关于诺基亚的采购模式-“星园模式”的浅析
摘要：
早在2000年，当时Nokia 中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。2000年5月Nokia 开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia 为龙头的世界级移动通信生产基地。星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia 生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式，大大提高了诺基亚的市场反映速度，增强其竞争力。星园模式在过去的十年里的发展在激烈的价格战、渠道战、产品创新战略之后，供应链的战略、设计与管理正在逐步浮现出来，成为决策者关注的焦点。
关键词：星园模式 供应链 零库存 反应速度 多米诺效应
诺基亚作为市场上手机行业的一线厂商，具备很强的研发能力与极强的市场号召力。星园模式正式其完善的供应链整合能力的反映。
（一）. 解析星园模式
什么是星园模式？
所谓的星园模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。星园工业园位于北京经济技术开发区内，占地面积75公顷，是由Nokia 联合其供应商共同投资建设，集研发、设计、生产运营、采购、物流和地区总部为一体的世界级移动通信高科技园区。
星园企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应商或者服务提供商；负责物流的企业DHL 处于枢纽位置，便于星园内物流配送，整个星园就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。星园企业间紧密的上下游产业链合作关系是星园发挥集聚效应的基础。如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。手机产业链上下游企业集聚星园后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用，减少能源消耗和碳排放；企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，减少了资源消耗，降低了物流成本。总结来说，随着时间的发展，对星园价值认识的深入，星园企业集聚从最开始的生产集聚、物理空间集
聚，已经发展到现在管理、技术、资金、人力资源的聚集，这是一种新的管理模式创新。
（二）. 星园模式的优势
1. 优化供应链由“零距离”促成“零库存”
一部标准的手机大约由400个零部件构成，Nokia 每天大约要组装2.5亿个零部件，这对于Nokia 的采购供应模式来说无疑是一项重大的考验。星园模式的建立前，Nokia 采用世界采购的零部件采购模式，通报关手续复杂、采购成本过高不说，单凭冗长的供货时间就足以让Nokia CEO 约玛·奥利拉头疼。于是他将Nokia 的全球合作伙伴如：三洋能源（手机电池供应商）、威讯半导体（射频芯片供应商）、揖斐电子（印刷电路板供应商）、富士康电子（外壳、主板代工商）等，带入星网工业园，建立一条精简供应链，形成一个强大的产业集群。
零库存从众多生产企业所追求的目标，但就目前中国而言，能真正能够实现的却是少之又少。大多数企业都是通过转嫁库存给上游供应商和下游的分销商来实现本企业的零库存，但是为了本企业零库存目标的实现却损害了上下游企业的利益，并且转嫁库存并没有使社会财富得到增加。
实现零库存最关键的一点就是实现整个供应链的协同效应，同步生产、同步供应。Nokia 恰恰发现了这一点，建立了星园模式，Nokia 从早上接到订单，然后将生产任务交给供应商，各供应商接到任务后组织生产，下午便可以将各种零部件交给Nokia 进行组装，当天晚上，
这批刚刚生产出来的手机便可以坐上飞机，出口到各地。这样就使得Nokia 和其供应商实现了真正意义上的零库存，不是某个企业，而是整个产业链，减少了库存成本，实现了社会财富的增加。
正是由于企业与供应商之间的零距离，促成了企业与供应商之间的零库存。星园模式所具备的优势在这里表露无遗。
2．以空间换时间，大幅度提高Nokia 对于市场的反应速度
手机通讯行业是一个产品更新换代速度十分快的行业，如果企业对于市场的反应速度稍慢一些，就会被竞争对手甩在身后，所以手机制造类行业十分重视企业自身对于市场的反应速度。以传统的采购模式为例，新型手机定型后，只有所有的供应商完成其配件的 研发后，才能向Nokia 供货，但是由于供应商的研发能力参差不齐，往往会形成“木桶效应”，从定型到上市长达几个月，甚至一年的时间，而此时可能该型手机已经不再流行了。
星园模式建立后，由于企业和供应商共居一园，在信息沟通上十分便利，所有企业共同研发，建立统一的时间表，当供应商遇到困难时，Nokia 还会提供相应的技术支持，这样大大缩短了手机从定型到上市的周期。企业正是通过这种以空间换时间的方式，提高了企业对于市场的反应速度，增强了市场竞争力。
3. 降低了零部件由于运输而产生的采购费用，简化了通、报关手续。 由于工业园内企业和供应商毗邻而居，所以由于采购零部件而发生的运输费用几乎可以忽略不计，这对于制造类企业来说无疑是个好
消息，因为成本每减少一分钱，就意味着企业的竞争力增加了一分，这也是所有企业都在争相削减成本的原因。
星园模式的运作还依赖于—中央物流管理系统，该系统把园内的所有供应商、物流中心、海关、经贸委和政府等紧密的联系在一起，和以往的采购模式比较，大大简化了政府职能部门对园区管理，减少零部件和手机制成品的通、报关手续。
（三）. 星园模式的不足
1. 模式本身具有局限性，适用于大型龙头企业，中小型企业很难仿效
星园模式的众多优势使其成为学者争相研究的对象和多数企业争相引用的法宝，但由于自身的局限性，只适用于生产过程叫复杂、制成品单位成本高的大型龙头企业，而对于那些制成品单位价值低，生产过程简单的中、小企业只能望其项背。
2. 易发生多企业间的多米诺效应，导致供应链破裂。
由于各个环节与单个供应商合作使其供应链过于单一，如某个供应环节出现不畅，可能产生多企业间“一停全停”“一倒全倒”的多米诺效应，致使供应链破裂而使企业生产处于停滞状态，从而极大影响整个供应链上企业的利益，所以龙头企业为了防止此类事件的发生，企业必然会花费巨资去防范，保障供应链的完整、通畅。费用的增加，势必会损害企业利益。
3. 影响企业决策的灵活性，无形中增大企业压力。
星园模式体现了，企业同其战略合作伙伴的战略共同体关系，只有供应商和企业具有共同的远景的条件下企业才会投入更多的专用
资产参与企业的协同。所以当企业做出战略决策时，不仅仅要考虑企业自身利益，而且还要考虑到供应商的利益，这无形当中增加了企业决策的难度，影响了企业决策的灵活性。
同时企业为了维护其共同体关系，还必须时刻努力的使自己处于行业领先的地位，实现巨额盈利，来鼓舞供应商，激发其积极性。当企业处于不利地位时，容易遭到供应商的“背叛”。如下表：
由于09年Nokia 受到金融危机、汇率、消费需求下降及苹果、谷歌等竞争对手的影响，利润极度下滑，净利润仅有08年同期的24.1%，07年同期的15.0%,在如此不利的条件，大部分供应商并未与企业同舟共济，而是对企业的前景忧心忡忡，有的甚至搬离了园区，因此星园模式的建立也无形当中给与了Nokia 巨大的压力。
（四）. 建议与结论
诺基亚在北京建立星网，实现了手机产业链上企业物理空间的聚集，通过缩短企业间运输距离，节约了成本，增强了供应链体系的稳定性。 但任何一个模式都不是一劳永逸的，都有其优势与不足，所
以企业管理者要充分的认识到其优势与不足，取其精华，去其糟粕。 对于星园模式自身的局限性，注定了中小型企业无法效访，在此我们不在深究。
对于星园模式下单一的供应链，易发生供应链企业多米诺效应的不足，企业应当将单一的星园采购模式，整合为以星园采购模式为为主导，世界采购为辅的采购模式，拓宽供应渠道，增加供应链条数，这样可以有效的解决因单一供应链断裂而导致生产受阻的难题。
对于星园模式下企业，要维护其战略伙伴利益，又要使其自身利益最大化的矛盾，企业要高瞻远瞩，看清市场走向，积极研发，提高自身的竞争力，增强合作伙伴对于本企业的信心，同时在企业自身利益与供应商利益之间寻找一个双赢的平衡点。
星园模式的引入，成就了Nokia 的辉煌，对于其巩固手机通讯行业第一的地位起到了积极的促进作用，对于Nokia 整个大中华区战略乃至整个世界战略都产生了深远的影响。
参考资料：《诺基亚供应链战略模式分析》 段伟常 2004 《星网何以群星璀璨》 武少中
《诺基亚解析北京星网模式》 搜狐IT 2001-12-28
数据来源：《NOKIA 2009年年报》
小组人员分工情况：
论文撰写： 李龙欢 论文材料收集： 崔海洋 论文数据收集： 苍双礼 论文数据整理分析： 刘洋 论文修改、编辑： 论文PPT 制作： PPT 演示：
杨镜婷 郭雅静、魏艳茹戴小燕
关于诺基亚的采购模式-“星园模式”的浅析
摘要：
早在2000年，当时Nokia 中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。2000年5月Nokia 开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia 为龙头的世界级移动通信生产基地。星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia 生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式，大大提高了诺基亚的市场反映速度，增强其竞争力。星园模式在过去的十年里的发展在激烈的价格战、渠道战、产品创新战略之后，供应链的战略、设计与管理正在逐步浮现出来，成为决策者关注的焦点。
关键词：星园模式 供应链 零库存 反应速度 多米诺效应
诺基亚作为市场上手机行业的一线厂商，具备很强的研发能力与极强的市场号召力。星园模式正式其完善的供应链整合能力的反映。
（一）. 解析星园模式
什么是星园模式？
所谓的星园模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。星园工业园位于北京经济技术开发区内，占地面积75公顷，是由Nokia 联合其供应商共同投资建设，集研发、设计、生产运营、采购、物流和地区总部为一体的世界级移动通信高科技园区。
星园企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应商或者服务提供商；负责物流的企业DHL 处于枢纽位置，便于星园内物流配送，整个星园就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。星园企业间紧密的上下游产业链合作关系是星园发挥集聚效应的基础。如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。手机产业链上下游企业集聚星园后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用，减少能源消耗和碳排放；企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，减少了资源消耗，降低了物流成本。总结来说，随着时间的发展，对星园价值认识的深入，星园企业集聚从最开始的生产集聚、物理空间集
聚，已经发展到现在管理、技术、资金、人力资源的聚集，这是一种新的管理模式创新。
（二）. 星园模式的优势
1. 优化供应链由“零距离”促成“零库存”
一部标准的手机大约由400个零部件构成，Nokia 每天大约要组装2.5亿个零部件，这对于Nokia 的采购供应模式来说无疑是一项重大的考验。星园模式的建立前，Nokia 采用世界采购的零部件采购模式，通报关手续复杂、采购成本过高不说，单凭冗长的供货时间就足以让Nokia CEO 约玛·奥利拉头疼。于是他将Nokia 的全球合作伙伴如：三洋能源（手机电池供应商）、威讯半导体（射频芯片供应商）、揖斐电子（印刷电路板供应商）、富士康电子（外壳、主板代工商）等，带入星网工业园，建立一条精简供应链，形成一个强大的产业集群。
零库存从众多生产企业所追求的目标，但就目前中国而言，能真正能够实现的却是少之又少。大多数企业都是通过转嫁库存给上游供应商和下游的分销商来实现本企业的零库存，但是为了本企业零库存目标的实现却损害了上下游企业的利益，并且转嫁库存并没有使社会财富得到增加。
实现零库存最关键的一点就是实现整个供应链的协同效应，同步生产、同步供应。Nokia 恰恰发现了这一点，建立了星园模式，Nokia 从早上接到订单，然后将生产任务交给供应商，各供应商接到任务后组织生产，下午便可以将各种零部件交给Nokia 进行组装，当天晚上，
这批刚刚生产出来的手机便可以坐上飞机，出口到各地。这样就使得Nokia 和其供应商实现了真正意义上的零库存，不是某个企业，而是整个产业链，减少了库存成本，实现了社会财富的增加。
正是由于企业与供应商之间的零距离，促成了企业与供应商之间的零库存。星园模式所具备的优势在这里表露无遗。
2．以空间换时间，大幅度提高Nokia 对于市场的反应速度
手机通讯行业是一个产品更新换代速度十分快的行业，如果企业对于市场的反应速度稍慢一些，就会被竞争对手甩在身后，所以手机制造类行业十分重视企业自身对于市场的反应速度。以传统的采购模式为例，新型手机定型后，只有所有的供应商完成其配件的 研发后，才能向Nokia 供货，但是由于供应商的研发能力参差不齐，往往会形成“木桶效应”，从定型到上市长达几个月，甚至一年的时间，而此时可能该型手机已经不再流行了。
星园模式建立后，由于企业和供应商共居一园，在信息沟通上十分便利，所有企业共同研发，建立统一的时间表，当供应商遇到困难时，Nokia 还会提供相应的技术支持，这样大大缩短了手机从定型到上市的周期。企业正是通过这种以空间换时间的方式，提高了企业对于市场的反应速度，增强了市场竞争力。
3. 降低了零部件由于运输而产生的采购费用，简化了通、报关手续。 由于工业园内企业和供应商毗邻而居，所以由于采购零部件而发生的运输费用几乎可以忽略不计，这对于制造类企业来说无疑是个好
消息，因为成本每减少一分钱，就意味着企业的竞争力增加了一分，这也是所有企业都在争相削减成本的原因。
星园模式的运作还依赖于—中央物流管理系统，该系统把园内的所有供应商、物流中心、海关、经贸委和政府等紧密的联系在一起，和以往的采购模式比较，大大简化了政府职能部门对园区管理，减少零部件和手机制成品的通、报关手续。
（三）. 星园模式的不足
1. 模式本身具有局限性，适用于大型龙头企业，中小型企业很难仿效
星园模式的众多优势使其成为学者争相研究的对象和多数企业争相引用的法宝，但由于自身的局限性，只适用于生产过程叫复杂、制成品单位成本高的大型龙头企业，而对于那些制成品单位价值低，生产过程简单的中、小企业只能望其项背。
2. 易发生多企业间的多米诺效应，导致供应链破裂。
由于各个环节与单个供应商合作使其供应链过于单一，如某个供应环节出现不畅，可能产生多企业间“一停全停”“一倒全倒”的多米诺效应，致使供应链破裂而使企业生产处于停滞状态，从而极大影响整个供应链上企业的利益，所以龙头企业为了防止此类事件的发生，企业必然会花费巨资去防范，保障供应链的完整、通畅。费用的增加，势必会损害企业利益。
3. 影响企业决策的灵活性，无形中增大企业压力。
星园模式体现了，企业同其战略合作伙伴的战略共同体关系，只有供应商和企业具有共同的远景的条件下企业才会投入更多的专用
资产参与企业的协同。所以当企业做出战略决策时，不仅仅要考虑企业自身利益，而且还要考虑到供应商的利益，这无形当中增加了企业决策的难度，影响了企业决策的灵活性。
同时企业为了维护其共同体关系，还必须时刻努力的使自己处于行业领先的地位，实现巨额盈利，来鼓舞供应商，激发其积极性。当企业处于不利地位时，容易遭到供应商的“背叛”。如下表：
由于09年Nokia 受到金融危机、汇率、消费需求下降及苹果、谷歌等竞争对手的影响，利润极度下滑，净利润仅有08年同期的24.1%，07年同期的15.0%,在如此不利的条件，大部分供应商并未与企业同舟共济，而是对企业的前景忧心忡忡，有的甚至搬离了园区，因此星园模式的建立也无形当中给与了Nokia 巨大的压力。
（四）. 建议与结论
诺基亚在北京建立星网，实现了手机产业链上企业物理空间的聚集，通过缩短企业间运输距离，节约了成本，增强了供应链体系的稳定性。 但任何一个模式都不是一劳永逸的，都有其优势与不足，所
以企业管理者要充分的认识到其优势与不足，取其精华，去其糟粕。 对于星园模式自身的局限性，注定了中小型企业无法效访，在此我们不在深究。
对于星园模式下单一的供应链，易发生供应链企业多米诺效应的不足，企业应当将单一的星园采购模式，整合为以星园采购模式为为主导，世界采购为辅的采购模式，拓宽供应渠道，增加供应链条数，这样可以有效的解决因单一供应链断裂而导致生产受阻的难题。
对于星园模式下企业，要维护其战略伙伴利益，又要使其自身利益最大化的矛盾，企业要高瞻远瞩，看清市场走向，积极研发，提高自身的竞争力，增强合作伙伴对于本企业的信心，同时在企业自身利益与供应商利益之间寻找一个双赢的平衡点。
星园模式的引入，成就了Nokia 的辉煌，对于其巩固手机通讯行业第一的地位起到了积极的促进作用，对于Nokia 整个大中华区战略乃至整个世界战略都产生了深远的影响。
参考资料：《诺基亚供应链战略模式分析》 段伟常 2004 《星网何以群星璀璨》 武少中
《诺基亚解析北京星网模式》 搜狐IT 2001-12-28
数据来源：《NOKIA 2009年年报》
小组人员分工情况：
论文撰写： 李龙欢 论文材料收集： 崔海洋 论文数据收集： 苍双礼 论文数据整理分析： 刘洋 论文修改、编辑： 论文PPT 制作： PPT 演示：
杨镜婷 郭雅静、魏艳茹戴小燕