国美收购库巴
2010年11月22日，国美电器以4800万元收购库巴网80%的股份，正式进军电子商务领域，根据双方的战略控股协议，国美电器今后将为库巴网提供全线家电3C产品的采购、销售支持，目前国美实体店销售的逾10万种家电商品，将全部进入库巴网销售目录。同时，国美电器还将为库巴网提供全国性的物流配送、售后服务、会员管理和信息处理等支持。
一、并购环境分析：
（一）外部环境
中华人民共和国商务部在3月16日的例行新闻发布会上表示将支持传统商业企业进入电子商务领域。此举将加快传统商业企业的发展，但也会加剧电子商务领域的竞争。商务部将会在网上平台的支付手段、诚信体系建设方面，给予传统企业更多的关注和政策支持。推进电子商务的发展，推进实体市场和网上市场的结合，推动商业企业以销售带动门店销售。
2009年中国家电B2C网络购物市场交易规模为21.2亿元，比2008年增长177.0%，增长迅速。艾瑞研究显示，虽然目前B2C家电网购市场交易规模占家电整体网购规模的比例仅为18.7%，但是未来几年B2C的增长速度将远远大于C2C的增长速度，多重因素激发网购市场发展潜力，竞争态势将更加激烈。
（二）内部环境
1、现有竞争者
现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则是更多的发展自身的门店。总的来说，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。作为国美第一家电零售商的百思买还处在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。
2、潜在进入者
日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都在觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国家电零售业的进入门槛具有如下特点：
规模经济：家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。
产品差异：需要大量资金
转换成本：几乎没有
销售渠道开拓：难，门店容量有限，渠道难开辟
现阶段，外国家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但也不能完全消除其他可能性。
3、替代者
百货业的家电部门
超市/大卖场的家电部门
专业卖场
批发商
网上零售（电子商务B2C）
4、供应商议价
一般来说，单独的某个品牌的家电商并不对大型家电零售商构成强大压力。
但是供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。
5、购买者议价
大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，而这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者5000亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。
二、国美并购的实际分析
（一）优势
价格优势-----天天低价的价格策略吸引着大量顾客
信用优势-----国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心
信息优势-----在全国连锁机构通过网络协调供求关系
规模优势-----拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力
（二）劣势
国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体通过过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响。也更易使上下游渠道成员之间产生冲突和矛盾。
（三）机会
大规模的扩张一方面带来负面影响，另一方面也带了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极地寻找外部机遇。结合大的环境，网络销售是国美可以抓住的很好的机遇。
（四）威胁
其一企业自身形象，国美格力空调之间的风波，曾经闹得相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁电器在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
三、并购动因分析
国美方面：
1. 战略导向（入驻电子商务）的转型
目前我国家电零售企业正处于转型的关键时期，要真正实现制造与零售的同步发展，零售企业必须以消费需求为导向，加速对供应链的整合，提升整个产业链的效率和效益，电子商务营销已经成为时下很流行或者不可或缺的一种手段。在国美未来五年规划中，电子商务已被提升到战略高度，公司计划到2014年占中国电子商务B2C市场规模的15%。
2. 竞争压力（苏宁、京东）
国美电器在电子商务领域的发展步伐已经远远落后与他的老对手苏宁。2010年苏宁易购的销售额将超过20亿元，这一数字仅次于京东商城和
淘宝电器城。相形之下，国美电器2010年前10个月网上商城的销售额只有5亿元左右。收购，成为国美电器弥补电子商务短板的最便捷的方式。
3. 顾客需求
在国美电器总裁王俊洲看来，电子商务的实质并不是产挂到网上进行销售，而是建立一个虚实相容的创新营销模式。“真正目的在于通过互联网手段凝聚用户，准确获知消费者的真正需求，借助采购、服务体系和供应商共同创新来满足用户需求。”“消费者的需求要满足，否则把握不了未来”
库巴网方面：
1. 供应链问题
库巴网的规模做大后，出现了供应链整合太难的问题。因为货源很不稳定，今天买完就没货了。消费者感受很差，造成消费者流失。国美为库巴网提供采购、物流、售后服务等方面的支持，将有利于改善库巴网的运营状况
2. 资金链紧张
库巴网虽然在过去四年保持了每年300%以上的增长速度，2009年销售额已经达到3亿元，但一直没有实现盈利，企业的发展需要资金的注入。
3. 依托国美的市场品牌效益和资产资源整合能力，将助推库巴网迅速发展。公司未来有望继续保持300%的增速，到2014年有望达到百亿的
销售规模。
四、并购整合
（一）战略整合：
并购方：通过并购库巴网，国美成功实施其进军电子商务的发展战略，采取网络销售与店面销售同步驱动的“双驱动”模式。
被并购方：国美对库巴网实行独立发展策略，库巴购物网获得国美电器战略投资后，逐步跳出单一家电、3C类是商品销售。实现其家电、3C产品、手机、汽车电子、健康运动器材、医疗电子6大主营业务。
（二）职能整合：
被并购方：国美电器并购后将为库巴网提供全线家电3C产品的采购、销售支持，并将逾10万种家电商品全部进入库巴网销售目录。同时，国美电器还将为库巴网提供全国性的物流配送、售后服务、会员管理等支持。
并购方：而国美电器将凭借库巴网目前在国内家电网购垂直领域的市场地位和电子商务专业的运营能力，开展电子商务业务的全面改革，发展自身电子商务平台，并于2011年4月推出“国美电器网上购物商城”。
总的来看，国美电器通过收购库巴网，实现其发展电子商务的战略态势，同时也是迫于行业竞争压力之举，为国美电器在电子商务新潮下维持其网络市场占有率奠定了基础。但在未来的整个发展中，也存在一定的经营风险，关键在如何将线上线下资源整合，来创造可持续性的最大化协同效应。
国美收购库巴
2010年11月22日，国美电器以4800万元收购库巴网80%的股份，正式进军电子商务领域，根据双方的战略控股协议，国美电器今后将为库巴网提供全线家电3C产品的采购、销售支持，目前国美实体店销售的逾10万种家电商品，将全部进入库巴网销售目录。同时，国美电器还将为库巴网提供全国性的物流配送、售后服务、会员管理和信息处理等支持。
一、并购环境分析：
（一）外部环境
中华人民共和国商务部在3月16日的例行新闻发布会上表示将支持传统商业企业进入电子商务领域。此举将加快传统商业企业的发展，但也会加剧电子商务领域的竞争。商务部将会在网上平台的支付手段、诚信体系建设方面，给予传统企业更多的关注和政策支持。推进电子商务的发展，推进实体市场和网上市场的结合，推动商业企业以销售带动门店销售。
2009年中国家电B2C网络购物市场交易规模为21.2亿元，比2008年增长177.0%，增长迅速。艾瑞研究显示，虽然目前B2C家电网购市场交易规模占家电整体网购规模的比例仅为18.7%，但是未来几年B2C的增长速度将远远大于C2C的增长速度，多重因素激发网购市场发展潜力，竞争态势将更加激烈。
（二）内部环境
1、现有竞争者
现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则是更多的发展自身的门店。总的来说，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。作为国美第一家电零售商的百思买还处在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。
2、潜在进入者
日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都在觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国家电零售业的进入门槛具有如下特点：
规模经济：家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。
产品差异：需要大量资金
转换成本：几乎没有
销售渠道开拓：难，门店容量有限，渠道难开辟
现阶段，外国家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但也不能完全消除其他可能性。
3、替代者
百货业的家电部门
超市/大卖场的家电部门
专业卖场
批发商
网上零售（电子商务B2C）
4、供应商议价
一般来说，单独的某个品牌的家电商并不对大型家电零售商构成强大压力。
但是供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。
5、购买者议价
大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，而这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者5000亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。
二、国美并购的实际分析
（一）优势
价格优势-----天天低价的价格策略吸引着大量顾客
信用优势-----国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心
信息优势-----在全国连锁机构通过网络协调供求关系
规模优势-----拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力
（二）劣势
国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体通过过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响。也更易使上下游渠道成员之间产生冲突和矛盾。
（三）机会
大规模的扩张一方面带来负面影响，另一方面也带了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极地寻找外部机遇。结合大的环境，网络销售是国美可以抓住的很好的机遇。
（四）威胁
其一企业自身形象，国美格力空调之间的风波，曾经闹得相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁电器在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
三、并购动因分析
国美方面：
1. 战略导向（入驻电子商务）的转型
目前我国家电零售企业正处于转型的关键时期，要真正实现制造与零售的同步发展，零售企业必须以消费需求为导向，加速对供应链的整合，提升整个产业链的效率和效益，电子商务营销已经成为时下很流行或者不可或缺的一种手段。在国美未来五年规划中，电子商务已被提升到战略高度，公司计划到2014年占中国电子商务B2C市场规模的15%。
2. 竞争压力（苏宁、京东）
国美电器在电子商务领域的发展步伐已经远远落后与他的老对手苏宁。2010年苏宁易购的销售额将超过20亿元，这一数字仅次于京东商城和
淘宝电器城。相形之下，国美电器2010年前10个月网上商城的销售额只有5亿元左右。收购，成为国美电器弥补电子商务短板的最便捷的方式。
3. 顾客需求
在国美电器总裁王俊洲看来，电子商务的实质并不是产挂到网上进行销售，而是建立一个虚实相容的创新营销模式。“真正目的在于通过互联网手段凝聚用户，准确获知消费者的真正需求，借助采购、服务体系和供应商共同创新来满足用户需求。”“消费者的需求要满足，否则把握不了未来”
库巴网方面：
1. 供应链问题
库巴网的规模做大后，出现了供应链整合太难的问题。因为货源很不稳定，今天买完就没货了。消费者感受很差，造成消费者流失。国美为库巴网提供采购、物流、售后服务等方面的支持，将有利于改善库巴网的运营状况
2. 资金链紧张
库巴网虽然在过去四年保持了每年300%以上的增长速度，2009年销售额已经达到3亿元，但一直没有实现盈利，企业的发展需要资金的注入。
3. 依托国美的市场品牌效益和资产资源整合能力，将助推库巴网迅速发展。公司未来有望继续保持300%的增速，到2014年有望达到百亿的
销售规模。
四、并购整合
（一）战略整合：
并购方：通过并购库巴网，国美成功实施其进军电子商务的发展战略，采取网络销售与店面销售同步驱动的“双驱动”模式。
被并购方：国美对库巴网实行独立发展策略，库巴购物网获得国美电器战略投资后，逐步跳出单一家电、3C类是商品销售。实现其家电、3C产品、手机、汽车电子、健康运动器材、医疗电子6大主营业务。
（二）职能整合：
被并购方：国美电器并购后将为库巴网提供全线家电3C产品的采购、销售支持，并将逾10万种家电商品全部进入库巴网销售目录。同时，国美电器还将为库巴网提供全国性的物流配送、售后服务、会员管理等支持。
并购方：而国美电器将凭借库巴网目前在国内家电网购垂直领域的市场地位和电子商务专业的运营能力，开展电子商务业务的全面改革，发展自身电子商务平台，并于2011年4月推出“国美电器网上购物商城”。
总的来看，国美电器通过收购库巴网，实现其发展电子商务的战略态势，同时也是迫于行业竞争压力之举，为国美电器在电子商务新潮下维持其网络市场占有率奠定了基础。但在未来的整个发展中，也存在一定的经营风险，关键在如何将线上线下资源整合，来创造可持续性的最大化协同效应。