力工作获取经验与尊重的同时，个人的资产也在快速积累，而且个人的职业提升需要走向广博与精深，有必要学会投资和理财，因为在财富激增的同时重新择业的难度开始加大了。
35～40岁
这同样是一个不错的年龄段，这时个人资产仍然在上升，工作上开始进入事业的高原时期，知识结构在调整，收入开始趋缓。
40～50岁
在这个年龄跨度当中，个人财务获取的速度开始降低，个人事业已经接近顶峰。正所谓五十知天命，50岁的时候应该是人的顶峰。
60岁之后
60岁之后，人开始进入老年阶段，个人的职业生涯在达到一定程度之后，应该换一种方式生活，但并不意味着放任自流。这是一个寻求新的生活、规划二次人生、富足并且多彩的后半生的开始。
60～80岁
这个年龄跨度中，个人财富开始快速地下滑，因为老年人的收入在减少，同时花费增大。个人在这个阶段必须要善待自己，同时还要反馈给社会。个人对自己投资的一切，将在这一阶段获取大量的回报。
我们的老一代人总是在老年之后强调付出和奉献，其实这种做法并不符合职业经理人的价值规律。在这个阶段个人应该旅游、学习、结识各种各样的人，去探讨新鲜的事物，要让自己获得新的生命力。
80岁之后
这时候只要依然拥有信心与健康，就不要再去考虑财富的问题，一定要把自己的人生过得很丰富多彩，最后尘归尘、土归土。
第四个趋势：变革化
一般说来，包括直线经理的中层管理者往往是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量，为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者，是现状的最大收益者，也是改革的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，而改革将破坏这条路径。然而，变革是一定要发生的，如果盲目地认为依靠个人的力量可以螳臂挡车的话，那后果必然会不堪设想。
面对企业内部组织机构、职能、角色、薪酬体系、绩效指标等所有不可回避的变化，明智的经理人应该：
从观望转为推动
从参与转为导引
从事后分析转向提前预测
【自检2-1】
企业内部的成员并非人人都有参与变革的意愿。在《谁动了我的奶酪》一书中生动地描述了
以下几类人。请根据您对本讲内容的理解，指择出作为企业领导者以及中高层经理最应该向哪种类型转变的答案。
A.能够提前预见变化，随时准备迎接新的变化，甚至会去主动创造一种变化；
B.能够快速适应变化；
C.非常固执，不愿意改变。
见参考答案2－1选A。环境的剧烈变化迫使企业必须进行积极的变革，企业的领导者以及中高层经理最好是上述既能预测变化，又能带来变化的人。
第五讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一）
角色与定位——决定思维
这一讲正式进入直线经理人的四项修炼的具体内容，首先介绍的是角色与定位，决定思
维。有位哲人曾经说过：“人生最大的痛苦就是定位的错误”，作为直线经理，做好自己的角色判断及定位是全部四项内容中最为重要和关键的环节。
（一）角色与定位的三个方面
在现代企业中，作为直线经理应该担当并扮演好三个基本的角色：
1.信息传递的角色。由信息传递转为战略支持
信息传递是指直线经理应该从上往下传达上级的布置，从下往上反映下级的意见，充当上下级之间的信息枢纽。但是如果仅仅做到这个层次还是不够的，如今的直线经理需要将简单的信息传递转为战略支撑，即必须从上司的角度来考虑其所需要的信息和所关注的问题。
。
2.人际关系的角色。从传统的合作互助转为共同提升
直线经理的第二个角色是人际关系角色。从这个角度来讲，直线经理需要从传统的合作互助转为共同提升。
强调的重点
① 在以往的合作互助人际关系中，企业往往强调经理们具备补位意识；而共同提升则要求在补位互助的基础上，促进补位对象以及自己的提升，而不是一味地帮助别人处理事务、单独地解决问题。是做教练，而不是单独地去解决问题。
② 这种思维方式还强调为了达到共同提升的目的，直线经理的能力要从着眼自身扩展到外部资源的范围。
对“见人说人话，见鬼说鬼话”的理解
在企业的环境中处理人际关系，不少直线经理认为：“见人说人话，见鬼说鬼话”是不真诚、不实在的表现。实际上这种处理方式并不意味着个人品质存在问题，而是出于增加自身阅历和经验的目的，去调动别人的积极性，从而控制更多资源的一种做法。只要在这个过程中不触犯法律法规，其价值观是无可厚非的。
3.决策者的角色由资源掌控转为协调与教练。
直线经理在企业中的第三个角色是决策者的角色。在这个方面，企业现在的要求是由资源掌控转为协调与教练。以前的部门经理大都喜欢掌控旗下的资源，认为这是对其最大的尊重，是别人对其价值的一种认可。实际上，要在真正意义上掌控资源是不现实的，只有通过协调转化为“你中有我，我中有你”的状态，才能实现资源的最大价值。
（二）在企业不同发展阶段角色与定位的差异
直线经理的角色与定位，根据企业在不同发展阶段的特点其侧重点也是不同的。
图3-1 直线经理在企业不同发展阶段角色与定位的差异示意图
（三）两则故事和一个案例
为加深对以上内容的理解，请看两则故事和一个案例。
“三只老鼠”与“直线经理们的会议”
这里的两则故事将引发我们对后边案例的思考。
【故事一】
三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着另一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉。当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因油瓶倒了。最后惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”“哦，原来如此呀！”
【故事二】
一次房地产公司的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是那点少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么？你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”
A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！” 直线经理们的会议
这两则故事说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后各个部门互诉苦衷，问题不了了之。而企业所推崇的各类培训则在一定程度上对这种现象起了推波助澜的作用：培训做得越多，经理人掌握的专业知识和专业技能就越丰富，而他们很可能将这些知识都运用到如何规避矛盾上去。为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目的，令经理人真正地学以致用。
【案例】
工程部经理的苦恼：
某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平方米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也很到位。但近期不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。于是，工程部经理想到了调换岗位。
结合以上两则故事所说明的问题，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的薪酬政策导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本部门员工的流失是应该负主要责任的。通过这个案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演什么样的角色。
第六讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二）
图3-2 员工管理中直线经理的角色：
员工离职的原因分析与处理策略示意图
上面案例中的工程部经理正是因为没有清楚地理解自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。
因此，角色错位和定位偏差会导致直线经理在许多事情上越做越远。因为直线经理不同于其他经理，其工作环境中的各种关系比较复杂，又往往是各类问题的聚焦点，所以一旦态度、角色出了问题整个团队就肯定会出问题。
【案例】
河北医药公司，是一家上市公司，由国有企业转制而来。人力资源部经理是工会主席，被老板派
到北大进行学习，正赶上企业上OTC系统。老板要招人，人事部经理说，是否有岗位说明书，企业战略。企业是否有战略？经过梳理，比较清晰，公司的OTC要占公司的三分之一的市场，培养销售队伍。
第七讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一）
组织与计划——提高效率
下面我们进入直线经理四项修炼的第二项——组织与计划。
（一）提高效率的两个关键
在企业的管理过程中，以下抱怨是经常能够听到的：“计划哪有变化快”；“计划太虚了，还不如做几件实实在在的工作”；“我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是‘以不变应万变’”；“公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了”；“搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了”等等。之所以将组织与计划作为直线经理四项修炼之一，是因为最终我们希望通过这种方式来提高工作效率，以化解这些怨言。为了实现这个目的，有两个关键点需要被提及：
1.资源配置
优秀的计划编制是在整个过程目标清晰、后期的跟踪反馈及时到位的基础上，能够以资源配置最大化为核心的一种计划安排。也就是说，真正的计划编制是能够指导企业整个工作的资源配置，解决经理们在目标、方向以及最后结果的跟踪与反馈等方面的问题的。同时，计划还可能会受制于其他的一些因素，比如说老总的个性、市场变化等等。u
2.施加影响力
无论多么优秀的计划也是不能自动完成的，那么以提高效率为目的的计划编制就会带来一个问题，即作为管理者，尤其是直线经理要如何施加其影响力。在整个团队协作的过程中，直线经理的影响力将决定其计划的构成，决定该计划最终是否能够真正完成；与此同时，一个团队是否高效也就会在这样一个过程当中体现出来。但是，组织的因素也不容忽视，因为真正的经理是在组织当中发挥其影响的，而不是靠他个人的影响。
（二）企业不同发展阶段组织与计划的特点
企业在不同的发展阶段，其组织与计划的特点实际上也是不同的。
1.资本积累阶段
计划能力等于抓机会的能力
在这个阶段，计划肯定不如变化的速度快，只有抓住机会才有可能有计划，如果连机会都丧失了，就根本不会有计划，即便空想计划也不会有任何效果。因为在这个过程当中，抓住了机会也就有了下一步生产或者延伸的能力。资源有限、计划粗并模糊，流程简单，方向变化快。
简单的组织结构
在这个阶段，企业组织也有其特点——组织结构相对简单。在这种情况下，人员是按照具体的事情而不是按照部门罗列的，最后直接跟任务挂钩，所有的结构都是动态变化的；尽管慢慢会产生一个分派，但是更多的还是靠补位。
企业老总需要“吃亏”的能力
实践证明，在企业的初级阶段，老总“吃亏”的能力越强，其影响力就会越大。这是由于一旦老总不愿意吃亏，员工就会觉得前景黯淡，在这儿任何便宜都赚不到；想赚取便宜的人达不到其目的，就自然而然地会产生很多问题。因此，在这个时期，吃亏的能力不仅要有，而且需要保持一段时间。
图3-3 企业不同发展阶段组织与计划的差异示意图
2.市场竞争阶段
在这个阶段，计划能力等于计划能力加上执行能力，这样就能够产生竞争力，需要强化的不单单是一个置换资源配置问题，还要考虑资源的使用问题，最后要达到一个结果，形成竞争力。
与此同时，组织结构开始出现了职位，形成了部门，职位开始出现了系列。
而在影响力方面，各种资源的配置，开始挖掘资源，制定成本及预算。应该在原有自我管理、时间管理各个方面都已经具备的情况下开始强化目标管理、流程管理、团队管理，再去吃亏变得没有意义了，强调的是将个人能力转化为团队能力的过程。
这里需要强调的是，一个团队最成熟的表现在于，当其规划事务的时候会非常仔细谨慎，一旦规划完成就肯定会达到目标，正所谓“不动则已，一动必然有效率”。资源配置强化计划（数据）。
计划为什么会出现问题失去控制，就是因为在前期，太相信感觉了。当有决策的时候就要有决策流程，按照流程，就把个人能力转化为了组织能力，通过流程，培养逻辑思维能力，流程开始复杂，协调难度变大。
3.知识经济阶段
在这个阶段，计划能力等于战略能力。通过维度。
需要突出的是企业通过模块化、流程化的调整会变得很和谐，
组织开始走向矩阵式和项目制，松散并且各司其职，在某一个地方快速组合，形成之后各就各位，这个时候其组织是相对高效的。
影响力：对行业的理解，并转为战略、文化和创新。
【自检1-1】
在本讲的内容中，我们强调了在企业不同发展阶段计划的不同特点，而在具备这些特点的基础上，企业内部的计划还有很多不同的类型。下面是常见的大型企业计划类型，请根据您的实践经验，写出它们对应的具体内容。
长期计划，年度计划，功能性计划，专案计划，实施计划，时间进度计划
见参考答案3－1
长期计划——设立企业期望长期达成的目标；
年度计划——是以企业的长期战略规划为前提，计划出年度详细的行动计划；
功能性计划——为了完成部门的主要功能所做的部门的工作计划；
专案计划——企业为了解决一些特定的问题或者举办一些特定的活动而制定的计划，这些计划往往需要跨部门的人员支持共同完成；
实施计划——具体行动的计划，是将计划付诸实施的最好手段；
时间进度计划——计划出在什么时间进行及完成哪些事项，让自己便于控制。
第八讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二）
这一讲的开始与上一讲的结尾相衔接，先来看看组织与计划下半部分的内容。
组织与计划——提高效率
如果企业中的直线经理都能够按照上一讲内容中提到的思维方式来做计划的话，相关的抱怨就会少很多。作为一种思想，它不是强调具体计划的变化，而关键在于计划做得有多长远，这样变化就不会出现得那么快。这是由于计划具有这样一个特点，即计划所指向的时间拉得越长，其相对目标性的变化就越慢。
（一）直线经理的类别
在管理的过程中，直线经理大致可以通过职责稳定程度的高低、发挥空间的大小分成四个类型：
图4-1 直线经理的不同类别示意图
1.职责管理群
职责稳定、发挥空间小。这种岗位在企业当中是相当多的，主要从事大量例行公事的工作，需要每天都要一丝不苟地去完成，强调的是把一件简单工作能够持续不断做下去的能力。
主要以职位（职位说明书）进行管理；职责活动相对固化和量化；管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出，基本技能、纪律性、熟练程度。（敬业奖、一丝不苟奖，奖小罚大。）
2.角色管理群
这种类型的特点在于——职责稳定，但发挥空间大。也就是说，可能某个岗位职位说明书中所确定的职责变化不大，但是很可能企业对其要求的标准会很高，这样员工工作的动力就来自于对其自身角色的深入理解和责任心的驱动。根据这种特点，企业可以在同一级别的岗位上再继续划分出不同的层次，例如总经理层级可以划分为初级的总经理、合格总经理以及资深总经理，这样就可以加长职业链条的长度，很好地避免因人设岗的误区。在企业中，可以归于这种类型的部门有财务、人力资源、行政以及质量管理和服务管理等等。
职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）
人性化管理，激励、开发
管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出。
强调：专业知识与经验、主动性。
3.方向管理群
这种类型主要是指企业中的副总、总监等等。
“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素。
管理强调个性化。
通过战略性活动实现组织绩效的突破
前瞻性、创造性、大局观
4.素质管理群
“不上不下的一批人”
这种类型是在企业里面永远存在的，但是通常大家又很容易把他们忽视，形象地称之为“不上不下的一批人”。例如助理就是最典型的一个例子。一般情况下，这些职位都很模糊，比如助理往往会成为一个形象工程，或者变成一个蓄水池，还可能变成一个因为某种情感歉疚而专门设置的享受副总待遇级别的替代品。
对素质管理群拉响“假警报”
所谓“假警报”，是指在人力资源或者直线经理管理下属的时候（特别是有个助理的时候），为考察和评估其潜质、发现其问题而采取的手段。这种手段最大的好处是能够迅速鉴别下属的能力，具体使用的时候要注意不能让考察对象有所察觉。因此，在某种意义上来说，在企业里面不折腾人是不对的，只有折腾他，他才能变得越来越经得起折腾。
针对这个类型发挥空间小、但是职责很灵活的特点，应该尽可能多地安排一些不同类型的工作来测试其能力。
定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等
动态管理，关注素质评估与开发
满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效
适应能力、潜力、成长性
通过以上对直线经理四种类型的分析之后，可以发现在企业管理的实际工作中，应该针对直线经理不同的素质和职责特点搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统。
（二）高效团队的构建
前边已经提及，直线经理要在组织或者团队内部施加影响力，就要能够知人善任；在这个过程中，就需要针对不同的管理团队给予不同方面的运作。
1.构建原则
要构建一个高效的团队，需要针对不同的团队类型遵循以下的原则：
图4-2 不同管理团队构建的原则示意图
操作管理团队：相对按照职责、流程做的人，他们是以过程考虑；以量化来看绩效。
基层服务管理团队：看样板；思维，锻炼行为态度。薪酬回报要看她的职位与产出。
专业员工职能管理团队：知识、技能、经验、能力、责任心和主动性。任用配置是看他的长处，培训知识、理念，绩效管理是角色管理，辅助与激励目标导向。这种人不能够可丁可卯地安排工作，需要他不断在做的过程当中，寻找到自我成长的激励源。薪酬回报：职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场
领导管理者经营团队。动机心态/价值观。能力/知识，需要寻求内容的统一。内驱力的统一。信任思维 (品质与能力)。培养与磨合，引导与悟性。绩效是方向与自我管理，组织绩效
薪酬回报：强化的是人力资本。比如期权、股权、强调的是这种身份。长期与事业，基于组织业绩
2.案例
下面来分析一个案例，以便于更好地理解以上内容：
【案例】
“空降兵”的苦恼
王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作的时候，在短短的两年内曾将销售额从3 000万元做到1 5亿元。通过交流，王总和张良先生觉得相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访了解。
半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给予了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力……
3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力，提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板……5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职，同时指出了“执行力”的问题。
主要问题：这种程度的企业不是需要能人，而是打造团队的能力。
在这个案例中，可以看出作为企业领头人的王总犯了以下的错误：
马上委以重任，错误地认为“空降兵”以往优秀的业绩在自己的企业中也能获得相应的回报；
没有明确“空降兵”的角色并为之划定跑道；
没有让“空降兵”带领团队而要求其埋头制作方案。
而作为“空降兵”的张良先生则错在以下几个方面：
在没有与销售部进行讨论、没有去判断这支队伍的时候，就先去考察了市场和客户，继而确定了行动方案；
在执行过程中，一味地靠其个人能力进行推动，没有争取团队的认可和信服； 在执行力尚存挽救余地的时候，组织不到位的情况下，继续 自己单干。
通过这个案例的分析，并结合最早的“空降兵”——诸葛亮的例子，可以发现经理人进入一个新的企业，光令老总信服是完全不够的，更关键的是要震慑住下面的员工，这一点是非常重要的。
3.销售经理的职责与要求
从上面的案例继续扩展下去，同军队中一个师长的职责与要求相比较，看一看作为一个销售经理具体的职责与要求是什么。
最后，在组织与计划的部分当中可以总结出一条规律，直线经理成功的要素在于资源配置和组织优化，这些比个人的能力更为重要。
第九讲 直线经理人的第三项修炼：决策与控制
决策与控制——产生信赖
接下来将要阐述的内容是决策与控制如何产生信赖的问题。在角色定位清楚、计划安排得当、影响力充分施加之后，极有可能导致直线经理出现问题的原因就是决策失误和控制不力。为了能够正确地决策并获取实质性的控制，以下两点应该注意：
产生决策的最有效方法——冷静并注意细节；
获得实质控制的根本手段——寻找诉求点，找点而不是找线。
“办法总是在问题之中，但是它属于冷静和善于发现细节的人。”因为有问题出现的时候，总是伴随着解决方法的，它们是相辅相成如同有矛必有盾一样。然而，遗憾的是企业中许多经理往往只看到问题，而没有冷静地去寻找方法，这就是所谓的“思维固化”。
（一）企业不同发展阶段决策与控制的差异 在企业不同的发展阶段，直线经理决策的思维、控制的手段以及产生信赖的方法都是不同的：
1.资本积累阶段
图4-3 企业不同发展阶段决策与控制差异示意图
不成熟、因此问题多、市场因素多，关联少。在这个阶段值得一提的是，企业的问题往往只得到表面的解决，并没有达到最佳，因为如果这时候去追求最佳的处理结果，成本就会上升，最终无法支持。
诉求点（控制点）的选择极为感性，往往依托为能人。能人的作用发挥到极致，往往依赖他们的经验和预判。最终以获得有限资源为目的。
同时，由于信赖主要源于情感和人格魅力，所以制度约束在这里就不会发挥作用。用人不疑，疑人不用。而且往往这个时候合作的人都是有残缺的。
2.市场竞争阶段
决策的思维：问题多、但是内部因素多，关联大。几乎全是内部扯皮。
进入这个阶段后，问题--- 原因（分析）----对策 ------制度/流程（调整优化），举一反三。
诉求点（控制点）企业开始关注制度、流程的制造以及调整和优化等内容；在制度建设的过程中开始强调科学，并以获取资源的最大化为目的开始比拼成本和管理个性化。
科学与艺术的区别
形象地解释，所谓科学是掌握规律的、可以复制的；所谓艺术是抽象的、不可复制的。中国虽然是餐饮大国，但是却没有像麦当劳、肯德基这样世界知名的餐饮品牌，其根本原因就在于在我们国家餐饮是一门艺术，不存在标准化、一成不变的要求。
建立制度的原因
管理与我国的文化的确存在一些冲突，这个冲突就在于我们信奉的是“人之初，性本善”，人之所以变坏是由于环境的因素所导致的；而国外管理之所以做得不错，是因为他们的信仰中认为“人之初，性本恶”，所以法律意识就比较强，对制度服从的程度较高。因此，建立制度的根本原因在于“人需要约束和治理”的前提。
同时，信赖是用人要疑，疑人要用。定标准、建目标、看结果 3.知识经济阶段
在这个阶段，问题少/关联性大/与战略的关系问题。 本质分析-----对策选择=====造势/布局/解决-----战略/文化/理念保障。
问题出现往往伴随着极大的关联性，所以分析的时候需要一步深入到问题的本质。 诉求点（控制点）上提，通过科学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右的延伸控制。上要控制到高管的产生，下到员工，员工的行为和他的素质潜能。左到干部的选择，外部的表现和他们的评价；内到内部流程的优化，效率的评定。是整一套的东西，牵一发而动全身。
同时，控制手段和信赖的产生也是知识经济的特征。价值观、理念的的统一。风格
迥异，文化/信仰高度一致。
【自检】
在企业管理的实际中，决策形式上是存在很多误区的。下面是一些关于常见的决策形式误区和其具体表征，请根据您的理解将它们相互对应地联系起来。
决策形式的误区：
1.浪漫化决策，即管理者的决策带有太多的主观色彩和随意性，源于企业家的“轻度妄想症”，常常被一时的成功冲昏了头脑；
2.惰性决策，即管理者做出决策的时候往往害怕打破现状、承担风险，担心做出创新的决策会给自己带来麻烦；
3.经验决策，即决策过程一味效仿别人，遵规守旧，凭经验做决断； 4.晕轮决策，即以“以偏概全”的方式进行决策；
5.从众决策，即管理者进行决策时没有自己的主见，人云亦云。 具体表现：
A.“跟着感觉走”“一把钥匙开千万把锁”；
B.管理者胆小怕事，不敢决断，自己不进行思考，惟言是听，惟言是从，盲从社会大潮； C.决策者不是收集详尽资料进行思维加工，去伪存真，而是看到某一片面的现象、虚假信息便武
断地做出决策；
D.“边决策边施工”、“政绩项目或书记工程”、“经理一人说了算项目”、盲目多元化； E.工作方法几十年一成不变，守旧、惟书，缺乏主动性和积极性。
见参考答案4-11——D，2——E，3——A，4——C，5——B。
直线经理进行管控的手段
直线经理进行管控的手段是很多的，但需要充分把握住应用的时机，并且注意一些关键的应用技巧。
两个案例
下面通过两个案例的分析，来进一步加深对以上内容的理解。
1.陈经理的薪酬推动策略 【案例】
陈经理是一家知名外企的人力资源部经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始通过工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决。
人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1 外部有企业存在高薪；2 大家对于薪酬的知识较少；3 大家对公司薪资政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一次调查。
在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的“如何构建一个合理薪酬体系”的培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪
酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老总。一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。
这个案例告诉我们，作为直线经理来指导一个部门，或者处理一些棘手的事情，要善于抓住主要的诉求点，然后再有的放矢地采取措施去应对和解决。形成这种逻辑思维的惯性，对于直线经理的管理工作是非常重要的。
2.抗美援朝战争中败军之将的可取之处 【案例】
在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军陷入了美国国内与国际的反对和指责之声中。而美第八集团军司令马修〃李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都没有准确的情报，无法参考。
李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的作战日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视的数据：
美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日—11月2日，历时8天，美败退，中国军队没有追击；
第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日—12月2日，历时8天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；
1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。
为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有3种可能： 1 巧合；
2 他们不需要更大的军事利益；
3 他们没有能力获取更大的军事利益。
事不过三，巧合可以排除；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻的能力！
显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。
李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。
于是，战争格局改变了！
这个案例说明，直线经理从事企业管理，无论在什么情况下，大家一定要认定困难和办法之间肯定是能够找到同步的。有了这样的思维，才能在错综复杂的现象表征中找到问题的症结，进而冷静、细致地寻求化解的方法，最终解决问题。
第十讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一）
沟通与授权——体现魅力
这一讲进入四项修炼最后一个部分的内容，即沟通与授权——体现魅力。现在关于这个内容的培训和授课很多，这里主要是从直线经理的角度强调其中的几个方面。
1.沟通与授权的重要性
沟通与授权对于直线经理而言是非常重要的技能，它体现在两个方面： 在沟通中体现能力，导引团队 直线经理需要具备很多种能力，但在这些能力中如果缺乏沟通能力，其他能力就会表现不出来。原因在于以往人们可以靠时间来增进了解、消除隔阂，而现在人与人之间接触的机会越来越少，追求高效率的社会环境使得每个人都惜时如金。在这种情况下，如果沟通存在障碍，自然会导致工作出现问题。
在授权中获得赞誉，知人善任 授权的能力同样至关重要，本课程中涉及的很多内容实际上都隐含着是否善于授权的问
题。
2.沟通与授权对于直线经理职业生涯的影响
对于直线经理而言，也许定位很好、组织计划也不错、决策也对，但是不具备跟下属沟通的能力，不能让他们得到尊重而去做事，这个经理最后就只能说是一个能人，而不是一个好的管理者。
图5-1 沟通与授权对于直线经理职业生涯的影响示意图
【图解】
从上面的图示可以看到，沟通与授权是直线经理其他方面获得有效执行的必需技能，也就是说是其影响力。
如何实现有效沟通（上）
（一）直线经理沟通的误区
在具体展开沟通技能的内容之前，先来看看一个企业中直线经理经常会犯的错误，或者说是容易进入的误区：即直线经理往往会想当然地认为“我不是在做事吗？在做事的过程中，团队的人员都看着我，开会的时候我也告诉他们了，难道他们不知道学习吗？”实际的情况却与其愿望背道而驰。
造成这种结果的原因在于，直线经理的下属对于其付诸于实施的行动的理解并不一定完全一致。可以通过下面这则案例来理解这种状况：
【案例】
教练的告诫
有一个球队的运动员经常酗酒闹事，球队的教练对于这种现象很生气，并决定彻底解决这个问题，于是召集这些运动员开会。会议开始后，他从外面走进来，手里抱着两个瓶子，一个写着酒精，另一个则写着水。然后他拿出两条蚯蚓分别放进了两个瓶子，结果在酒精里的蚯蚓很快死了，而在水里的蚯蚓依然活着。做完这个演示，教练问运动员：通过这个演示你们了解到了什么？下面的人想了半天，最后有一个运动员拍着头回答：“教练认为我们身体有虫子，要喝点酒才能杀死虫子，喝酒有益我们的健康！”教练说：“你理解错了，实际上我是想告诉你们，酒精对于生命是有害的，而水是有益的，因此我劝大家多喝水而不要喝酒！”
这个案例说明，每个人都有自己的思想和想法，所以直线经理不能认为自己以身作则了，团队就会理所当然地跟着走。
（二）沟通内涵的正确理解
要从以下几个层次清楚、正确地理解沟通的内涵： 达成双方的一致性；
消除彼此的差异，找出共同点；
双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道； 达到彼此的目的。
达到最后一个状态的沟通是最难的，因为它意味着通过沟通要创造商业机会和最后的利润。
（三）关于有效沟通的建议
对于直线经理提升自身沟通能力，在这里给出四个方面的建议：
1.培养有效倾听技能
在沟通之前，直线经理首先应该懂得倾听。实际上，做到有效倾听难度并不大，关键在于：
使用目光接触； 赞许性点头； 恰当的面部表情； 避免分心举动或手势； 提问、复述或笔记等等。 尽管国人非常含蓄，但是真正做到以上的要求并不难。需要强调的是，在倾听的过程中，直线经理有没有通过这种方式让对方认同自己，达到对方认为你跟他之间是最默契的状态。
2.双向互应交流沟通
沟通是有一定渠道的。在企业里运用比较广泛的则是呼应渠道，即沟通的一方以一种什么心态对待，另一方也用同样的心态来回复，这样往往容易解决问题。
面对争执或者矛盾的时候，直线经理人应该认识到其实98%的矛盾是来自于误会。实际上，团队成员之间并没有什么阶级仇恨，都是想把工作做好，矛盾往往是由误会引起的，而误会又往往来自于沟通不到位。
一般情况下，沟通强调三种方式，即P类、A类和C类。 P类——权威教诲
这种方式表现为好为人师，用教育的语气、方法来进行交流。 A类——理智逻辑
这种方式是一种比较平静的心态，不掺杂情感，是为了解决问题而产生的。 C类——任性情感
这种方式属于儿童的心态，表现为自暴自弃、撒娇或者有一些放任。 在沟通的三种方式中，沟通双方会由于选择的不同而进一步产生互应式沟通模式和交叉式沟通模式。
图5-2 互应式沟通模式示例
【图解】
不难发现，互应式沟通模式是能够达到目的的，因为沟通双方通过这个过程都获得了相应的信息
或者达成了互谅。
图5-3 交叉式沟通模式示例
1、回答了，但是有种情绪和心态。 2、下属对上司有种抱怨。
3、双反的沟通都是严重的失误。
【图解】
交叉式沟通模式经常会在沟通双方中产生看法上的差异，这种看法上的差异可能会导致在处理问题的时候对人的差异对待。
第十一讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（二）
如何实现有效沟通（下）
3.语言体态有效配合 在企业里的沟通，包括直线经理跟下属和上级的沟通，要注意这几个方面：距离、表情、姿态和服饰。下面着重介绍沟通中的形象以及在沟通中对距离的把握。
关注沟通中的形象
良好的形象有利于提高直线经理的可信度，改善沟通效果。一个人后天的东西远远比先天的东西更重要，为了塑造良好的形象，培养出优秀的气质是最重要的。另外，在衣着、发式、语气、表情，包括语调的运用，这些都是后天可以改变的。因此，在与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要做好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的准备。
调试人际距离
有许多人认为沟通中距离并不重要，实际上不是这样的。事实证明，适当的距离调试可以增强沟通的效果。
4.上下前后左右沟通
由于直线经理的日常工作就是处在上下左右复杂的环境中，因此，与各方面进行有效沟通就显得更为重要了。
与上司（老板）沟通
通常跟上司或者老板进行沟通是比较有难度的，应该注意把握住以下基本原则：
① 了解上司意图； ② 表现出你的支持； ③ 寻求上司反馈； ④ 迎合上司风格； ⑤ 洞悉上司弱项； ⑥ 维护上司尊严。
然而，即便遵循了以上的基本原则，与上司进行沟通还是存在风险的。下面看看这样一个案例：
【案例】
你是市场部的助理，大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议以结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到很不满。于是，你希望与公司的副总经理进行沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？
在这个案例中可以发现，与上司沟通的风险是多方面的，需要通过一定的程序予以规避：
图5-4 与上司沟通的程序示意图
人力资源经理面对的工作关系
企业的人力资源经理通常会面对着十大工作关系，如图所示：
图5-5 人力资源经理面对的十大工作关系示意图
与下属以及同级沟通
【自检5-1】
除了以上的内容之外，直线经理在与各个方面沟通时还有一些需要注意的禁忌，而在企业里权位越高的人越容易不自觉地触犯这些禁忌。请您根据您的实际经验，从下列选项中选出应该注意的禁忌：
A.只想让别人听你的； B.不良的口头禅； C.用威胁的语句；
D.沟通之前，明确沟通的目的； E.易受干扰的环境； F.用过多的专业术语； G.注意倾听与回应； H.不时地夹杂外文；
I.充分地交换信息；
J.忽略了确认不了解的信息； K.不会预先设定自己的立场； L.不会中途打断别人的言语； M.只听自己想要听的。
见参考答案5-1
直线经理的授权技能
这一讲进入本课程最后一部分的内容——直线经理的授权技能，并在最后总结出直线经理的“软”“硬”技能。
（一）授权的概念和目的
在企业管理中，沟通和授权往往是孪生兄弟，与沟通一样，直线经理在授权的时候也经常出现问题。因此，有必要明确授权的概念和目的。
1.授权的含义
所谓“授权”，是指上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下有相当的行事自主权。
很明显，授权与放权是两个完全不同的概念，授权中还包含了上级的控制监督内容。 2.授权的目的
上级对下级的授权，一般包括了以下目的： 提高部属的主观能动性； 可使气氛和谐；
部属可得到发展机会； 可达到优势互补； 对部属的激励和信任； 可提高部属的责任心； 本人生产力可得到延伸。
（二）授权的工作范围 对于直线经理而言，在授权方面感到难度最大的是确定什么工作可以授权，什么工作不适合授权。
【表析】
需要特别指出的是“特定领域中的决定”是可以授权的，这个工作包括两个方面的内容：第一是直线经理自身不懂的工作内容；第二是直线经理自身无法看到的工作内容。正所谓“将在外，君命有所不受”说的就是第二方面的内容，就是说直线经理要充分相信前线的“将士”。因为企业平时的培训就是教会下属去处理各种复杂事务，到了关键的时候，他们就应作出决策。直线经理应该给予他们支持，回来以后再根据实际情况予以处理。
（三）授权的具体内容
下面从两个方面阐述授权的具体内容：
1．授权6步骤
一般情况下，直线经理授权应该遵循六个步骤：
图6-1 经理授权6步骤示意图
现在着重谈谈在任务目标、进度监控和成果评估三个环节中应该注意的事项：
任务目标
这个环节最关键的一点是确定部属已了解任务对他的要求。当直线经理授权下去的时候，马上要让对方清楚地告诉你他打算如何按照你的要求去操作；如果这个事务很小，也可以只听一下他的思路。这是在考察下属是否具备领悟、接受任务的能力，即说出你的期望，允许下属决定如何完成这项任务的方法。
进度监控
在这个环节需要记住，不能因为出了一点问题就把权力收回来，因为收回授出的权力之后，就意味着整个授权以失败告终。而更糟糕的是，授权失败之后，如果直线经理自己拿回来亲自去做还是没做好，就只能导致自己的威信下降。
成果评估
在这个环节直线经理需要记住，在任何授权结束后，都要评估下属的业绩，也许他做得很差，但也要找出点业绩来表扬，比如说精神很好、态度不错等；与此同时，还要注意不能避讳其中存在的各种问题。
【自检6-1】
在经理授权的步骤中，我们谈到最后的成果评估应确定每一个有关的成员都能从经验中学到教训。但在实际工作中，对于同样一件事情，授权者和受权者往往有不同的观点。一般情况下，越是有才能的下属，越是希望按照自己的想法行事。这样，在最后的成果评估中下属需要由授权者引导才能正确认识到自己的错误，如果仅仅是将问题指出来勉强要求他们改变，其效果不会很好。在这个过程中需要管理者发挥语言优势，善于分析各方面的情况，让下属心服，这样才能使他们自觉自愿地接受往后的监督控制。
请完成以下选择题，根据结果来判断您的下属是否能够正视自己在授权中的错误和偏差。
1.当您发现他的工作已背离计划并向他提出警告时，他的反应是：（ ）
A.很快纠正错误； B.告诉您不要插手，他会很好地完成工作。
2.他的工作导致组织中很多部门工作不协调并可能妨碍某些部门的工作时，他会：（ ）
A.立即停下手中的工作，与其他部门进行协商后再决定以何种方式继续工作；
B.目标既然已确定，那只需要坚定不移地去实现它。
3.当他想要在公司推行某种新制度或研发某种新产品却屡遭失败时，他会：（ ）
A.考虑一下自己是否方式不对，或者自己的想法是否错误，坚持下去会不会有结果，对公司有没有好处；
B.认为新事物的出现肯定要经过很多失败，所以一定要坚持到底，不折不挠。
4.当他发现自己已经犯了错误的时候，他会：（ ）
A.反省为什么会犯错误，错在哪里，今后如何规避；
B.找出种种犯错误的客观理由，甚至抱怨是上司对他不公平。
5.他对待失败的态度是：（ ）
A.总结经验教训，并从中获得有益的知识，提高自己；
B.这次失败是运气不好，下次我一定会成功的。
见参考答案6-1
2.授权中的误区
企业的管理者在遇到授权问题时，通常可能存在以下的一些误区：
不肯授权
一般情况下，管理者不肯授权的原因在于：
① 认为自己能干，部下能力经验不能胜任；
② 怕授权太多会威胁到自己在组织中的地位；
③ 管理者权力欲太大，以及被人请示时的虚荣感；
④ 任务的重要性、紧迫性或机密性必须亲为等。
授权片面
这种情况通常包括：授又不授、重复授权以及跨级授权。
第十二讲 直线经理的硬技能和软技能
直线经理的“软”“硬”技能
在讨论了以上四项内容的修炼之后，可以将管理分成两大类，即一种是硬技能，一种是软技能。
1.直线经理的“硬”技能
作为企业运营的直接掌控者和直接责任承担者，直线经理如果没有过硬的技能，往往会功亏一篑。而且随着企业的发展壮大和职业化、分工日益细化，硬技能的要求越来越重要。对于硬技能，有人把它定义为技术技能。其内容包括：专业技能（财务、营销、人力资源、采购等）、职能战略设计、目标管理、绩效管理、项目管理、流程管理等。
职能战略设计
这是指在公司统一的大战略指导下，作为直线经理所在的部门，其战略应该迎合该战略，为整体战略的实现贡献力量。
目标管理
目标管理（即MBO）是作为现在企业管理中最得心应手的也是使用频率最高的一种管理方法，它首先是一种管理思想。
绩效管理
绩效管理即从绩效的角度来管理下属，最后在绩效方面要对下属进行明确的计算。在绩效管理过程中，还会涉及到目标设置和标准设置，然后进行考核和业绩评价。
总而言之，硬技能主要是帮助直线经理在职责与资格方面进行有效的界定。该技能的获取主要以知识结构的调整和再学习为渠道，只要静下心来学习就可以获得，关键问题在于在学习中运用并掌握一些实用工具。
2.直线经理的“软”技能
软技能，有时也可以定义为直线经理的魅力技能，中国需要具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而在软技能方面却有着成功表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”，而且硬技能方面的不足可以通过软技能来弥补。
“软”技能的内容包括：
自我与团队管理
时间管理
沟通、授权管理
创新管理
职业生涯辅导
会议管理
危机管理
“软”技能的内容掌握起来其实难度并不大，关键在于直线经理们要形成这种意识，另外掌握这种操作的手段，一旦形成之后，再做好角色定位，然后就可以逐步发挥自身的能力了。对于直线经理的软技能，强调更多的是对企业发展阶段的判断，然后正确审视自己在公司当中的位置。
软技能主要在直线经理的领导力和影响力方面提出了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取此能力需要经验和悟性，而目前只要认真实践、体验和再学习便可获得。
最后要强调的是：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”，因此从事管理工作需要不断挖掘自己的潜力来应对不断出现的新问题。
直线经理人的四项修炼
徐沁
☆ 博士，资深企业管理顾问，国内知名的人力资源管理实务派专家。现任盛高咨询公司首席咨询顾问、多家企业独立董事。清华大学EMBA、山东大学客座教授，河北省企业家协会、浙江企业家协会、温州企业家协会等多家协会特约讲师。徐沁先生拥有多年跨国公司职业经理人亲身经历，根据企业管理过程设计与开发了多种管理工具，其观点独到、超前、造诣颇深，在中国企业界享有很高声誉。
☆企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，下属的行为要指导，上司的指令要执行，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。如何在公司战略执行中发挥其应有的作用？如何在企业快速的成长中组织变换队形？如何在充满各种诱惑的环境中引导团队？直线经理的四项修炼就是解决企业当前各级经理在工作中面临各种压力而必须完备的四项基本功，是提升企业直线经理工作绩效的必备工作手册。
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.快速形成经理人的必备技能 2.建立直线经理的管理思维逻辑 3.掌握多种实用有效的管理方法
第一讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（一）28分钟 1.前言
2.直线经理的定义
3.企业不同阶段对于直线经理的要求（上）
第二讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（二）28分钟 1.企业不同阶段对于直线经理的要求（下） 2.小结：直线经理的定位
第三讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（三）31分钟 1.直线经理发展趋势的概述
2.直线经理的发展趋势一—组织化 3.直线经理的发展趋势二—综合化
第四讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（四）30分钟 1.直线经理的发展趋势三—职业化 2.直线经理的发展趋势四—变革化
第五讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一）31分钟 1.现代直线经理人的四项修炼概述 2.角色与定位—决定思维
第六讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二）19分钟 1.员工管理中直线经理的角色 2.定位思维的案例分享
第七讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一）29分钟 1.组织与计划—提高效率
2.企业发展不同阶段对组织与计划的要求
第八讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二）28分钟 1.直线经理人的类别分析 2.高效团队的构建原则
第九讲 直线经理人的第三项修炼：决策与控制 34分钟 1.决策与控制—产生信赖
2. 直线经理对下属的管控手段
第十讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一）22分钟 1.沟通与授权—体现魅力 2.如何实现有效沟通（上）
第十一讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（二）44分钟 1.如何实现有效沟通（下） 2. 直线经理的授权技能
第十二讲 直线经理的硬技能和软技能 12分钟 1.直线经理的硬技能 2.直线经理的软技能
第一讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（一）
前言
企业中的直线经理往往是企业管理中任务最繁重的一群人，指导下属的行为、执行上司的指令、同级部门间的合作、内部资源的整合以及外部关系的协调，这些工作都需要他们来操心。正是面对这些压力，直线经理们通常会通过再学习、再充电来丰富其管理知识，包括技能、管理工具以及战略思想。为了避免进入邯郸学步的误区，直线经理们应该了解如何有效地管理知识、如何有效地定位以及如何从实用的角度把自己的角色和企业的发展有效地结合起来。
直线经理人的界定
既然是关于企业直线经理人的修炼课程，首先就应该明确在现代企业中直线经理人的概念。直线经理是指由组织确定且相对固定、负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。
1.直线经理的特点
企业中的直线经理有以下三个特点： 组织确定 专业职能 管理下属
从这三个特点可以看出，直线经理人与职能管理人员之间的差异在于：两者在管理的对象上是不同的，职能管理人员是针对某些事务、具体的操作等来开展管理工作的。
2.直线经理的角色
在企业管理实践中，直线经理不仅要独善其身，更需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，还需要承担公司战略支撑的重任。
由于企业快速发展的需求和特点，直线经理往往是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色的组合。
以“准人事经理”为例，他应该是下属员工管理的直接责任者，从事包括本部门的人员规划、岗位设置、员工招聘、合同管理、绩效管理、培训开发、薪资管理、面谈沟通等管理实践活动。
企业不同发展阶段对经理的要求（上）
正是由于在新的市场环境和竞争压力下，直线经理需要具备如此多的管理功能并担当多种管理角色，所以他们必须要使自己和企业的发展阶段相匹配、找准跟上企业发展状态的一种契合度，才能够使自己在角色和定位中找到平衡。
（一）企业的成长周期
就如同一个人的成长可以划分为若干个阶段，每个阶段都表现出不同的自我管理要求一样，企业在发展过程种也可以归纳为三个阶段和状态。
之所以要把企业发展阶段看得这么重要，这是因为在许多时候，直线经理们并没有做错事，而是他们错误判断了形势。他们使用的方法是正确的，技能也没有问题；但是运用这些方法的时机不恰当，这时候所产生的结果对于组织以及其个人而言都是不愉快的。
图1-1 企业发展的不同阶段示意图
1.资本积累阶段 在这个阶段，企业最关键的环节是抓住任何一个发展壮大的机会。而空谈建章建制等管理内容则是过于奢侈、也是没有必要的。
2.市场竞争阶段
初级市场竞争阶段
资本积累完成之后，企业有了一定的地位，在市场当中也获得了一些竞争优势，譬如已经占据了某一个产品或者某一个系列在市场中的位置、获得了合理的利润，同时也稳定了一批客户，接着就会进入到初级市场竞争阶段。在这个阶段，由于企业还没有大到足以跟市场抗衡，所以其管理的主要特色还在人，即能人管理。换言之，企业管理从某种意义上来说，人是大于组织的，也就是说如果这个人的因素没有了，组织很可能会失败。
激烈市场竞争阶段
随着进一步扩张，企业会进入到激烈的市场竞争阶段。在这个阶段中，企业发展的规模已经足够大了，以至于人的作用开始小于整个企业的组织能力。也就是说，企业内部即便个人能力再强也绝对不可能去导引如此大的一个团队，个人的影响力开始变得有限了。
3.知识管理阶段
这是企业发展的最高阶段，在这个时候企业管理的内容已经由具体的管理项目晋级为强调整体文化和经营理念；人的因素也随之进一步弱化，每一个人可能对于组织来说都是重要的，同时又并不是不可或缺的。
【自检1-1】
（二）企业在不同阶段对直线经理的不同要求 通过以上的内容介绍，我们了解了直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效地发挥自身的技能和优势。接下来再具体分析在不同的发展阶段企业对直线经理的不同要求，并就其中相对复杂的几点做详尽的说明。
战略
无论对所处阶段有没有清楚的认识，企业在不同发展阶段的战略都会有着显著的差别；与这种差别相对应，在不同阶段企业对于直线经理的要求也不尽相同。
资本积累阶段
企业在开始成长的时候，由于抓住了市场机会，所以发展速度会很快；但这个时候企业只是出于想改善某一个环境，或者突然对某一件事情的好奇心而去做一项事情，其战略的核心在于达到继续生存的目的。这种战略思想是很初级的，甚至可以说并没有企业战略思想。正是基于企业不具备特别明确的战略思想，所以对直线经理的要求就是听话和做事，而且是很好地听话、认真地做事。
市场竞争阶段
进入市场竞争阶段之后，企业的成长速度会不自觉地放慢，原因在于企业的扩张已经触及到了竞争对手的核心，竞争会使双方处于胶着的状态。此时，直线经理如果再单纯地听话和一味地老老实实做事就已经很不够了，而是要参与公司的决策，要提出策略上的建议，并对于行动计划产生执行的意愿。
知识管理阶段
企业进入知识经济或者资本经济阶段之后，对市场的占领已经不成问题，可能已经在行业当中占据了主要的地位，甚至可能进入了上市公司的序列，进入了跟其他企业进行战略联盟的序列。此时，企业所倡导的东西，已不再是单纯的自身问题，而已涉及到对于整个行业和企业界的认识。这就要求直线经理要清楚其在公司中的位置、其部门所要达到的战略要求及其与公司战略之间的关系和与使命愿景之间的关系。
管理
企业管理与企业发展阶段之间的密切关系是不言而喻的，在不同的阶段，企业管理有不同的侧重。
资本积累阶段注重要素管理
要素管理是一种相对简单的企业管理方式，管好人、财、物等企业经营的基本需求要素，保证抓住市场机会即可。
市场竞争阶段侧重品牌管理 发生这种变化，是由于竞争的每一个参与者都面临着市场的压力，于是企业开始加强管理，但系统管理会由于途径、手段以及价值观的影响而开始出现个性化（降低成本、拓宽渠道等）。
知识经济阶段强调知识管理
知识管理是指管理的层次得到提升，涉及企业的价值观、思想以及核心经营哲学在企业中的分布，是对思维的管理，对文化的管理。
经营
在企业经营方面需要说明的是，在知识管理阶段从事资本经营所产生的利润跟前两个阶段是不一样的。生产要素经营时，20％的利润已经很不错了；产品经营时，利润能达到50％～60％；而资本经营能带来200％甚至500％的利润！不难发现，资本经营的杠杆作用是非常巨大的，但同时经营的风险也是最大的。
第二讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（二）
企业在不同阶段对直线经理的不同要求（下）
销售
在企业销售方面需要说明的是，资本积累，是坐销。在竞争阶段，推销，买一送十；营销（类似ISO9000体系），时装发布会，是一个流行的趋势；
营销手段在不同阶段不同的方式。
技术
在第一阶段所谓自有和自然，是指基本上靠自己发明或者复制其他企业的技术。但这种做法无法长久，企业规模达到一定程度之后就会发展到对技术进行引进和改进。对技术进行转移。而竞争到最后的阶段，技术就不存在界限了，双方甚至多方开展联合技术创新和开发，可以很好地实现优势互补、资源和知识共享以及风险规避，最终实现双赢或者多赢。
财务
在第一阶段记账，流水账，没有太多的帐可计算和处理；第二阶段；企业规模达到一定程度之后就会发展到投入很大，竞争大，利润下降，成本上升，价格上不去，这个时候，财务成本控制和核算很重要；需要进行监控，权利很大，把有限资金运用到刀刃上。而竞争到最后的阶段，管理（理财，包括预算的制定、审计、考核）。
人事
在第一阶段管人，听话就提携你；第二阶段，用人，某种角度利用人，你有利用价值吗？价值高，利用价值大。如何把有价值的人，用到合适的位置。这是拿来主义。第三阶段，发展人。运用素质模型、心里开发等，管理意识达到了，平台建立了才可以到这个阶段。
级别
第一阶段，服从，第二阶段，平等并互相制约和协作；没有摩擦是不对的。要能够参与进去，并能够接受。在这个方面需要说明的是，在知识管理阶段中级别的互动状态。在这种状态中，上下级之间虽然还存在协调和制约，但是会出现一种更优秀的管理思想使得大家在原则上、根本上保持高度统一，而在具体的责权利的分派上各司其责，形成互动。上级和下级之间在具体事务上是承上启下的作用。实际上，这个时候级别已经不太重要了，企业中的每个人都是一个角色，每个角色都扮演好了，这个组织就会运作得很好；当你不适合这个角色时，就自然会被淘汰掉。
流程
第一阶段，无序，第二阶段，堆积，能者多干，流程并不明显，第三阶段，分工合作，
组织结构
企业的组织结构随着企业发展阶段的不同会发生很大的变化： 资本积累阶段
这个阶段，企业通常进行的是垂直管理，即老总下到各部门，所有的决策都是由老总做出，所有的部门都在等候老总的命令，因为每个人承担不了责任；垂直管理的效率很高，而且运作比较迅速，直接到人。
市场竞争阶段
到了这个阶段，企业的部门开始增多，结构开始放大，职能开始分化。其结果是整个企业出现金字塔形的构建。这种组织结构有其存在的合理性，但是在这种结构中会慢慢出现所谓的流程官僚。职能管理人员需要考虑如何运用手中的权利。
知识管理阶段 进入这个阶段之前，许多组织都会开始寻求组织结构的扁平化。当管理人员的能力达到扁平化的要求之后，所形成的矩阵式和项目制组织结构会逐步取代繁杂的金字塔式结构，权力核心开始出现，这些权力核心汇总出一个目标，最后完成组织的运作。
从实际的具体操作来看，扁平化从组织上来说不难，结构上也不难，真正的难点在于实施表面的扁平化之后，企业的管理人员没有相应的能力去运作新的流程，达到扁平化在质量上要求的技能。
组织结构
在第一阶段，，因为董事长作为劳工领袖在亲力亲为的时候，总经理作为老板的追随者必然要进行协助，任劳任怨，总经理是打杂工，此时忠诚度高于其他一切的东西。
第二阶段董事长作为组织领袖，需要选好人，总经理光有忠诚度就不够了，需要像司机一样，他要把企业中所有的功能块如同汽车零件一般组合起来并驾驶汽车往确定的方向行使。
第三阶段老总在当精神领袖的时候，运用理念去影响人。经理就应该去做教练，督促全体成员按照老总宣讲的内容进行贯彻实施。
利益分配、干部作用
在第一阶段，大锅饭，资本积累，。任人唯亲（关注信任、亲近的情况），掌权，否则无出头之日。
第二阶段，承包制，财务指标（客观上是不公平的，具有掠夺性，需求不一样），任人惟钱，谁赚钱，掌经济权、争当干部（大干部不当，当有实权的小干部）
第三阶段，平衡考核（围绕战略目标进行设定。任人惟贤（思想一致，价值观一致）。责、权、利对等统一（前两者优势的组合）
不了解企业的阶段，不能够发挥自己的特长。清楚一个观点，直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。
故事：一个博士招聘工作，当经济部景气的时候，拿出本科文凭；过了一个阶段，发现不错，担心能力不够，拿出硕士文凭，最后，再拿出博士文凭。能够有效地根据发展阶段，拿出自己的能力水平。
第三讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（三）
上一讲中强调了直线经理人在掌握相应管理能力的同时，也要注意对企业发展阶段的判断，提升自己与企业发展状态的契合度。接下来，结合社会的分工越来越细、企业发展中职业化程度越来越高的现实情况，探讨一下企业直线经理的发展趋势。
图2-1 直线经理的发展趋势示意图
正如图2-1所示，企业对直线经理所具备的能力的要求越来越全面，下面就从这四个方面逐一加以分析。
第一个趋势：组织化
这里提出的组织化不是指个人能力的组织或者处理事务的组织能力，而是指一个系统化的管理方式，它涉及到三个方面：
1.从做事转为管理
对很多从事管理工作的人而言，这一点比较容易理解。现在，企业中的很多直线经理做事的能力很强，但是他们做管理的过程和结果就差强人意了。同时，“如何处理绩效优秀的员工不完全适合做经理”以及“如何将这些员工的优势进行组织化”的问题也始终困扰着企业。
以现在企业中内部提拔员工为例，其后果往往是“一个优秀的销售冠军或者销售部门不见了”，其原因是直线经理绝大多数来自基层，往往是从最好的销售人员、技术人员或者服务管理人员中提拔上来的，尽管这些人具备相应的学历支持或者出色的业绩，但是长期以来他们从事的都是具体的工作事务，短时间内根本无法适应从被管理者到管理者的角色转变。
2.从“土豆”转为“土豆泥”
所谓的“土豆”和“土豆泥”，是两个关于团队凝聚力的比喻：
前者指的是组织内部每个成员能力都很强，但是没有形成凝聚力，一旦缺乏约束就会像土豆袋子松了一样，土豆滚得遍地都是；
后者指的是团队建设的一个任务或者目的，即把能力都很强的成员凝聚在一起，如同土豆煮熟、捣成泥之后，放到任何地方都是一个整体。
这是管理业内的一种形象的说法，表述的是现在许多企业出现的这么一种现象：干部能力很强，任何一个都能很体面地展现企业的形象，但是集合在一起的时候却容易出现问题。
3.从个人绩效转为团队业绩
第三个方面是从个人绩效转为团队业绩，即要将直线经理从其个人能力转化到团队能力上来，在这个转化过程中有多种方式方法可以借鉴和使用：
建立目标管理
通过目标管理导引团队，原来各有各的想法，现在通过目标管理让大家保持一致。 流程管理
通过流程的设计，将组织中的管理权力进行重组。
4.实现“组织化”的方法
在了解了直线经理组织化趋势三个方面的“转变”后，如何促使直线经理们向这个趋势转化就成了至关重要的问题。
首先，测评直线经理的管理潜质
要实现组织化转变的前提是经理人具备作为管理者的基本素质，而不是仅仅因为其能力出众就轻易地委以重任。有些人虽然办事能力很强，但的确缺乏管理方面的才能和领导能力，并且往往非常认同自己那一套管理逻辑，把这样的人提拔到直线经理的职位上不仅是勉为其难，而且肯定效果欠佳。因此，在前期招聘或者内部选拔的过程中，需要通过测评来测试他们是否能够胜任。
其次，通过上级正确的评价和要求对其进行培训
这个环节包含了一个领导对于能力较强的下属的价值观转变的问题。很多上级喜欢看下属办事风风火火，认为其热情会带动整个团队，然而把下属提升了之后，上级反而不放心了。这是一种老总的不良心态，实际上，上级对下属的要求应该从正确的角度来进行。
上级对下属的要求，正确的途径可以通过以下几个文件来说明： ① 员工手册（管理员工的行为表现、企业文化）； ② 岗位说明（对员工工作职责的要求）； ③ 绩效指标（KPI或平衡积分卡）； ④ 组织目标。
军队之所以是整个世界上最有效率（否则付出的代价是生命）、执行力最强（能否完成任务）的组织，就是通过类似这些文件的纪律将其组织化的程度强化到了以生命为代价的高度。
第二个趋势：综合化
这个发展趋势也包含了三个方面的“转化”： 从单一业务型转为复合型；
从“机械手”转为“变形金刚”； 从步兵转为特种兵。 当然，首先这个趋势强调的是直线经理管理知识和能力的全面性，但同时由于基层经理、中层经理、高层经理所接受的管理类别的东西不一样，因此也需要把握循序渐进、厚积而薄发的窍门。只有慢慢地形成某个层次的能力、达到一个程度之后，经理人的能力才会自动转换和提升，这样以后继续学习的知识才能够形成有效的补充。
目类别示意图
图2-2 直线经理需要具备的管理项
在这个环节中，直线经理们往往会产生这样的抱怨：我总是很忙，转化总需要一定的时
间和精力来投入，但是老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做的事情再说吧。这就提出了一个转变时间和成本的问题，上面我们已经看到了管理科目的数量，但更重要的是要分清以什么为主，什么为辅，什么放到最后。
第四讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（四）
第三个趋势：职业化
经理人在很长时间内对于职业化的呼声已经很高了，但在现实当中对于职业化的认识和理解还是存在着很多模糊的地方。
1.对职业化的正确认识
很多人（其中也包括直线经理）一提及职业化就联想到去考证，但这绝对不是职业化的标志。获取了证书，还不能证明你就是个合格的职业经理人；拿到的证书越多，并不能说明其职业化程度就越高。
直线经理人管理工作难度大的原因 现在做直线经理很难，因为做经理就是做管理，而管理里面管来管去难度最大的还是人。在过去人是比较好管的，最主要的原因在于那个时候外部的诱惑相对现在而言要少很多。诱惑越多，人就越难管。
经理人的信仰危机 为什么诱惑越多，人越难带？这就涉及到了另外一个问题——经理人的信仰危机。很多经理其实并不知道自己为什么去做某件事，他们缺乏信仰，对于生存和奋斗的原因非常模糊。当一个人没有信仰的时候，他做任何事情的出发点都是盲目的，同时他也不会具备在过程中抗击挫折的能力，自然也就容易被周围的诱惑所吸引。
职业化的正确观点 真正的职业化，其基本思路就是前边已经提到的三个观点，即忠于企业转换为忠于职业、机会成本替代直接成本、归零心态与自我否定。
① 忠于企业转为忠于职业
这种做法将使经理人能够长久不懈地去努力，而不是为某一个企业所感动。 ② 机会成本替代直接成本 这种做法意味着，个人的直接成本花费已经没有必要再去计算了，因为其机会成本更多，每个人都是对其个人负责，如果为了眼前的利益得失而斤斤计较的话，恐怕日后所失的东西就更多了。
③ 归零心态与自我否定
核心内容是职业生涯各个阶段对于个人心态的调整。 直线经理职业化的难点
通过以上分析不难发现，现在直线经理人做到真正职业化的难点在于：
① 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远发展，理性对待“不公平”； ② 生活与工作走向同质化； ③ 人生观与价值观高度统一。
2.线性职业生涯
直线经理人要做到向职业化的转化，就必须对个人的职业生涯有个清晰的认识，对未来的职业发展、转折、成功或者失败成竹在胸，这样才能名副其实地把握自己职业的走向，走出一条清晰的职业之路。
【图解】 图2-3 线性职业生涯示意图
以上这幅线性职业生涯的示意图展示了个人职业历程中正的资产和负的资产之间的关系。它可以帮助你很好地理解每个人生阶段的重点。
18～20岁
18岁是国际上认可的成年年龄，通常概念中这个年纪就应该自立了，但是中国人在18岁时基本上没有自我生存能力；再往后是20岁，20岁由于还在求学的过程中，所以也是什么都没有。在这个阶段，个人的资产是零。
20～24岁
一般情况下在这个年龄段，个人主要是花钱的，因此这时的大部分人构成了负债，资产实际上是小负数。尽管到了24岁的时候，通过中级高级的教育大部分个人都进入了社会，但又普遍面临着就业的压力。在国内往往是毕业之时，就是不少学子的待业之日。
24～27岁
这个年龄段绝对不是很多人所想像的是个人事业发达的时候，对于绝大多数人而言实际上是历经挫折和困难、学会接受失败的时期。这个时期是个黄金时间，因为个人在此期间进行了无数失败的尝试，从而学会了自我控制，学会了定位，同时希望能够获得别人的认同。个人的资产会由于工作的成绩而产生小幅的波动，但是总体而言还是在进一步的负债。
27～30岁
正所谓三十而立，在27岁之后人们通常都会深刻地意识到生存的危机感，从而以端正的态度对待生活和工作。到了而立之年，个人基本上可以形成清晰的定位，并且获得重用和提升。这时由于年富力强，能够有一定的收益。然而，伴随而来的还有巨大的生活压力，组建家庭、获得再教育等使得住房及学习的成本开始上升，最终导致资产达到负债的最大值。
30～35岁
这是个人职业生涯中最为宝贵的时光。
在这个过程中个人应该清楚究竟在为谁努力奋斗，所谓的职业化就是需要强化这种心
态。在努力工作获取经验与尊重的同时，个人的资产也在快速积累，而且个人的职业提升需要走向广博与精深，有必要学会投资和理财，因为在财富激增的同时重新择业的难度开始加大了。
35～40岁
这同样是一个不错的年龄段，这时个人资产仍然在上升，工作上开始进入事业的高原时期，知识结构在调整，收入开始趋缓。
40～50岁
在这个年龄跨度当中，个人财务获取的速度开始降低，个人事业已经接近顶峰。正所谓五十知天命，50岁的时候应该是人的顶峰。
60岁之后
60岁之后，人开始进入老年阶段，个人的职业生涯在达到一定程度之后，应该换一种方式生活，但并不意味着放任自流。这是一个寻求新的生活、规划二次人生、富足并且多彩的后半生的开始。
60～80岁
这个年龄跨度中，个人财富开始快速地下滑，因为老年人的收入在减少，同时花费增大。个人在这个阶段必须要善待自己，同时还要反馈给社会。个人对自己投资的一切，将在这一阶段获取大量的回报。
我们的老一代人总是在老年之后强调付出和奉献，其实这种做法并不符合职业经理人的价值规律。在这个阶段个人应该旅游、学习、结识各种各样的人，去探讨新鲜的事物，要让自己获得新的生命力。
80岁之后
这时候只要依然拥有信心与健康，就不要再去考虑财富的问题，一定要把自己的人生过得很丰富多彩，最后尘归尘、土归土。
第四个趋势：变革化
一般说来，包括直线经理的中层管理者往往是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量，为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者，是现状的最大收益者，也是改革的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，而改革将破坏这条路径。然而，变革是一定要发生的，如果盲目地认为依靠个人的力量可以螳臂挡车的话，那后果必然会不堪设想。
面对企业内部组织机构、职能、角色、薪酬体系、绩效指标等所有不可回避的变化，明智的经理人应该：
从观望转为推动
从参与转为导引
从事后分析转向提前预测
【自检2-1】
企业内部的成员并非人人都有参与变革的意愿。在《谁动了我的奶酪》一书中生动地描述了
以下几类人。请根据您对本讲内容的理解，指择出作为企业领导者以及中高层经理最应该向哪种类型转变的答案。
A.能够提前预见变化，随时准备迎接新的变化，甚至会去主动创造一种变化；
B.能够快速适应变化；
C.非常固执，不愿意改变。
见参考答案2－1选A。环境的剧烈变化迫使企业必须进行积极的变革，企业的领导者以及中高层经理最好是上述既能预测变化，又能带来变化的人。
第五讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一）
角色与定位——决定思维
这一讲正式进入直线经理人的四项修炼的具体内容，首先介绍的是角色与定位，决定思
维。有位哲人曾经说过：“人生最大的痛苦就是定位的错误”，作为直线经理，做好自己的角色判断及定位是全部四项内容中最为重要和关键的环节。
（一）角色与定位的三个方面
在现代企业中，作为直线经理应该担当并扮演好三个基本的角色：
1.信息传递的角色。由信息传递转为战略支持
信息传递是指直线经理应该从上往下传达上级的布置，从下往上反映下级的意见，充当上下级之间的信息枢纽。但是如果仅仅做到这个层次还是不够的，如今的直线经理需要将简单的信息传递转为战略支撑，即必须从上司的角度来考虑其所需要的信息和所关注的问题。
。
2.人际关系的角色。从传统的合作互助转为共同提升
直线经理的第二个角色是人际关系角色。从这个角度来讲，直线经理需要从传统的合作互助转为共同提升。
强调的重点
① 在以往的合作互助人际关系中，企业往往强调经理们具备补位意识；而共同提升则要求在补位互助的基础上，促进补位对象以及自己的提升，而不是一味地帮助别人处理事务、单独地解决问题。是做教练，而不是单独地去解决问题。
② 这种思维方式还强调为了达到共同提升的目的，直线经理的能力要从着眼自身扩展到外部资源的范围。
对“见人说人话，见鬼说鬼话”的理解
在企业的环境中处理人际关系，不少直线经理认为：“见人说人话，见鬼说鬼话”是不真诚、不实在的表现。实际上这种处理方式并不意味着个人品质存在问题，而是出于增加自身阅历和经验的目的，去调动别人的积极性，从而控制更多资源的一种做法。只要在这个过程中不触犯法律法规，其价值观是无可厚非的。
3.决策者的角色由资源掌控转为协调与教练。
直线经理在企业中的第三个角色是决策者的角色。在这个方面，企业现在的要求是由资源掌控转为协调与教练。以前的部门经理大都喜欢掌控旗下的资源，认为这是对其最大的尊重，是别人对其价值的一种认可。实际上，要在真正意义上掌控资源是不现实的，只有通过协调转化为“你中有我，我中有你”的状态，才能实现资源的最大价值。
（二）在企业不同发展阶段角色与定位的差异
直线经理的角色与定位，根据企业在不同发展阶段的特点其侧重点也是不同的。
图3-1 直线经理在企业不同发展阶段角色与定位的差异示意图
（三）两则故事和一个案例
为加深对以上内容的理解，请看两则故事和一个案例。
“三只老鼠”与“直线经理们的会议”
这里的两则故事将引发我们对后边案例的思考。
【故事一】
三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着另一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉。当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因油瓶倒了。最后惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”“哦，原来如此呀！”
【故事二】
一次房地产公司的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是那点少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么？你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”
A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！” 直线经理们的会议
这两则故事说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后各个部门互诉苦衷，问题不了了之。而企业所推崇的各类培训则在一定程度上对这种现象起了推波助澜的作用：培训做得越多，经理人掌握的专业知识和专业技能就越丰富，而他们很可能将这些知识都运用到如何规避矛盾上去。为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目的，令经理人真正地学以致用。
【案例】
工程部经理的苦恼：
某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平方米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也很到位。但近期不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。于是，工程部经理想到了调换岗位。
结合以上两则故事所说明的问题，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的薪酬政策导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本部门员工的流失是应该负主要责任的。通过这个案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演什么样的角色。
第六讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二）
图3-2 员工管理中直线经理的角色：
员工离职的原因分析与处理策略示意图
上面案例中的工程部经理正是因为没有清楚地理解自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。
因此，角色错位和定位偏差会导致直线经理在许多事情上越做越远。因为直线经理不同于其他经理，其工作环境中的各种关系比较复杂，又往往是各类问题的聚焦点，所以一旦态度、角色出了问题整个团队就肯定会出问题。
【案例】
河北医药公司，是一家上市公司，由国有企业转制而来。人力资源部经理是工会主席，被老板派
到北大进行学习，正赶上企业上OTC系统。老板要招人，人事部经理说，是否有岗位说明书，企业战略。企业是否有战略？经过梳理，比较清晰，公司的OTC要占公司的三分之一的市场，培养销售队伍。
第七讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一）
组织与计划——提高效率
下面我们进入直线经理四项修炼的第二项——组织与计划。
（一）提高效率的两个关键
在企业的管理过程中，以下抱怨是经常能够听到的：“计划哪有变化快”；“计划太虚了，还不如做几件实实在在的工作”；“我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是‘以不变应万变’”；“公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了”；“搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了”等等。之所以将组织与计划作为直线经理四项修炼之一，是因为最终我们希望通过这种方式来提高工作效率，以化解这些怨言。为了实现这个目的，有两个关键点需要被提及：
1.资源配置
优秀的计划编制是在整个过程目标清晰、后期的跟踪反馈及时到位的基础上，能够以资源配置最大化为核心的一种计划安排。也就是说，真正的计划编制是能够指导企业整个工作的资源配置，解决经理们在目标、方向以及最后结果的跟踪与反馈等方面的问题的。同时，计划还可能会受制于其他的一些因素，比如说老总的个性、市场变化等等。u
2.施加影响力
无论多么优秀的计划也是不能自动完成的，那么以提高效率为目的的计划编制就会带来一个问题，即作为管理者，尤其是直线经理要如何施加其影响力。在整个团队协作的过程中，直线经理的影响力将决定其计划的构成，决定该计划最终是否能够真正完成；与此同时，一个团队是否高效也就会在这样一个过程当中体现出来。但是，组织的因素也不容忽视，因为真正的经理是在组织当中发挥其影响的，而不是靠他个人的影响。
（二）企业不同发展阶段组织与计划的特点
企业在不同的发展阶段，其组织与计划的特点实际上也是不同的。
1.资本积累阶段
计划能力等于抓机会的能力
在这个阶段，计划肯定不如变化的速度快，只有抓住机会才有可能有计划，如果连机会都丧失了，就根本不会有计划，即便空想计划也不会有任何效果。因为在这个过程当中，抓住了机会也就有了下一步生产或者延伸的能力。资源有限、计划粗并模糊，流程简单，方向变化快。
简单的组织结构
在这个阶段，企业组织也有其特点——组织结构相对简单。在这种情况下，人员是按照具体的事情而不是按照部门罗列的，最后直接跟任务挂钩，所有的结构都是动态变化的；尽管慢慢会产生一个分派，但是更多的还是靠补位。
企业老总需要“吃亏”的能力
实践证明，在企业的初级阶段，老总“吃亏”的能力越强，其影响力就会越大。这是由于一旦老总不愿意吃亏，员工就会觉得前景黯淡，在这儿任何便宜都赚不到；想赚取便宜的人达不到其目的，就自然而然地会产生很多问题。因此，在这个时期，吃亏的能力不仅要有，而且需要保持一段时间。
图3-3 企业不同发展阶段组织与计划的差异示意图
2.市场竞争阶段
在这个阶段，计划能力等于计划能力加上执行能力，这样就能够产生竞争力，需要强化的不单单是一个置换资源配置问题，还要考虑资源的使用问题，最后要达到一个结果，形成竞争力。
与此同时，组织结构开始出现了职位，形成了部门，职位开始出现了系列。
而在影响力方面，各种资源的配置，开始挖掘资源，制定成本及预算。应该在原有自我管理、时间管理各个方面都已经具备的情况下开始强化目标管理、流程管理、团队管理，再去吃亏变得没有意义了，强调的是将个人能力转化为团队能力的过程。
这里需要强调的是，一个团队最成熟的表现在于，当其规划事务的时候会非常仔细谨慎，一旦规划完成就肯定会达到目标，正所谓“不动则已，一动必然有效率”。资源配置强化计划（数据）。
计划为什么会出现问题失去控制，就是因为在前期，太相信感觉了。当有决策的时候就要有决策流程，按照流程，就把个人能力转化为了组织能力，通过流程，培养逻辑思维能力，流程开始复杂，协调难度变大。
3.知识经济阶段
在这个阶段，计划能力等于战略能力。通过维度。
需要突出的是企业通过模块化、流程化的调整会变得很和谐，
组织开始走向矩阵式和项目制，松散并且各司其职，在某一个地方快速组合，形成之后各就各位，这个时候其组织是相对高效的。
影响力：对行业的理解，并转为战略、文化和创新。
【自检1-1】
在本讲的内容中，我们强调了在企业不同发展阶段计划的不同特点，而在具备这些特点的基础上，企业内部的计划还有很多不同的类型。下面是常见的大型企业计划类型，请根据您的实践经验，写出它们对应的具体内容。
长期计划，年度计划，功能性计划，专案计划，实施计划，时间进度计划
见参考答案3－1
长期计划——设立企业期望长期达成的目标；
年度计划——是以企业的长期战略规划为前提，计划出年度详细的行动计划；
功能性计划——为了完成部门的主要功能所做的部门的工作计划；
专案计划——企业为了解决一些特定的问题或者举办一些特定的活动而制定的计划，这些计划往往需要跨部门的人员支持共同完成；
实施计划——具体行动的计划，是将计划付诸实施的最好手段；
时间进度计划——计划出在什么时间进行及完成哪些事项，让自己便于控制。
第八讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二）
这一讲的开始与上一讲的结尾相衔接，先来看看组织与计划下半部分的内容。
组织与计划——提高效率
如果企业中的直线经理都能够按照上一讲内容中提到的思维方式来做计划的话，相关的抱怨就会少很多。作为一种思想，它不是强调具体计划的变化，而关键在于计划做得有多长远，这样变化就不会出现得那么快。这是由于计划具有这样一个特点，即计划所指向的时间拉得越长，其相对目标性的变化就越慢。
（一）直线经理的类别
在管理的过程中，直线经理大致可以通过职责稳定程度的高低、发挥空间的大小分成四个类型：
图4-1 直线经理的不同类别示意图
1.职责管理群
职责稳定、发挥空间小。这种岗位在企业当中是相当多的，主要从事大量例行公事的工作，需要每天都要一丝不苟地去完成，强调的是把一件简单工作能够持续不断做下去的能力。
主要以职位（职位说明书）进行管理；职责活动相对固化和量化；管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出，基本技能、纪律性、熟练程度。（敬业奖、一丝不苟奖，奖小罚大。）
2.角色管理群
这种类型的特点在于——职责稳定，但发挥空间大。也就是说，可能某个岗位职位说明书中所确定的职责变化不大，但是很可能企业对其要求的标准会很高，这样员工工作的动力就来自于对其自身角色的深入理解和责任心的驱动。根据这种特点，企业可以在同一级别的岗位上再继续划分出不同的层次，例如总经理层级可以划分为初级的总经理、合格总经理以及资深总经理，这样就可以加长职业链条的长度，很好地避免因人设岗的误区。在企业中，可以归于这种类型的部门有财务、人力资源、行政以及质量管理和服务管理等等。
职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）
人性化管理，激励、开发
管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出。
强调：专业知识与经验、主动性。
3.方向管理群
这种类型主要是指企业中的副总、总监等等。
“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素。
管理强调个性化。
通过战略性活动实现组织绩效的突破
前瞻性、创造性、大局观
4.素质管理群
“不上不下的一批人”
这种类型是在企业里面永远存在的，但是通常大家又很容易把他们忽视，形象地称之为“不上不下的一批人”。例如助理就是最典型的一个例子。一般情况下，这些职位都很模糊，比如助理往往会成为一个形象工程，或者变成一个蓄水池，还可能变成一个因为某种情感歉疚而专门设置的享受副总待遇级别的替代品。
对素质管理群拉响“假警报”
所谓“假警报”，是指在人力资源或者直线经理管理下属的时候（特别是有个助理的时候），为考察和评估其潜质、发现其问题而采取的手段。这种手段最大的好处是能够迅速鉴别下属的能力，具体使用的时候要注意不能让考察对象有所察觉。因此，在某种意义上来说，在企业里面不折腾人是不对的，只有折腾他，他才能变得越来越经得起折腾。
针对这个类型发挥空间小、但是职责很灵活的特点，应该尽可能多地安排一些不同类型的工作来测试其能力。
定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等
动态管理，关注素质评估与开发
满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效
适应能力、潜力、成长性
通过以上对直线经理四种类型的分析之后，可以发现在企业管理的实际工作中，应该针对直线经理不同的素质和职责特点搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统。
（二）高效团队的构建
前边已经提及，直线经理要在组织或者团队内部施加影响力，就要能够知人善任；在这个过程中，就需要针对不同的管理团队给予不同方面的运作。
1.构建原则
要构建一个高效的团队，需要针对不同的团队类型遵循以下的原则：
图4-2 不同管理团队构建的原则示意图
操作管理团队：相对按照职责、流程做的人，他们是以过程考虑；以量化来看绩效。
基层服务管理团队：看样板；思维，锻炼行为态度。薪酬回报要看她的职位与产出。
专业员工职能管理团队：知识、技能、经验、能力、责任心和主动性。任用配置是看他的长处，培训知识、理念，绩效管理是角色管理，辅助与激励目标导向。这种人不能够可丁可卯地安排工作，需要他不断在做的过程当中，寻找到自我成长的激励源。薪酬回报：职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场
领导管理者经营团队。动机心态/价值观。能力/知识，需要寻求内容的统一。内驱力的统一。信任思维 (品质与能力)。培养与磨合，引导与悟性。绩效是方向与自我管理，组织绩效
薪酬回报：强化的是人力资本。比如期权、股权、强调的是这种身份。长期与事业，基于组织业绩
2.案例
下面来分析一个案例，以便于更好地理解以上内容：
【案例】
“空降兵”的苦恼
王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作的时候，在短短的两年内曾将销售额从3 000万元做到1 5亿元。通过交流，王总和张良先生觉得相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访了解。
半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给予了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力……
3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力，提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板……5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职，同时指出了“执行力”的问题。
主要问题：这种程度的企业不是需要能人，而是打造团队的能力。
在这个案例中，可以看出作为企业领头人的王总犯了以下的错误：
马上委以重任，错误地认为“空降兵”以往优秀的业绩在自己的企业中也能获得相应的回报；
没有明确“空降兵”的角色并为之划定跑道；
没有让“空降兵”带领团队而要求其埋头制作方案。
而作为“空降兵”的张良先生则错在以下几个方面：
在没有与销售部进行讨论、没有去判断这支队伍的时候，就先去考察了市场和客户，继而确定了行动方案；
在执行过程中，一味地靠其个人能力进行推动，没有争取团队的认可和信服； 在执行力尚存挽救余地的时候，组织不到位的情况下，继续 自己单干。
通过这个案例的分析，并结合最早的“空降兵”——诸葛亮的例子，可以发现经理人进入一个新的企业，光令老总信服是完全不够的，更关键的是要震慑住下面的员工，这一点是非常重要的。
3.销售经理的职责与要求
从上面的案例继续扩展下去，同军队中一个师长的职责与要求相比较，看一看作为一个销售经理具体的职责与要求是什么。
最后，在组织与计划的部分当中可以总结出一条规律，直线经理成功的要素在于资源配置和组织优化，这些比个人的能力更为重要。
第九讲 直线经理人的第三项修炼：决策与控制
决策与控制——产生信赖
接下来将要阐述的内容是决策与控制如何产生信赖的问题。在角色定位清楚、计划安排得当、影响力充分施加之后，极有可能导致直线经理出现问题的原因就是决策失误和控制不力。为了能够正确地决策并获取实质性的控制，以下两点应该注意：
产生决策的最有效方法——冷静并注意细节；
获得实质控制的根本手段——寻找诉求点，找点而不是找线。
“办法总是在问题之中，但是它属于冷静和善于发现细节的人。”因为有问题出现的时候，总是伴随着解决方法的，它们是相辅相成如同有矛必有盾一样。然而，遗憾的是企业中许多经理往往只看到问题，而没有冷静地去寻找方法，这就是所谓的“思维固化”。
（一）企业不同发展阶段决策与控制的差异 在企业不同的发展阶段，直线经理决策的思维、控制的手段以及产生信赖的方法都是不同的：
1.资本积累阶段
图4-3 企业不同发展阶段决策与控制差异示意图
不成熟、因此问题多、市场因素多，关联少。在这个阶段值得一提的是，企业的问题往往只得到表面的解决，并没有达到最佳，因为如果这时候去追求最佳的处理结果，成本就会上升，最终无法支持。
诉求点（控制点）的选择极为感性，往往依托为能人。能人的作用发挥到极致，往往依赖他们的经验和预判。最终以获得有限资源为目的。
同时，由于信赖主要源于情感和人格魅力，所以制度约束在这里就不会发挥作用。用人不疑，疑人不用。而且往往这个时候合作的人都是有残缺的。
2.市场竞争阶段
决策的思维：问题多、但是内部因素多，关联大。几乎全是内部扯皮。
进入这个阶段后，问题--- 原因（分析）----对策 ------制度/流程（调整优化），举一反三。
诉求点（控制点）企业开始关注制度、流程的制造以及调整和优化等内容；在制度建设的过程中开始强调科学，并以获取资源的最大化为目的开始比拼成本和管理个性化。
科学与艺术的区别
形象地解释，所谓科学是掌握规律的、可以复制的；所谓艺术是抽象的、不可复制的。中国虽然是餐饮大国，但是却没有像麦当劳、肯德基这样世界知名的餐饮品牌，其根本原因就在于在我们国家餐饮是一门艺术，不存在标准化、一成不变的要求。
建立制度的原因
管理与我国的文化的确存在一些冲突，这个冲突就在于我们信奉的是“人之初，性本善”，人之所以变坏是由于环境的因素所导致的；而国外管理之所以做得不错，是因为他们的信仰中认为“人之初，性本恶”，所以法律意识就比较强，对制度服从的程度较高。因此，建立制度的根本原因在于“人需要约束和治理”的前提。
同时，信赖是用人要疑，疑人要用。定标准、建目标、看结果 3.知识经济阶段
在这个阶段，问题少/关联性大/与战略的关系问题。 本质分析-----对策选择=====造势/布局/解决-----战略/文化/理念保障。
问题出现往往伴随着极大的关联性，所以分析的时候需要一步深入到问题的本质。 诉求点（控制点）上提，通过科学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右的延伸控制。上要控制到高管的产生，下到员工，员工的行为和他的素质潜能。左到干部的选择，外部的表现和他们的评价；内到内部流程的优化，效率的评定。是整一套的东西，牵一发而动全身。
同时，控制手段和信赖的产生也是知识经济的特征。价值观、理念的的统一。风格
迥异，文化/信仰高度一致。
【自检】
在企业管理的实际中，决策形式上是存在很多误区的。下面是一些关于常见的决策形式误区和其具体表征，请根据您的理解将它们相互对应地联系起来。
决策形式的误区：
1.浪漫化决策，即管理者的决策带有太多的主观色彩和随意性，源于企业家的“轻度妄想症”，常常被一时的成功冲昏了头脑；
2.惰性决策，即管理者做出决策的时候往往害怕打破现状、承担风险，担心做出创新的决策会给自己带来麻烦；
3.经验决策，即决策过程一味效仿别人，遵规守旧，凭经验做决断； 4.晕轮决策，即以“以偏概全”的方式进行决策；
5.从众决策，即管理者进行决策时没有自己的主见，人云亦云。 具体表现：
A.“跟着感觉走”“一把钥匙开千万把锁”；
B.管理者胆小怕事，不敢决断，自己不进行思考，惟言是听，惟言是从，盲从社会大潮； C.决策者不是收集详尽资料进行思维加工，去伪存真，而是看到某一片面的现象、虚假信息便武
断地做出决策；
D.“边决策边施工”、“政绩项目或书记工程”、“经理一人说了算项目”、盲目多元化； E.工作方法几十年一成不变，守旧、惟书，缺乏主动性和积极性。
见参考答案4-11——D，2——E，3——A，4——C，5——B。
直线经理进行管控的手段
直线经理进行管控的手段是很多的，但需要充分把握住应用的时机，并且注意一些关键的应用技巧。
两个案例
下面通过两个案例的分析，来进一步加深对以上内容的理解。
1.陈经理的薪酬推动策略 【案例】
陈经理是一家知名外企的人力资源部经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始通过工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决。
人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1 外部有企业存在高薪；2 大家对于薪酬的知识较少；3 大家对公司薪资政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一次调查。
在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的“如何构建一个合理薪酬体系”的培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪
酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老总。一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。
这个案例告诉我们，作为直线经理来指导一个部门，或者处理一些棘手的事情，要善于抓住主要的诉求点，然后再有的放矢地采取措施去应对和解决。形成这种逻辑思维的惯性，对于直线经理的管理工作是非常重要的。
2.抗美援朝战争中败军之将的可取之处 【案例】
在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军陷入了美国国内与国际的反对和指责之声中。而美第八集团军司令马修〃李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都没有准确的情报，无法参考。
李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的作战日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视的数据：
美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日—11月2日，历时8天，美败退，中国军队没有追击；
第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日—12月2日，历时8天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；
1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。
为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有3种可能： 1 巧合；
2 他们不需要更大的军事利益；
3 他们没有能力获取更大的军事利益。
事不过三，巧合可以排除；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻的能力！
显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。
李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。
于是，战争格局改变了！
这个案例说明，直线经理从事企业管理，无论在什么情况下，大家一定要认定困难和办法之间肯定是能够找到同步的。有了这样的思维，才能在错综复杂的现象表征中找到问题的症结，进而冷静、细致地寻求化解的方法，最终解决问题。
第十讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一）
沟通与授权——体现魅力
这一讲进入四项修炼最后一个部分的内容，即沟通与授权——体现魅力。现在关于这个内容的培训和授课很多，这里主要是从直线经理的角度强调其中的几个方面。
1.沟通与授权的重要性
沟通与授权对于直线经理而言是非常重要的技能，它体现在两个方面： 在沟通中体现能力，导引团队 直线经理需要具备很多种能力，但在这些能力中如果缺乏沟通能力，其他能力就会表现不出来。原因在于以往人们可以靠时间来增进了解、消除隔阂，而现在人与人之间接触的机会越来越少，追求高效率的社会环境使得每个人都惜时如金。在这种情况下，如果沟通存在障碍，自然会导致工作出现问题。
在授权中获得赞誉，知人善任 授权的能力同样至关重要，本课程中涉及的很多内容实际上都隐含着是否善于授权的问
题。
2.沟通与授权对于直线经理职业生涯的影响
对于直线经理而言，也许定位很好、组织计划也不错、决策也对，但是不具备跟下属沟通的能力，不能让他们得到尊重而去做事，这个经理最后就只能说是一个能人，而不是一个好的管理者。
图5-1 沟通与授权对于直线经理职业生涯的影响示意图
【图解】
从上面的图示可以看到，沟通与授权是直线经理其他方面获得有效执行的必需技能，也就是说是其影响力。
如何实现有效沟通（上）
（一）直线经理沟通的误区
在具体展开沟通技能的内容之前，先来看看一个企业中直线经理经常会犯的错误，或者说是容易进入的误区：即直线经理往往会想当然地认为“我不是在做事吗？在做事的过程中，团队的人员都看着我，开会的时候我也告诉他们了，难道他们不知道学习吗？”实际的情况却与其愿望背道而驰。
造成这种结果的原因在于，直线经理的下属对于其付诸于实施的行动的理解并不一定完全一致。可以通过下面这则案例来理解这种状况：
【案例】
教练的告诫
有一个球队的运动员经常酗酒闹事，球队的教练对于这种现象很生气，并决定彻底解决这个问题，于是召集这些运动员开会。会议开始后，他从外面走进来，手里抱着两个瓶子，一个写着酒精，另一个则写着水。然后他拿出两条蚯蚓分别放进了两个瓶子，结果在酒精里的蚯蚓很快死了，而在水里的蚯蚓依然活着。做完这个演示，教练问运动员：通过这个演示你们了解到了什么？下面的人想了半天，最后有一个运动员拍着头回答：“教练认为我们身体有虫子，要喝点酒才能杀死虫子，喝酒有益我们的健康！”教练说：“你理解错了，实际上我是想告诉你们，酒精对于生命是有害的，而水是有益的，因此我劝大家多喝水而不要喝酒！”
这个案例说明，每个人都有自己的思想和想法，所以直线经理不能认为自己以身作则了，团队就会理所当然地跟着走。
（二）沟通内涵的正确理解
要从以下几个层次清楚、正确地理解沟通的内涵： 达成双方的一致性；
消除彼此的差异，找出共同点；
双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道； 达到彼此的目的。
达到最后一个状态的沟通是最难的，因为它意味着通过沟通要创造商业机会和最后的利润。
（三）关于有效沟通的建议
对于直线经理提升自身沟通能力，在这里给出四个方面的建议：
1.培养有效倾听技能
在沟通之前，直线经理首先应该懂得倾听。实际上，做到有效倾听难度并不大，关键在于：
使用目光接触； 赞许性点头； 恰当的面部表情； 避免分心举动或手势； 提问、复述或笔记等等。 尽管国人非常含蓄，但是真正做到以上的要求并不难。需要强调的是，在倾听的过程中，直线经理有没有通过这种方式让对方认同自己，达到对方认为你跟他之间是最默契的状态。
2.双向互应交流沟通
沟通是有一定渠道的。在企业里运用比较广泛的则是呼应渠道，即沟通的一方以一种什么心态对待，另一方也用同样的心态来回复，这样往往容易解决问题。
面对争执或者矛盾的时候，直线经理人应该认识到其实98%的矛盾是来自于误会。实际上，团队成员之间并没有什么阶级仇恨，都是想把工作做好，矛盾往往是由误会引起的，而误会又往往来自于沟通不到位。
一般情况下，沟通强调三种方式，即P类、A类和C类。 P类——权威教诲
这种方式表现为好为人师，用教育的语气、方法来进行交流。 A类——理智逻辑
这种方式是一种比较平静的心态，不掺杂情感，是为了解决问题而产生的。 C类——任性情感
这种方式属于儿童的心态，表现为自暴自弃、撒娇或者有一些放任。 在沟通的三种方式中，沟通双方会由于选择的不同而进一步产生互应式沟通模式和交叉式沟通模式。
图5-2 互应式沟通模式示例
【图解】
不难发现，互应式沟通模式是能够达到目的的，因为沟通双方通过这个过程都获得了相应的信息
或者达成了互谅。
图5-3 交叉式沟通模式示例
1、回答了，但是有种情绪和心态。 2、下属对上司有种抱怨。
3、双反的沟通都是严重的失误。
【图解】
交叉式沟通模式经常会在沟通双方中产生看法上的差异，这种看法上的差异可能会导致在处理问题的时候对人的差异对待。
第十一讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（二）
如何实现有效沟通（下）
3.语言体态有效配合 在企业里的沟通，包括直线经理跟下属和上级的沟通，要注意这几个方面：距离、表情、姿态和服饰。下面着重介绍沟通中的形象以及在沟通中对距离的把握。
关注沟通中的形象
良好的形象有利于提高直线经理的可信度，改善沟通效果。一个人后天的东西远远比先天的东西更重要，为了塑造良好的形象，培养出优秀的气质是最重要的。另外，在衣着、发式、语气、表情，包括语调的运用，这些都是后天可以改变的。因此，在与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要做好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的准备。
调试人际距离
有许多人认为沟通中距离并不重要，实际上不是这样的。事实证明，适当的距离调试可以增强沟通的效果。
4.上下前后左右沟通
由于直线经理的日常工作就是处在上下左右复杂的环境中，因此，与各方面进行有效沟通就显得更为重要了。
与上司（老板）沟通
通常跟上司或者老板进行沟通是比较有难度的，应该注意把握住以下基本原则：
① 了解上司意图； ② 表现出你的支持； ③ 寻求上司反馈； ④ 迎合上司风格； ⑤ 洞悉上司弱项； ⑥ 维护上司尊严。
然而，即便遵循了以上的基本原则，与上司进行沟通还是存在风险的。下面看看这样一个案例：
【案例】
你是市场部的助理，大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议以结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到很不满。于是，你希望与公司的副总经理进行沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？
在这个案例中可以发现，与上司沟通的风险是多方面的，需要通过一定的程序予以规避：
图5-4 与上司沟通的程序示意图
人力资源经理面对的工作关系
企业的人力资源经理通常会面对着十大工作关系，如图所示：
图5-5 人力资源经理面对的十大工作关系示意图
与下属以及同级沟通
【自检5-1】
除了以上的内容之外，直线经理在与各个方面沟通时还有一些需要注意的禁忌，而在企业里权位越高的人越容易不自觉地触犯这些禁忌。请您根据您的实际经验，从下列选项中选出应该注意的禁忌：
A.只想让别人听你的； B.不良的口头禅； C.用威胁的语句；
D.沟通之前，明确沟通的目的； E.易受干扰的环境； F.用过多的专业术语； G.注意倾听与回应； H.不时地夹杂外文；
I.充分地交换信息；
J.忽略了确认不了解的信息； K.不会预先设定自己的立场； L.不会中途打断别人的言语； M.只听自己想要听的。
见参考答案5-1
直线经理的授权技能
这一讲进入本课程最后一部分的内容——直线经理的授权技能，并在最后总结出直线经理的“软”“硬”技能。
（一）授权的概念和目的
在企业管理中，沟通和授权往往是孪生兄弟，与沟通一样，直线经理在授权的时候也经常出现问题。因此，有必要明确授权的概念和目的。
1.授权的含义
所谓“授权”，是指上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下有相当的行事自主权。
很明显，授权与放权是两个完全不同的概念，授权中还包含了上级的控制监督内容。 2.授权的目的
上级对下级的授权，一般包括了以下目的： 提高部属的主观能动性； 可使气氛和谐；
部属可得到发展机会； 可达到优势互补； 对部属的激励和信任； 可提高部属的责任心； 本人生产力可得到延伸。
（二）授权的工作范围 对于直线经理而言，在授权方面感到难度最大的是确定什么工作可以授权，什么工作不适合授权。
【表析】
需要特别指出的是“特定领域中的决定”是可以授权的，这个工作包括两个方面的内容：第一是直线经理自身不懂的工作内容；第二是直线经理自身无法看到的工作内容。正所谓“将在外，君命有所不受”说的就是第二方面的内容，就是说直线经理要充分相信前线的“将士”。因为企业平时的培训就是教会下属去处理各种复杂事务，到了关键的时候，他们就应作出决策。直线经理应该给予他们支持，回来以后再根据实际情况予以处理。
（三）授权的具体内容
下面从两个方面阐述授权的具体内容：
1．授权6步骤
一般情况下，直线经理授权应该遵循六个步骤：
图6-1 经理授权6步骤示意图
现在着重谈谈在任务目标、进度监控和成果评估三个环节中应该注意的事项：
任务目标
这个环节最关键的一点是确定部属已了解任务对他的要求。当直线经理授权下去的时候，马上要让对方清楚地告诉你他打算如何按照你的要求去操作；如果这个事务很小，也可以只听一下他的思路。这是在考察下属是否具备领悟、接受任务的能力，即说出你的期望，允许下属决定如何完成这项任务的方法。
进度监控
在这个环节需要记住，不能因为出了一点问题就把权力收回来，因为收回授出的权力之后，就意味着整个授权以失败告终。而更糟糕的是，授权失败之后，如果直线经理自己拿回来亲自去做还是没做好，就只能导致自己的威信下降。
成果评估
在这个环节直线经理需要记住，在任何授权结束后，都要评估下属的业绩，也许他做得很差，但也要找出点业绩来表扬，比如说精神很好、态度不错等；与此同时，还要注意不能避讳其中存在的各种问题。
【自检6-1】
在经理授权的步骤中，我们谈到最后的成果评估应确定每一个有关的成员都能从经验中学到教训。但在实际工作中，对于同样一件事情，授权者和受权者往往有不同的观点。一般情况下，越是有才能的下属，越是希望按照自己的想法行事。这样，在最后的成果评估中下属需要由授权者引导才能正确认识到自己的错误，如果仅仅是将问题指出来勉强要求他们改变，其效果不会很好。在这个过程中需要管理者发挥语言优势，善于分析各方面的情况，让下属心服，这样才能使他们自觉自愿地接受往后的监督控制。
请完成以下选择题，根据结果来判断您的下属是否能够正视自己在授权中的错误和偏差。
1.当您发现他的工作已背离计划并向他提出警告时，他的反应是：（ ）
A.很快纠正错误； B.告诉您不要插手，他会很好地完成工作。
2.他的工作导致组织中很多部门工作不协调并可能妨碍某些部门的工作时，他会：（ ）
A.立即停下手中的工作，与其他部门进行协商后再决定以何种方式继续工作；
B.目标既然已确定，那只需要坚定不移地去实现它。
3.当他想要在公司推行某种新制度或研发某种新产品却屡遭失败时，他会：（ ）
A.考虑一下自己是否方式不对，或者自己的想法是否错误，坚持下去会不会有结果，对公司有没有好处；
B.认为新事物的出现肯定要经过很多失败，所以一定要坚持到底，不折不挠。
4.当他发现自己已经犯了错误的时候，他会：（ ）
A.反省为什么会犯错误，错在哪里，今后如何规避；
B.找出种种犯错误的客观理由，甚至抱怨是上司对他不公平。
5.他对待失败的态度是：（ ）
A.总结经验教训，并从中获得有益的知识，提高自己；
B.这次失败是运气不好，下次我一定会成功的。
见参考答案6-1
2.授权中的误区
企业的管理者在遇到授权问题时，通常可能存在以下的一些误区：
不肯授权
一般情况下，管理者不肯授权的原因在于：
① 认为自己能干，部下能力经验不能胜任；
② 怕授权太多会威胁到自己在组织中的地位；
③ 管理者权力欲太大，以及被人请示时的虚荣感；
④ 任务的重要性、紧迫性或机密性必须亲为等。
授权片面
这种情况通常包括：授又不授、重复授权以及跨级授权。
第十二讲 直线经理的硬技能和软技能
直线经理的“软”“硬”技能
在讨论了以上四项内容的修炼之后，可以将管理分成两大类，即一种是硬技能，一种是软技能。
1.直线经理的“硬”技能
作为企业运营的直接掌控者和直接责任承担者，直线经理如果没有过硬的技能，往往会功亏一篑。而且随着企业的发展壮大和职业化、分工日益细化，硬技能的要求越来越重要。对于硬技能，有人把它定义为技术技能。其内容包括：专业技能（财务、营销、人力资源、采购等）、职能战略设计、目标管理、绩效管理、项目管理、流程管理等。
职能战略设计
这是指在公司统一的大战略指导下，作为直线经理所在的部门，其战略应该迎合该战略，为整体战略的实现贡献力量。
目标管理
目标管理（即MBO）是作为现在企业管理中最得心应手的也是使用频率最高的一种管理方法，它首先是一种管理思想。
绩效管理
绩效管理即从绩效的角度来管理下属，最后在绩效方面要对下属进行明确的计算。在绩效管理过程中，还会涉及到目标设置和标准设置，然后进行考核和业绩评价。
总而言之，硬技能主要是帮助直线经理在职责与资格方面进行有效的界定。该技能的获取主要以知识结构的调整和再学习为渠道，只要静下心来学习就可以获得，关键问题在于在学习中运用并掌握一些实用工具。
2.直线经理的“软”技能
软技能，有时也可以定义为直线经理的魅力技能，中国需要具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而在软技能方面却有着成功表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”，而且硬技能方面的不足可以通过软技能来弥补。
“软”技能的内容包括：
自我与团队管理
时间管理
沟通、授权管理
创新管理
职业生涯辅导
会议管理
危机管理
“软”技能的内容掌握起来其实难度并不大，关键在于直线经理们要形成这种意识，另外掌握这种操作的手段，一旦形成之后，再做好角色定位，然后就可以逐步发挥自身的能力了。对于直线经理的软技能，强调更多的是对企业发展阶段的判断，然后正确审视自己在公司当中的位置。
软技能主要在直线经理的领导力和影响力方面提出了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取此能力需要经验和悟性，而目前只要认真实践、体验和再学习便可获得。
最后要强调的是：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”，因此从事管理工作需要不断挖掘自己的潜力来应对不断出现的新问题。