试问：哪个管理者和企业家不想让企业发展壮大起来？按大家的想法，只有企业体量变得更大，实力更强大，才会有成功的把握。实力强大了，企业与供应商谈判时才会占得上风，广大客户才会纷至沓来。
从某个程度上来说，过去确实是这样，但现在情况变了。数字技术已经明显夷平了竞技场，竞争机会因此均等了很多。初创企业一夜间成为了价值数十亿美元的公司，而像柯达（Kodak）和百视达（Blockbuster）这些知名品牌却每况愈下。
三十年河东三十年河西，这种形势的变化给企业管理者们带来了莫大的挑战。虽然目前仍有一定的规模优势，但与规模相伴的劣势常常压倒规模优势。大企业需要取悦众多客户、庞大的员工队伍还有顽固守旧的机构投资者，这往往导致它们制订的战略过于僵硬，缺乏灵活性。想在新经济环境下打造竞争优势，我们就需要一种新的竞争策略。
规模经济
规模对企业而言有重大优势，这个概念有两大理论基础。第一个理论基础是英国经济学家兼作家罗纳德・科斯（Ronald Coase）在1937年所著的开拓性论文：《企业的性质》（Nature of the Firm），他还因这篇论文摘得诺贝尔经济学奖。该文认为，企业组织的功能在于降低交易成本，尤其是信息成本和搜索成本。
第二个理论基础是美国著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）提出的竞争优势（Competitive Advantage）概念。他认为，企业需要优化价值链，价值链包括投入到产品或服务生产方面的全部企业活动。虽然波特没有直接地主张奉行垂直整合，但的确论证指出，企业可以通过扩大规模，通过他提出的五力分析框架，充分发挥价值链的优势。
上述两位学者都认为，规模优势不仅意味着通过降低管理费用与生产成本比来提高效率，还意味着企业得以通过更准确的信息，对市场施加影响力。实际上，他们都认为规模更大的企业还更精明。
不过，正如哥伦比亚大学商学院教授丽塔・冈瑟・麦格拉思在新书《竞争优势的终结》（Rita Gunther McGrath， The End of Competitive Advantage）中指出的那样，现在企业拥有哪些资产不大重要，重要的是可以使用哪些资产。
规模失灵
当亚马逊公司的老板杰夫・贝索斯斥资2.5亿美元收购《华盛顿邮报》时，世人为之侧目。毕竟，《华盛顿邮报》是一家历史悠久的报刊机构，创办于1877年，因报道水门丑闻等重大突发性新闻而家喻户晓。这家报刊旗下有640名新闻记者，它传奇的历史带来了非同一般的影响力，正好体现了科斯和波特宣称的那种规模优势。
不过在2011年，成立短短六年的《赫芬顿邮报》却以3.15亿美元的高价盘给他人，这家报刊只有寥寥几个新闻记者。无论按哪个传统的标准来衡量，《赫芬顿邮报》在规模或地位上都比不过《华盛顿邮报》，可是身价更高。这是怎么回事？
我认为，答案主要在于麦肯锡全球研究所（McKinsey Global Institute）主任詹姆斯・马尼卡（James Manyika）跟我谈论数据分析时讲述的内容。他表示，哪怕两家企业的规模一样大，处于同一行业，IT预算一样多，争夺同一批客户，各自利用技术的能力也迥然不同。
很显然，数字技术已造就了一种新的语义经济；在这种经济环境下，能否使用资产与规模大小失去了必然联系。当企业可以普遍或近乎普遍地使用资产时，规模其实不太重要。
权力的终结
正如政治学者莫西塞斯・纳伊姆在新书《权力的终结》（Moisés Naím ， The End of Power）中解释的那样，这股趋势现在已经蔓延到了商界之外的广泛领域。无论政府、宗教界还是战场上的军人，大家都不得不学会接受规模优势日渐式微的现实。
他说：“现在更容易获取权力了，但想运用权力或保留权力更难了。”我认为，这番话精辟地概括了当下的情况。倒不是说规模大是坏事，而是说规模大根本无法像以前那样为企业带来优势。现如今，权力的传统象征（规模仅仅是其中一个象征）提供不了多大的保护。
事实上，这个世界已变得更加不稳定。无论企业规模大小，我们都已依赖于伴随更紧密的联系而来的相互依存。如果某个地方发生了某件事，它会影响其他地方的局势。你再也无法做到与世隔绝。
丽塔・冈瑟・麦格拉思说：“在瞬息万变的竞争环境下，最危险的状态是稳定而不是变化。”她说的很对。大企业过去能够依赖静态平衡的局势，确保永远屹立不倒。那样的好日子一去不复返了，而且极可能再也不回不来了。
新时代需要新方法
规模劣势一向就存在。连科斯在1937年发表的那篇著名论文中也表示，到了一定临界点，组织成本会抵消规模优势。我们眼下就处于这种情况，只不过交易成本和信息成本已大幅下降，而组织内部的做事方式很少跟得上步伐。
幸好，目前有众多策略有助于限制组织成本，克服规模劣势。下面是其中三个策略：
网络化组织：在传统的工业经济中，企业通过官僚层级体系运作可以行得通。命令从上头传下去，在组织底层得到贯彻落实。员工认真执行任务就可以领到薪水。不需要员工思考，也未必鼓励员工思考。
略带夸张地说，如今疯子打理疯人院，于是管理层的首要任务就是通过组织的网络化，帮助疯子打理好疯人院。Yammer等数字技术在这方面有所帮助，一些其他策略（比如最佳实践项目、开放办公室计划和内部培训计划）也可以很好地鼓励“异花传粉”般的交流。
开放式创新：创新在过去是关起门来、严格执行的一项活动，如今大企业在通过创业孵化园和开放式API（应用编程接口），以及通过创新中心（Innocentive，一家位于美国麻省的研发供求网络平台）和宝洁的联发（Connect + Develop）等平台，学习如何开放和合作。
这不失为集两者之长的一个好法子。开放式创新有助于结合小企业的活力和创造力以及大企业才有能力提供的资源。
模拟：近些年来，企业界最激动人心的事情之一是，可以使用大数据来模拟商业活动。企业主管们不用再在枯燥乏味的董事会争辩数月之久，他们现在可以潜心研究众多的“假设分析”场景，并在成本低廉的比特虚拟世界，而不是在费钱费时的原子现实世界里面逐一检验。
谷歌、Facebook和亚马逊等新一代公司每天在运行成千上万个试验。在最近的美国总统竞选中，米特・罗姆尼（Mitt Romney）所谓的“精英”团队没完没了地制定战略，而奥巴马的团队每晚要运行6.2万次模拟。最后的结果再明显不过了。
新的策略游戏
在奉行波特提出的价值链和五力分析的旧经济下，管理者的任务是通过加大企业在市场的影响力，不断增强竞争优势。而在新经济下，丽塔・冈瑟・麦格拉思认为，“瞬间优势”（transient advantage）更切合现实。我们日益生活在充满不确定性，而非一成不变的环境下。
换句话说，在旧经济下，管理者如同下国际象棋。成功之道是比对手先看到下一两步。不过，新的策略游戏更像是玩在线角色扮演游戏。你执行任务，赢得新的技能和本领，但又转而寻找新的任务。
所以，规模不再是过去那样了，苦心孤诣打造企业帝国的旧日子早已远去。在新经济下通过竞争赢得成功更像是条漫漫征程，而不是一蹴而就的建设项目。你必须有清晰的目标，不断磨炼技能，只取自己需要的东西。任何多余的完全是一种累赘。
（作者是博客DigitalTonto的作者，沈建苗翻译）
试问：哪个管理者和企业家不想让企业发展壮大起来？按大家的想法，只有企业体量变得更大，实力更强大，才会有成功的把握。实力强大了，企业与供应商谈判时才会占得上风，广大客户才会纷至沓来。
从某个程度上来说，过去确实是这样，但现在情况变了。数字技术已经明显夷平了竞技场，竞争机会因此均等了很多。初创企业一夜间成为了价值数十亿美元的公司，而像柯达（Kodak）和百视达（Blockbuster）这些知名品牌却每况愈下。
三十年河东三十年河西，这种形势的变化给企业管理者们带来了莫大的挑战。虽然目前仍有一定的规模优势，但与规模相伴的劣势常常压倒规模优势。大企业需要取悦众多客户、庞大的员工队伍还有顽固守旧的机构投资者，这往往导致它们制订的战略过于僵硬，缺乏灵活性。想在新经济环境下打造竞争优势，我们就需要一种新的竞争策略。
规模经济
规模对企业而言有重大优势，这个概念有两大理论基础。第一个理论基础是英国经济学家兼作家罗纳德・科斯（Ronald Coase）在1937年所著的开拓性论文：《企业的性质》（Nature of the Firm），他还因这篇论文摘得诺贝尔经济学奖。该文认为，企业组织的功能在于降低交易成本，尤其是信息成本和搜索成本。
第二个理论基础是美国著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）提出的竞争优势（Competitive Advantage）概念。他认为，企业需要优化价值链，价值链包括投入到产品或服务生产方面的全部企业活动。虽然波特没有直接地主张奉行垂直整合，但的确论证指出，企业可以通过扩大规模，通过他提出的五力分析框架，充分发挥价值链的优势。
上述两位学者都认为，规模优势不仅意味着通过降低管理费用与生产成本比来提高效率，还意味着企业得以通过更准确的信息，对市场施加影响力。实际上，他们都认为规模更大的企业还更精明。
不过，正如哥伦比亚大学商学院教授丽塔・冈瑟・麦格拉思在新书《竞争优势的终结》（Rita Gunther McGrath， The End of Competitive Advantage）中指出的那样，现在企业拥有哪些资产不大重要，重要的是可以使用哪些资产。
规模失灵
当亚马逊公司的老板杰夫・贝索斯斥资2.5亿美元收购《华盛顿邮报》时，世人为之侧目。毕竟，《华盛顿邮报》是一家历史悠久的报刊机构，创办于1877年，因报道水门丑闻等重大突发性新闻而家喻户晓。这家报刊旗下有640名新闻记者，它传奇的历史带来了非同一般的影响力，正好体现了科斯和波特宣称的那种规模优势。
不过在2011年，成立短短六年的《赫芬顿邮报》却以3.15亿美元的高价盘给他人，这家报刊只有寥寥几个新闻记者。无论按哪个传统的标准来衡量，《赫芬顿邮报》在规模或地位上都比不过《华盛顿邮报》，可是身价更高。这是怎么回事？
我认为，答案主要在于麦肯锡全球研究所（McKinsey Global Institute）主任詹姆斯・马尼卡（James Manyika）跟我谈论数据分析时讲述的内容。他表示，哪怕两家企业的规模一样大，处于同一行业，IT预算一样多，争夺同一批客户，各自利用技术的能力也迥然不同。
很显然，数字技术已造就了一种新的语义经济；在这种经济环境下，能否使用资产与规模大小失去了必然联系。当企业可以普遍或近乎普遍地使用资产时，规模其实不太重要。
权力的终结
正如政治学者莫西塞斯・纳伊姆在新书《权力的终结》（Moisés Naím ， The End of Power）中解释的那样，这股趋势现在已经蔓延到了商界之外的广泛领域。无论政府、宗教界还是战场上的军人，大家都不得不学会接受规模优势日渐式微的现实。
他说：“现在更容易获取权力了，但想运用权力或保留权力更难了。”我认为，这番话精辟地概括了当下的情况。倒不是说规模大是坏事，而是说规模大根本无法像以前那样为企业带来优势。现如今，权力的传统象征（规模仅仅是其中一个象征）提供不了多大的保护。
事实上，这个世界已变得更加不稳定。无论企业规模大小，我们都已依赖于伴随更紧密的联系而来的相互依存。如果某个地方发生了某件事，它会影响其他地方的局势。你再也无法做到与世隔绝。
丽塔・冈瑟・麦格拉思说：“在瞬息万变的竞争环境下，最危险的状态是稳定而不是变化。”她说的很对。大企业过去能够依赖静态平衡的局势，确保永远屹立不倒。那样的好日子一去不复返了，而且极可能再也不回不来了。
新时代需要新方法
规模劣势一向就存在。连科斯在1937年发表的那篇著名论文中也表示，到了一定临界点，组织成本会抵消规模优势。我们眼下就处于这种情况，只不过交易成本和信息成本已大幅下降，而组织内部的做事方式很少跟得上步伐。
幸好，目前有众多策略有助于限制组织成本，克服规模劣势。下面是其中三个策略：
网络化组织：在传统的工业经济中，企业通过官僚层级体系运作可以行得通。命令从上头传下去，在组织底层得到贯彻落实。员工认真执行任务就可以领到薪水。不需要员工思考，也未必鼓励员工思考。
略带夸张地说，如今疯子打理疯人院，于是管理层的首要任务就是通过组织的网络化，帮助疯子打理好疯人院。Yammer等数字技术在这方面有所帮助，一些其他策略（比如最佳实践项目、开放办公室计划和内部培训计划）也可以很好地鼓励“异花传粉”般的交流。
开放式创新：创新在过去是关起门来、严格执行的一项活动，如今大企业在通过创业孵化园和开放式API（应用编程接口），以及通过创新中心（Innocentive，一家位于美国麻省的研发供求网络平台）和宝洁的联发（Connect + Develop）等平台，学习如何开放和合作。
这不失为集两者之长的一个好法子。开放式创新有助于结合小企业的活力和创造力以及大企业才有能力提供的资源。
模拟：近些年来，企业界最激动人心的事情之一是，可以使用大数据来模拟商业活动。企业主管们不用再在枯燥乏味的董事会争辩数月之久，他们现在可以潜心研究众多的“假设分析”场景，并在成本低廉的比特虚拟世界，而不是在费钱费时的原子现实世界里面逐一检验。
谷歌、Facebook和亚马逊等新一代公司每天在运行成千上万个试验。在最近的美国总统竞选中，米特・罗姆尼（Mitt Romney）所谓的“精英”团队没完没了地制定战略，而奥巴马的团队每晚要运行6.2万次模拟。最后的结果再明显不过了。
新的策略游戏
在奉行波特提出的价值链和五力分析的旧经济下，管理者的任务是通过加大企业在市场的影响力，不断增强竞争优势。而在新经济下，丽塔・冈瑟・麦格拉思认为，“瞬间优势”（transient advantage）更切合现实。我们日益生活在充满不确定性，而非一成不变的环境下。
换句话说，在旧经济下，管理者如同下国际象棋。成功之道是比对手先看到下一两步。不过，新的策略游戏更像是玩在线角色扮演游戏。你执行任务，赢得新的技能和本领，但又转而寻找新的任务。
所以，规模不再是过去那样了，苦心孤诣打造企业帝国的旧日子早已远去。在新经济下通过竞争赢得成功更像是条漫漫征程，而不是一蹴而就的建设项目。你必须有清晰的目标，不断磨炼技能，只取自己需要的东西。任何多余的完全是一种累赘。
（作者是博客DigitalTonto的作者，沈建苗翻译）