大鱼如何应对小鱼的挑衅?
小企业的定义是，在同一市场，产品、资本、科技、环境、消费、竞争六大方面均不占优势的企业就归属于小企业，占有优势的就是大企业。
树大招风，企业大了也有无尽的麻烦。微软够大了吧？1990年代，微软的探索者浏览器(IE)和网景的航海者浏览器，为争夺市场霸主斗得不亦乐乎，结局是微软当了10多年的行业霸主。但到了2005年，Mozilla的火狐浏览器还是向IE的王者地位发起了挑战。
大企业为什么容易遭到挑衅？就因为你是市场上的老大，挑战老大，无疑可以使消费者有意无意间获得类似的联想，从而让自己轻松进入消费者的脑海，并在其中占据一席之地。
不仅如此，就是消费者也会将行业翘楚当作“对手”，尽管微软公司很重视安全问题，并投入了大量的资源，但是微软的后背上就像有一个巨大的靶子一样，很多人都把攻击微软的软件看作一项真实的“射击运动”。究其原因，普通大众大多有一种“惜弱”的心理，他们潜在地害怕和厌恶垄断，希望有小品牌来打破格局，从而给自己带来甜头。
大企业就是不主动去惹事，也会背上这么多的麻烦，更何况大企业往往又看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不下大身躯、舍不得弯腰捡钱，虽然大企业擅长“一寸长一寸强”，但小企业却给你玩“一寸短一寸险”，常常攻击你的软肋。
小企业所带来的挑衅并不是致命的，但带来的麻烦却是旷日持久的。
逃离，不战而胜的高招
面对在你身后追逐的小企业，最好的办法就是比它们跑得更快更远。但是，如果众多小企业贴身紧逼，整个市场显现鸡肋状的时候，不妨三十六计走为上。
最令大企业难受的挑衅就是小企业发动价格战。在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。
如果应对价格竞争，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企业采取应对措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，那么，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。
当报复成本过大，或者市场上挑衅的小企业太多，换句话说就是这个产品已经做烂了，这时，及时放弃乃是上策。毕竟企业的第一要务是赢利，而非赌气。
产品是一个企业的核心，小企业对市场渠道的干扰、品牌的诋毁、价格体系的破坏，远远不及产品本身的同质化和超越所带来的威胁更大。保持产品领先就是占有了绝对先机。俗话说，一个企业成功路径的总结就是“人无我有，人有我精，人精我新”，这是从市场开发、品质和差异化竞争，以及产品创新来总结的。
以3M公司为例，它的产品涉及7个事业部6万多种产品，其竞争对手应该不少于10万之数，对于一些不正当的竞争对手，一个一个地应对，基本是不可能的。3M公司核心的思想就是创新，每年推出约20%的新产品，同时淘汰约20%的老产品。
当大量小企业围绕3M的某一个产品骚扰、侵袭、挑衅，将产品价格下拉，利润变得微薄时，3M已经将这个产品列入淘汰序列了。当“群狼”丧失了攻击目标，自相残杀时，3M已经在独享新产品带来的丰厚利润了。
资源垄断，让对手无米以炊
在当今高度市场化的情况下，要绝对垄断资源几乎是不可能的，但你是大企业，你有资源上的显着优势，你的垄断目的只是针对对你造成直接困扰的小企业，这应该不是难事。
不能全部垄断，我就区域性垄断；不能长时间垄断，我就在关键的那个时间段垄断；不能置对手于死地，也要尽可能地加大对手的成本。
1998年，全国市场销量最大的21英寸彩管，长虹拿到全国产量约70%的订单，其他众多厂家只能瓜分剩余的30%。在销售旺季出现的彩管供应不足，众多竞争厂家措手不及，因而出现停产现象。
现在有很多人都认为倪润峰将长虹的全部赌注都压在“囤积彩管”上是他个人和企业最大的悲剧，但悲剧的原因并不是垄断上游资源的举措，问题出在不健康的经营生态环境。长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管，218万只彩管暂存在各彩管厂。后来，各彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现短缺，长虹花了70%的资金只拿到了19%的资源，这正是垄断资源的战术性失误，而非战略本身的错误。
如果是在一个规范的经营生态环境下，垄断上游资源，就有可能一举将对手逼到绝境。倪润峰也将成为旷世之王。
自我狙击，抢占战略先机
科龙的多品牌运作是在历史发展过程中自发形成的。在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等品牌：冰箱有科龙、容声、康拜恩等；空调有科龙、华宝、康拜恩等，科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
多品牌不但没有对科龙形成羁绊，反而由于品牌差异化策略的成功运用，使得科龙、容声、华宝、康拜恩这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌堡垒，构筑起立体竞争优势，同时也树立了科龙高端品牌的地位。
建立新品牌
欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，就连可口可乐公司在全球近200个国家也拥有400个非酒精饮料的品牌。他们专注于特定产业，采用多品牌以做大生意，让竞争对手无缝可钻。
更有甚者，还可以用自己的产品来打自己的产品，即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手进行挑衅时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润，并维护自己的品牌形象。
在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年递增，由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品“奔腾”芯片的价格，而是创造了一个叫作“赛扬”的副品牌芯片。由于赛扬芯片的设计大多源于奔腾，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，赛扬芯片的表现确实不如奔腾，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将赛扬可能对奔腾造成的影响降至最低，而在设计赛扬芯片时刻意动了一些手脚。
市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低奔腾的价格。
牺牲低端产品
我们再看通用在中国的策略，既是新品牌战略的表率，也是低端产品战术应用的范例。
通用汽车进入中国使用的是“别克”品牌，主打中高级车市场，但面对经济型轿车市场，他们创造了一个挂别克盾型标志的“赛欧”品牌，既表明了这个小车的“别克”血统，又不会拉低别克品牌的档次。
在别克向高级车市场延展，同时经济型轿车市场杀红了眼的情况下，通用将赛欧进行换标，用“雪佛兰”的“金领结”来和经济型轿车们混战，在6万元的价格空间进行狙击，而别克通过“凯越”将定位再度拉升至10万元以上，回到了中高级市场。
利用强势攻其所无
选择非价格的营销工具，应对竞争者的挑衅行为是完全可行的，因为与小企业相比，大企业更具资源优势。例如，大型企业就可以增加广告预算，通过高强度的广告轰炸，减轻来自小企业小品牌的冲击。因为这些小企业小品牌一般没有庞大的资源可用于调度，所以大企业可以和渠道商进行联合行动；因为小企业所掌握的渠道商不会比你的渠道商更强势，所以大企业可以增加赠品等促销力度——因为大企业具有更宽泛的产品线，也有更多的库存产品，也能以更低的价格采购到赠品。而这些，都是小企业不敢比拼的。
增加产品附加价值，并使之成为价格竞争的替代方案。这种做法的成功关键，在于要做到让企业提供产品或服务的成本，低于竞争者提供同级产品或服务的成本，而非用品质战或
服务战来取代价格战。例如，你自认为产品品质优于竞争品牌，不妨考虑延长产品保质期限；如果你的公司在更多地区设有服务中心，不妨考虑提供更快速的服务。
近年来，面对新兴航空公司的削价竞争，许多大型航空公司纷纷提出累积里程的优惠方案。它们之所以推出这样的非价格应对策略，一方面是因为它们拥有较多的航班，累积里程比较快速；另一方面是这些公司飞行的城市较多，让乘客拥有更多的选择。
尊重对手，就是保护自己
不论在世界军事史还是在商战史上都有以小胜大，以弱胜强的战例。例如三国时候的孙刘联军在敌众我寡的条件下，放弃了与曹军短兵相接硬碰硬的战法，施用“苦肉计”、“连环战船之计”，环环相扣，最后一把火烧得曹军大败而逃。
“火烧赤壁”处处击中敌手弱处，展现的就是在运动中歼敌的动态竞争对敌的策略，此战的确是军事史上以弱胜强的经典战例。
以小胜多，以弱胜强，我们可以看作是小企业对大企业进行的成功侵扰。
小企业在诸多条件都处于劣势的情况下，仍然能给大企业带来如此多的难堪，大企业的确不能对其轻视，并且应好好向其学习。
1.向对手学习
既然谈到竞争战略，就不能不以三言两语阐述一下竞争战略的几个要件了。顾名思义，所谓竞争无疑是代表着对抗，既然是对抗就必须具备几个要点，你选择与谁对抗？你有什么资源可以支撑你去攻击他？用自己的什么去打对手的什么？如何应对对手的各种反应等问题。特别是在动态竞争的条件下，更加要注意从发动攻击到观察对手的反应，再到掌握持续攻击的节奏和竞争优势的可持续性问题了。
小企业在和大企业竞争时，显然对大企业作出了充分的研究，而大企业要么轻视根本不研究对手，要么匆匆应战，对对手研究不透，导致盲目应对。
放眼中国日化产品的竞争战例案卷，舒蕾与宝洁之战无疑也可以称为以小博大、以弱胜强的典型案例了。舒蕾成功的重要原因就是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略拓展市场。其次是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。因为，如果舒蕾遵照宝洁的游戏规则，则优势是由竞争对手宝洁所选择的。
如果宝洁能向舒蕾学习到这些，那舒蕾也就不会有今天的市场。
大企业向对手学习，也应该思考几个问题：
谁是最大的挑衅者？(鉴别主要矛盾)
对手进行挑衅所利用的最大的优势资源是什么？(找出自己的相对弱势)
对手最大的弱势是什么？(找准反击点，可以给对手致命一击)
如何应对对手的各种后续进攻动作？(下棋能看三步之外的肯定比看一步走一步的更能获得胜局)
2.别杀了对手
不要将对手逼到死角，除非你是绝对老大，或者，你所在的行业是个“鸡肋”行业。
小企业间的竞争常常是你死我活的，而作为大企业，既不能被小企业打败，也不应该将其置于死地。
在某些产业，新进入者必须投入巨额资本，以建立固定的制造设备。当他们完成这些必要的投资后，一定会想尽办法让投资的设备开始运转，而且通常会通过价格竞争等手段向大企业挑衅。此时，大企业若采取自行调整的策略，任由新进入者运转其资本设备，使之成为一个低边际利润的事业，未尝不是一件好事。市场占有率流失当然会令人泄气，但和打一场两败俱伤的商战相比，这种做法成本真的较低。
如果留有余地，不让对手出局，对手会不会发起更疯狂的竞争呢？答案是不会。
因为每经历一次商战，本来力量就薄弱的幸存竞争者的力量又衰弱一分，它们能够拿来继续作战的筹码也就越来越少。
然而，一旦竞争者被淘汰出局，它们原有的资产仍留在市场。他们可能会用极低的价格出售其资产，创造出一个成本更低、行为更不可预测的新竞争者，或者是将资产出卖给另一家更为强大的企业。如此，你就是自己制造了一个更为强大的对手。
治水讲疏不讲堵，增强自己的实力，奴化比杀戮更有效。
将竞争者引到价格敏感型的低边际顾客区。允许竞争者取得特定的顾客细分市场，这些细分对自己造成的伤害降到了最低，而对手却最容易受到价格战的伤害。同时，还可以借助对手的帮助筑起转换壁垒，不让价格敏感度低的高利润顾客区被更多的竞争者侵入。因为，只有在一个利润微薄的产业，才不会有新竞争者想来分一杯羹，自己处在“春风吹又生”的市场中，毁灭较弱竞争对手的做法是没有意义的，“野火烧不尽”时，不妨好好利用周围的“小树”们，为自己筑起一道防火墙。
大鱼如何应对小鱼的挑衅?
小企业的定义是，在同一市场，产品、资本、科技、环境、消费、竞争六大方面均不占优势的企业就归属于小企业，占有优势的就是大企业。
树大招风，企业大了也有无尽的麻烦。微软够大了吧？1990年代，微软的探索者浏览器(IE)和网景的航海者浏览器，为争夺市场霸主斗得不亦乐乎，结局是微软当了10多年的行业霸主。但到了2005年，Mozilla的火狐浏览器还是向IE的王者地位发起了挑战。
大企业为什么容易遭到挑衅？就因为你是市场上的老大，挑战老大，无疑可以使消费者有意无意间获得类似的联想，从而让自己轻松进入消费者的脑海，并在其中占据一席之地。
不仅如此，就是消费者也会将行业翘楚当作“对手”，尽管微软公司很重视安全问题，并投入了大量的资源，但是微软的后背上就像有一个巨大的靶子一样，很多人都把攻击微软的软件看作一项真实的“射击运动”。究其原因，普通大众大多有一种“惜弱”的心理，他们潜在地害怕和厌恶垄断，希望有小品牌来打破格局，从而给自己带来甜头。
大企业就是不主动去惹事，也会背上这么多的麻烦，更何况大企业往往又看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不下大身躯、舍不得弯腰捡钱，虽然大企业擅长“一寸长一寸强”，但小企业却给你玩“一寸短一寸险”，常常攻击你的软肋。
小企业所带来的挑衅并不是致命的，但带来的麻烦却是旷日持久的。
逃离，不战而胜的高招
面对在你身后追逐的小企业，最好的办法就是比它们跑得更快更远。但是，如果众多小企业贴身紧逼，整个市场显现鸡肋状的时候，不妨三十六计走为上。
最令大企业难受的挑衅就是小企业发动价格战。在价格战中，大公司付出的成本远高于小公司，因为前者拥有较高的市场占有率，受到降价的影响相对较大。
如果应对价格竞争，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企业采取应对措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，那么，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。
当报复成本过大，或者市场上挑衅的小企业太多，换句话说就是这个产品已经做烂了，这时，及时放弃乃是上策。毕竟企业的第一要务是赢利，而非赌气。
产品是一个企业的核心，小企业对市场渠道的干扰、品牌的诋毁、价格体系的破坏，远远不及产品本身的同质化和超越所带来的威胁更大。保持产品领先就是占有了绝对先机。俗话说，一个企业成功路径的总结就是“人无我有，人有我精，人精我新”，这是从市场开发、品质和差异化竞争，以及产品创新来总结的。
以3M公司为例，它的产品涉及7个事业部6万多种产品，其竞争对手应该不少于10万之数，对于一些不正当的竞争对手，一个一个地应对，基本是不可能的。3M公司核心的思想就是创新，每年推出约20%的新产品，同时淘汰约20%的老产品。
当大量小企业围绕3M的某一个产品骚扰、侵袭、挑衅，将产品价格下拉，利润变得微薄时，3M已经将这个产品列入淘汰序列了。当“群狼”丧失了攻击目标，自相残杀时，3M已经在独享新产品带来的丰厚利润了。
资源垄断，让对手无米以炊
在当今高度市场化的情况下，要绝对垄断资源几乎是不可能的，但你是大企业，你有资源上的显着优势，你的垄断目的只是针对对你造成直接困扰的小企业，这应该不是难事。
不能全部垄断，我就区域性垄断；不能长时间垄断，我就在关键的那个时间段垄断；不能置对手于死地，也要尽可能地加大对手的成本。
1998年，全国市场销量最大的21英寸彩管，长虹拿到全国产量约70%的订单，其他众多厂家只能瓜分剩余的30%。在销售旺季出现的彩管供应不足，众多竞争厂家措手不及，因而出现停产现象。
现在有很多人都认为倪润峰将长虹的全部赌注都压在“囤积彩管”上是他个人和企业最大的悲剧，但悲剧的原因并不是垄断上游资源的举措，问题出在不健康的经营生态环境。长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管，218万只彩管暂存在各彩管厂。后来，各彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现短缺，长虹花了70%的资金只拿到了19%的资源，这正是垄断资源的战术性失误，而非战略本身的错误。
如果是在一个规范的经营生态环境下，垄断上游资源，就有可能一举将对手逼到绝境。倪润峰也将成为旷世之王。
自我狙击，抢占战略先机
科龙的多品牌运作是在历史发展过程中自发形成的。在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等品牌：冰箱有科龙、容声、康拜恩等；空调有科龙、华宝、康拜恩等，科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
多品牌不但没有对科龙形成羁绊，反而由于品牌差异化策略的成功运用，使得科龙、容声、华宝、康拜恩这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌堡垒，构筑起立体竞争优势，同时也树立了科龙高端品牌的地位。
建立新品牌
欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，就连可口可乐公司在全球近200个国家也拥有400个非酒精饮料的品牌。他们专注于特定产业，采用多品牌以做大生意，让竞争对手无缝可钻。
更有甚者，还可以用自己的产品来打自己的产品，即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手进行挑衅时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润，并维护自己的品牌形象。
在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年递增，由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品“奔腾”芯片的价格，而是创造了一个叫作“赛扬”的副品牌芯片。由于赛扬芯片的设计大多源于奔腾，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，赛扬芯片的表现确实不如奔腾，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将赛扬可能对奔腾造成的影响降至最低，而在设计赛扬芯片时刻意动了一些手脚。
市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低奔腾的价格。
牺牲低端产品
我们再看通用在中国的策略，既是新品牌战略的表率，也是低端产品战术应用的范例。
通用汽车进入中国使用的是“别克”品牌，主打中高级车市场，但面对经济型轿车市场，他们创造了一个挂别克盾型标志的“赛欧”品牌，既表明了这个小车的“别克”血统，又不会拉低别克品牌的档次。
在别克向高级车市场延展，同时经济型轿车市场杀红了眼的情况下，通用将赛欧进行换标，用“雪佛兰”的“金领结”来和经济型轿车们混战，在6万元的价格空间进行狙击，而别克通过“凯越”将定位再度拉升至10万元以上，回到了中高级市场。
利用强势攻其所无
选择非价格的营销工具，应对竞争者的挑衅行为是完全可行的，因为与小企业相比，大企业更具资源优势。例如，大型企业就可以增加广告预算，通过高强度的广告轰炸，减轻来自小企业小品牌的冲击。因为这些小企业小品牌一般没有庞大的资源可用于调度，所以大企业可以和渠道商进行联合行动；因为小企业所掌握的渠道商不会比你的渠道商更强势，所以大企业可以增加赠品等促销力度——因为大企业具有更宽泛的产品线，也有更多的库存产品，也能以更低的价格采购到赠品。而这些，都是小企业不敢比拼的。
增加产品附加价值，并使之成为价格竞争的替代方案。这种做法的成功关键，在于要做到让企业提供产品或服务的成本，低于竞争者提供同级产品或服务的成本，而非用品质战或
服务战来取代价格战。例如，你自认为产品品质优于竞争品牌，不妨考虑延长产品保质期限；如果你的公司在更多地区设有服务中心，不妨考虑提供更快速的服务。
近年来，面对新兴航空公司的削价竞争，许多大型航空公司纷纷提出累积里程的优惠方案。它们之所以推出这样的非价格应对策略，一方面是因为它们拥有较多的航班，累积里程比较快速；另一方面是这些公司飞行的城市较多，让乘客拥有更多的选择。
尊重对手，就是保护自己
不论在世界军事史还是在商战史上都有以小胜大，以弱胜强的战例。例如三国时候的孙刘联军在敌众我寡的条件下，放弃了与曹军短兵相接硬碰硬的战法，施用“苦肉计”、“连环战船之计”，环环相扣，最后一把火烧得曹军大败而逃。
“火烧赤壁”处处击中敌手弱处，展现的就是在运动中歼敌的动态竞争对敌的策略，此战的确是军事史上以弱胜强的经典战例。
以小胜多，以弱胜强，我们可以看作是小企业对大企业进行的成功侵扰。
小企业在诸多条件都处于劣势的情况下，仍然能给大企业带来如此多的难堪，大企业的确不能对其轻视，并且应好好向其学习。
1.向对手学习
既然谈到竞争战略，就不能不以三言两语阐述一下竞争战略的几个要件了。顾名思义，所谓竞争无疑是代表着对抗，既然是对抗就必须具备几个要点，你选择与谁对抗？你有什么资源可以支撑你去攻击他？用自己的什么去打对手的什么？如何应对对手的各种反应等问题。特别是在动态竞争的条件下，更加要注意从发动攻击到观察对手的反应，再到掌握持续攻击的节奏和竞争优势的可持续性问题了。
小企业在和大企业竞争时，显然对大企业作出了充分的研究，而大企业要么轻视根本不研究对手，要么匆匆应战，对对手研究不透，导致盲目应对。
放眼中国日化产品的竞争战例案卷，舒蕾与宝洁之战无疑也可以称为以小博大、以弱胜强的典型案例了。舒蕾成功的重要原因就是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略拓展市场。其次是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。因为，如果舒蕾遵照宝洁的游戏规则，则优势是由竞争对手宝洁所选择的。
如果宝洁能向舒蕾学习到这些，那舒蕾也就不会有今天的市场。
大企业向对手学习，也应该思考几个问题：
谁是最大的挑衅者？(鉴别主要矛盾)
对手进行挑衅所利用的最大的优势资源是什么？(找出自己的相对弱势)
对手最大的弱势是什么？(找准反击点，可以给对手致命一击)
如何应对对手的各种后续进攻动作？(下棋能看三步之外的肯定比看一步走一步的更能获得胜局)
2.别杀了对手
不要将对手逼到死角，除非你是绝对老大，或者，你所在的行业是个“鸡肋”行业。
小企业间的竞争常常是你死我活的，而作为大企业，既不能被小企业打败，也不应该将其置于死地。
在某些产业，新进入者必须投入巨额资本，以建立固定的制造设备。当他们完成这些必要的投资后，一定会想尽办法让投资的设备开始运转，而且通常会通过价格竞争等手段向大企业挑衅。此时，大企业若采取自行调整的策略，任由新进入者运转其资本设备，使之成为一个低边际利润的事业，未尝不是一件好事。市场占有率流失当然会令人泄气，但和打一场两败俱伤的商战相比，这种做法成本真的较低。
如果留有余地，不让对手出局，对手会不会发起更疯狂的竞争呢？答案是不会。
因为每经历一次商战，本来力量就薄弱的幸存竞争者的力量又衰弱一分，它们能够拿来继续作战的筹码也就越来越少。
然而，一旦竞争者被淘汰出局，它们原有的资产仍留在市场。他们可能会用极低的价格出售其资产，创造出一个成本更低、行为更不可预测的新竞争者，或者是将资产出卖给另一家更为强大的企业。如此，你就是自己制造了一个更为强大的对手。
治水讲疏不讲堵，增强自己的实力，奴化比杀戮更有效。
将竞争者引到价格敏感型的低边际顾客区。允许竞争者取得特定的顾客细分市场，这些细分对自己造成的伤害降到了最低，而对手却最容易受到价格战的伤害。同时，还可以借助对手的帮助筑起转换壁垒，不让价格敏感度低的高利润顾客区被更多的竞争者侵入。因为，只有在一个利润微薄的产业，才不会有新竞争者想来分一杯羹，自己处在“春风吹又生”的市场中，毁灭较弱竞争对手的做法是没有意义的，“野火烧不尽”时，不妨好好利用周围的“小树”们，为自己筑起一道防火墙。