第30卷第5期
湖北师范学院学报(哲学社会科学版)
JournalofHubeiNormalUniversity(PhilosophyandSocialScience)
Vol.30No.5,2010
对商业银行绩效考核的冷思考
张茂林,陈小琼
(工商银行黄石分行,湖北黄石 435000)
〔摘 要〕 本文以黄石市工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、中信银行和城市商业银行为调查对象,考察了这八大商业银行绩效考核的现状,指出和分析了商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷,并且对完善我国商业银行绩效考核机制提出了建议。〔关键词〕 商业银行;绩效考核;思考
〔中图分类号〕F830.2 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1009-4733(2010)05-0116-03 商业银行绩效考核是从银行各利益相关者的角度对银行经营业绩和效率进行客观、公正、全面的评价,促使银行加强管理、提高效益。本文以黄石市工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、中信银行和城市商业银行八大商业银行为调查对象,指出商业银行省级分行对二级分支行绩效考核在风险管理方面存在的问题,并提出控制风险的相关建议,从而引导各商业银行发挥绩效考核“指挥棒”作用,促进各商业银行又好又快发展。
排名等指标,或者设置市场份额调节系数,来引导基层经营单位转变原来自己与自己比的狭隘发展观念,促进基层经营单位开阔眼界、将比较的基准提升到当地同业平均水平、系统内平均水平,更加注重在当地同业中的竞争力的考核,从而增强“抢份额、争位次”的争先进位意识。四是普遍增加了对个人金融业务、国际业务、中间业务的考核占比,尤其是对信用卡、电子银行、个人贷款、中小企业贷款等重点业务加大了考核力度,同时普遍增设了客户结构和质量考核指标,显示出各家银行调整优化客户结构、业务结构、加快发展新兴业务、战略转型业务的决心。
2.指标设置更加科学合理。主要体现在指标设置的三大转变上:一是从时点指标向日均指标、人均指标转变。各行在考核存贷款增长额、利润总额、经济利润、中间业务收入等项目时,都改变了原来考核时点指标的做法,转而设置日均指标、人均指标,引导基层经营单位均衡发展、协调发展,促使基层经营单位摒弃以往搞季末现象、月末现象、不计成本粗放发展的传统做法。二是从绝对值指标向相对值指标的转变。近年来,在重视规模增长、效益提升的同时,各家商业银行更加重视竞争能力的增强和竞争地位的提升。反映在绩效考核上,就是各行纷纷增设存贷款市场份额、新增份额以及市场排名、中间业务市场份额、国际结算市场份额、零售信贷市场份额等相对值指标。另一方面,适应精细化、科学化管理的要求,各行纷纷引进了资本回报率、资产利润率、业务费用效率、员工效率、电子银行业务分流率等相
一、商业银行绩效考核的现状
总体而言,各商业银行的经营绩效考核办法都清晰地传达了各自的战略意图,无论是在考核指标设置,还是在指标的考核办法上都比以往有了较大的改进和优化,主要体现在:
1.从绩效考核体系传导的发展战略上看,各行都进一步强化了资本约束意识、质量效益意识、争先进位意识、战略转型意识。一是普遍都引入了经济资本管理,通过设置经济利润、经济增加值等考核指标,考核按资本收费后的利润,这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算,由此强化了经济资本对风险资产总量的约束,有利于抑制规模的盲目扩张,为银行向集约化经营转变奠定理念基础。二是普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重,如中国银行质量效益指标权重达到46%,建设银行质量效益指标权重42%,招商银行权重40%,均较以往年度有较大增长。三是普遍增设了当地市场份额、市场占比排名、省行内市场份额及
[收稿日期] 2010—04—20
[作者简介] 张茂林,男,湖北大冶人,就职于工商银行黄石分行办公室,经济师。
陈小琼,女,江苏太仓人,工商银行黄石分行信息科技中心经济师。
对值指标,引导基层经营单位注重收益与成本、资本与回报、渠道与效益的协调和适应,促进基层经营单位的集约化经营。三是从单纯定量考核向定量与定性相结合转变。为了避免定量考核只重结果、不计过程的弊病,各行适当增设了对工作进程、员工发展等定性指标,考核内容涉及重点工作、会计基础管理、新产品应用、员工教育等多个方面,同时适当提高了风险防范和内部控制等指标的权重,使绩效考核的覆盖面进一步拓宽,对引导基层经营单位全面发展、科学发展产生积极的促进作用。
3.考核计分办法更加体现竞争性。一是淡化计划完成率考核,突出市场竞争力的考核。各行在市场拓展指标的考核上,要么直接考核市场占比,要么在考核计划完成率的基础上设置市场占比调节系数,来突出市场占比、市场排名的重要性,引导基层经营单位抢占他行份额,增强竞争优势。二是“强者愈强、弱者愈弱”的计分规则。如农行的对综合考核指标的计分规则就是,计划完成率80%以下的得0分,计划完成率80%-90%的按一定的折扣计分,计划完成率在90%-100%的按完成计划比例得分,计划完成率在100%以上的,才能得到该项的满分。再如中国银行对于战略性业务指标的考核,完成计划任务的,最高得200%的基本分,未完成计划任务的,按欠计划任务比率双倍扣分。这样的计分规则与原来的按照完成计划比例得分的办法相比,优势行与弱势行的得分差距进一步拉大。再如各行普遍设置了市场份额调节系数,对市场拓展指标而言,单纯完成计划不一定能够得到该项的满分,如果完成计划而市场份额下降,还要相应扣减分数。还有的行,在指标的衡量标准上,已不再是计划值(计划值具有参考意义),而是系统内的加权平均值或者当地同业的加权平均值。这些计分规则的一个共同点就是,鞭策基层经营单位尽可能的在系统内和当地同业中力争上游。
这样的结果有可能会在这个行反映当期或当年利润为负数,同时会带来在社会声誉方面的负面影响,员工士气受挫伤,形成业务发展恶性循环。
2.过分注重市场竞争力考核,使二级分支行承受的竞争压力过大,可能会带来操作风险。商业银行加强市场竞争力的考核,一方面可以消除地区经济不平衡导致的不同地区分支行发展状况的不可比性,促进分支行在当地不断抢前争先,最大限度地调动分支行的积极性,但是也加大了分支行的竞争压力。因为在同一个地区,一家商业银行市场份额的提升、市场排名的前进,必然有另一家行的市场份额要降低、市场排名要落后。如果大家都想往前挤,必然有人会使出“非常手段”,也就是“踩红线”、“违规操作”。再者“强者更强、弱者更弱”的计分规则,也会使一些完成计划比率处于“临界点”(比如农行的80%)的商业银行,不惜冒风险千方百计越过“临界点”,从而引发事故和案件。如为了做大做强信贷资产业务,加快资产业务的快速发展,有的商业银行在低风险的票据贴现上大做文章,争抢票据资源,为争取票据和客户,以效率高为借口进行宣传抢客户,减少必要的操作流程。风险控制环节的减少,风险必然会产生。去年上半年,在我市商业银行发生的票据诈骗案中,主要是操作环节出现了问题,从而导致案件的发生。
3.考核体系不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标,业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标,各职能部门在制定绩效考评标准时,主要考虑本部门的利益,而没有去关注银行战略和整体组织绩效,各职能部门员工也不能按照银行的战略目标来制定各自的绩效计划,每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致,导致了“战略稀释”现象发生。
4.在绩效考评结果的运用上较为片面,片面通过员工短期利益的最大化来体现绩效的激励作用。绩效考评结果主要与干部员工的收入挂钩,激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁,没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁的职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩,缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合,没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段使员工缺乏不断开拓创新的动力,不利于提升商业银行可持续的竞争力。
5.考核任务年年大跃进,给基层管理者带来压力,给合规经营带来隐患。各家商业银行的每项考核指标是年年加码,并且增幅较大,一般超过30%。而2009年考核计划的制定,则更加激进。由于国家推行积极的财政政策和宽松的货币政策,尤其是四万亿刺激经济计划,让各家商业银行“仿佛”找到了抵御经济下行、战胜金融危机的“良方”,那就是拼命争抢“四万亿”的蛋糕、不顾一切扩大资产规模。同时,作为上市公司,各行在
二、商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷
1.考核指标突出业务发展,弱化风险防控。有什么样的考核评价方式,就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标,软化了风险指标,为追求效益最大化,盲目决策和过分追求规模,这会给银行带来虚假繁荣,积聚大量的经营风险。在被调查的主要几家商业银行中,各行均有业务发展、风险防控指标,但风险防控指标占全部考核指标体系的权重最高者为30%,最低者是10%。而且风险防控指标的考核也难以落到实处,除非出现重大的、造成严重后果的违规违纪行为,一般的违规操作多半被“隐瞒不报”,在考核中难以被反映出来。这种现象的长期存在会导致风险控制在思想上麻痹,造成安全隐患,反而给商业银行的发展带来不利影响。假如一家银行发生千万以上的大案,其风险成本支出是直接冲减经营利润,
利润增长上的“硬约束”和息差收窄的经营压力,也要求商业银行必须加快发展速度。反映在目标计划的制定上,就是各家商业银行的总行纷纷制定“超常规”、“突破心理上限”的发展目标,有的行的目标计划甚至超过上年计划的100%。考核指标的大跃进,会导致经营管理者思想大跃进,盲目地激进必然会导致商业银行业务结构不平衡,业务发展和风险控制不能同时兼顾,长期发展下去,会带来经营管理和风险防范隐患。
6.部分指标考核没有考虑地区差异和资源差异。各行在考核业务拓展指标和战略发展指标时,不仅要考核当地的市场占比以及排名情况,而且要考核在全省系统内的占比和排名。这种做法对于一些处于落后地区、客户资源匮乏的分行来说,不够公平。另一方面,各行在制定发展计划时,也较少考虑发展目标与分行所在地人口、经济、社会资源的匹配性。如2008年末,仅八家商业银行共发行借记卡179万多张。我市职工人数26.7万人,人均借记卡6.7张。各家银行发行的银行卡有很多是睡眠卡、无效卡,银行卡的使用率比较低,不仅浪费了大量的银行资源,而且给银行卡业务带来风险。
7.采取自上而下的目标考核,考核指标设定不合理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制,采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法,下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩效考核指标主要采用指令性指标的方式。各行为完成考核指标,充分体现业绩,往往分解指标层层加码,致使基层经营单位“唯指标为上”,无暇顾及管理质量和效率。
8.为考核而考核,缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节,并且重视员工的全过程参与。员工作为绩效考核机制的对象和载体,其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。几家商业银行普遍存在“为考核而考核”的现象,忽视员工参与,更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。这种以数字论英雄的考核办法,重数字、轻行为,重结果、轻过程,无法提高银行长远绩效,不利于员工能力的开发,挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。
以科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统为基础的经营决策体系和管理信息系统,为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。
(二)建立完备的绩效管理体系,取代现有绩效考核制度,并逐步改进决策机制,树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下而上有机结合,推行全面预算管理,强化绩效计划的科学性、权威性和合理性,使绩效考核基础由计划为主转向以预算为主,增强分支机构的“自我控制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈,转变以往“管理者中心型”的计划控制文化,建立科学的“双向沟通型”管理文化,加强对行为软目标管理和过程管理;三是改革完善对内控管理的考核,进一步细化、量化内控管理职责,强化事前预防和事中监控,实现风险控制环节的前移。
(三)树立成本费用控制理念,完善成本费用考核,建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体的风险管理长效机制。从调查中反映,目前我市几家商业银行存在资产利润率低,成本收入过高现象。因此,在建立以资本约束上,一是要细化并严格执行营业费用支出制度,建立成本费用硬约束机制;二是重视成本费用控制问题,加大效率比率的系统内比较和同业比较。最终从机制上克服不计成本的盲目规模扩张,以及由此衍生出来的不正当竞争问题。
(四)完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是绩效考核体制的核心,在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上,应改变单一资本成本率的做法,研究不同区域、行业、产品的风险特性,并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率,逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献,使绩效评价和考核管理更为科学。
(五)逐步建立绩效考核的战略导向。强调商业银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标,使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此,有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面,银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务,并依据实际情况作出调整。
(六)纠正激励约束不相容问题,科学、合理地运用绩效考核结果,完善激励约束机制。一是采取多形式、多层次的员工激励方式,实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系,适时引进奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励方式;加强岗位分析与评价,设置专业职位体系,完善任职资格体系。二是多渠道进行考核,确保信息传递渠道畅通,分析及时、准确。三是强化约束纠偏机制,形成职业道德约束和合规经营意识,建立自上而下和自下而上的双向约束机制,扩大对被考核对象的受约束面。
三、完善我国商业银行绩效考核机制的建议
目前各家商业银行的绩效考核办法,应该说是比较科学和全面的,从监管的管理角度上讲,还有待进一步完善。
(一)改变单纯追求规模、利润的经营理念,适当增加非财务和风险控制指标,完善绩效考核内容。一是加强发展战略研究,通过对银行优、劣势的分析,明确银行的战略定位和目标市场,形成中长期发展战略,实现差异化竞争与结构调整,提高银行经营业绩和经营稳定性;二是从战略发展高度研究银行组织结构再造,积极推动机构扁平化和业务垂直化、集约化管理,整合业务流程和管理流程,加强业务条线的垂直考核;三是建立
(下转第139页)
多模态是培养基,它培养学生的美感,创造力。在课堂活动中,同学们会被要求制作英文报纸等任务,完成的作品反映出同学们在视觉环境下,他们对图像,情态,颜色,构图,文字等所具备的的交际运用能力,如某同学设计的英文报纸LeadingTimes,以时代为中心,将人生的各个阶段用黑白相间的人行道表示,有澎湃的高潮和笔直大道,也有艰难的低谷和爬坡。穿插其间的是图片和剪纸,颜色有黑,白,灰,红等,整体构图清楚并附有寓意。
多模态化的英语教学是数字化时代教师课堂实践的一个新尝试,在多模态的写作课堂情境下,学生的学习积极性能被调动起来,并有很好的教学效果,多元识读能力在写作课堂中得到了培养和训练。但是针对不同语言基础的学生,此种教学模式的有效性是个值得进一步研究的课题。本研究的不足之处也十分明显,数据的来源仅限于笔者所在的学校英语专业学生,样本涉及层面不全面,难以全面地说明这种教学方式的利弊。
学,2007,(2).
[4]胡壮麟.社会符号学研究中的多模态化[J].外语教
学与研究,2007,(1).
[5]李战子.多模式话语的社会符号学分析[J].外语研
究,2003,(5).
[6]龙宇飞,赵璞.(2009)大学英语听力教学中元认知
策略与多模态交互研究[J].外语电化教学,2009(4).
[7]田璐,刘泽权.社会符号学视角下的多模态话语分
析———以上海世博会会徽为例[J].燕山大学学报(哲学社会科学版),2008,(3).
[8]韦琴红.多模态化与大学生多元识读能力研究[J].
外语电化教学,2009,(2).
[9]杨家勤,刘金菊,金仁慧.浅议普通高中英语课程标
准与多模态教学[J].贵州教育学院学报,2009,(4).[10]张德禄.多模态话语理论与媒体技术在外语教学
中的应用[J].外语教学,2009,(4).
[11]Towndrow,P.A.＆Vallance.M.(2004).UsingIT
intheLanguageClassroom:AguideforteachersandstudentsinAsia[M].Singapore:LongmanPearsonEducation.
[参 考 文 献]
[1]陈瑞娟.也谈英语教学的多模态课件开发[J].福建
教育学院学报,2008,(1).
[2]成文,田海龙.多模式话语的社会实践性[J].南京
社会科学,2006,(8).
[3]顾曰国.多媒体、多模态学习剖析[J].外语电化教
(责任编辑:王国红)
(上接第118页)
(七)强化金融全面协调和监管。1.全面协调。健全金融监管联席会议机制;建立多边的紧急磋商制度;整合适应金融监管协调机制的统计信息监测体系。2.强化监管。建立外部监管机制,有效发挥监管导向作用,引导和督促各经营机构树立科学发展观,强化“向管理要效益”的管理理念,一是注重发挥监管的导向作用。一方面,在非现场稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价,督促建立科学的绩效管理体系;另一方面,在现场稽核检查中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容,加强对业务费用管理和监控制度以及业务费用支出的检查,督促严格执行财务会计制度,完善业务费用管理和监控制度,建立以资本约束和成本费用控制为“双轮驱动”的理性发展机制,抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。同时,强化对风险调整后资本回报率、贷款五级分类以及足额拨备的管理。二是建立全方位的长期约束机制。加强责任问责制和监管力度。
(八)谨慎推进金融工具创新。毋庸置疑,金融创新始终是金融业发展的原动力之一。目前,各家商业银行在绩效考核中都有中长期发展战略目标,其战略目标主
要在新业务、新产品上。金融创新值得鼓励,但更需要完善监控系统、信息收集系统、支付结算体系等基础设施和风险管理机制、预警机制。如果不适时给予引导和规范,创新过度的结果将会带来风险案件的发生。
当前,我国商业银行将中间业务、新业务作为今后发展的主方向,中间业务、新业务金融创新活动空前活跃,各种理财工具(代理保险、代理理财)、银行卡、信贷等新产品(外汇买卖、企业财务顾问)层出不穷。我国银行业的金融创新需要采取谨慎推进策略,规范运作,杜绝一哄而上、恶性竞争、纷纷“踩红线”局面的发生。商业银行应当将金融工具创新风险纳入全行统一的风险管理体系,清楚界定各业务条线和相关部门的具体责任,建立与各类金融创新业务性质和规模相适应的内控制度,加强对表内表外业务定期与不定期的内部稽核,及时发现表内表外业务经营中的潜在风险与问题,使商业银行各项业务在正常轨道运行,保证其又好又快发展。
(责任编辑:徐柏青)
第30卷第5期
湖北师范学院学报(哲学社会科学版)
JournalofHubeiNormalUniversity(PhilosophyandSocialScience)
Vol.30No.5,2010
对商业银行绩效考核的冷思考
张茂林,陈小琼
(工商银行黄石分行,湖北黄石 435000)
〔摘 要〕 本文以黄石市工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、中信银行和城市商业银行为调查对象,考察了这八大商业银行绩效考核的现状,指出和分析了商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷,并且对完善我国商业银行绩效考核机制提出了建议。〔关键词〕 商业银行;绩效考核;思考
〔中图分类号〕F830.2 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1009-4733(2010)05-0116-03 商业银行绩效考核是从银行各利益相关者的角度对银行经营业绩和效率进行客观、公正、全面的评价,促使银行加强管理、提高效益。本文以黄石市工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、中信银行和城市商业银行八大商业银行为调查对象,指出商业银行省级分行对二级分支行绩效考核在风险管理方面存在的问题,并提出控制风险的相关建议,从而引导各商业银行发挥绩效考核“指挥棒”作用,促进各商业银行又好又快发展。
排名等指标,或者设置市场份额调节系数,来引导基层经营单位转变原来自己与自己比的狭隘发展观念,促进基层经营单位开阔眼界、将比较的基准提升到当地同业平均水平、系统内平均水平,更加注重在当地同业中的竞争力的考核,从而增强“抢份额、争位次”的争先进位意识。四是普遍增加了对个人金融业务、国际业务、中间业务的考核占比,尤其是对信用卡、电子银行、个人贷款、中小企业贷款等重点业务加大了考核力度,同时普遍增设了客户结构和质量考核指标,显示出各家银行调整优化客户结构、业务结构、加快发展新兴业务、战略转型业务的决心。
2.指标设置更加科学合理。主要体现在指标设置的三大转变上:一是从时点指标向日均指标、人均指标转变。各行在考核存贷款增长额、利润总额、经济利润、中间业务收入等项目时,都改变了原来考核时点指标的做法,转而设置日均指标、人均指标,引导基层经营单位均衡发展、协调发展,促使基层经营单位摒弃以往搞季末现象、月末现象、不计成本粗放发展的传统做法。二是从绝对值指标向相对值指标的转变。近年来,在重视规模增长、效益提升的同时,各家商业银行更加重视竞争能力的增强和竞争地位的提升。反映在绩效考核上,就是各行纷纷增设存贷款市场份额、新增份额以及市场排名、中间业务市场份额、国际结算市场份额、零售信贷市场份额等相对值指标。另一方面,适应精细化、科学化管理的要求,各行纷纷引进了资本回报率、资产利润率、业务费用效率、员工效率、电子银行业务分流率等相
一、商业银行绩效考核的现状
总体而言,各商业银行的经营绩效考核办法都清晰地传达了各自的战略意图,无论是在考核指标设置,还是在指标的考核办法上都比以往有了较大的改进和优化,主要体现在:
1.从绩效考核体系传导的发展战略上看,各行都进一步强化了资本约束意识、质量效益意识、争先进位意识、战略转型意识。一是普遍都引入了经济资本管理,通过设置经济利润、经济增加值等考核指标,考核按资本收费后的利润,这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算,由此强化了经济资本对风险资产总量的约束,有利于抑制规模的盲目扩张,为银行向集约化经营转变奠定理念基础。二是普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重,如中国银行质量效益指标权重达到46%,建设银行质量效益指标权重42%,招商银行权重40%,均较以往年度有较大增长。三是普遍增设了当地市场份额、市场占比排名、省行内市场份额及
[收稿日期] 2010—04—20
[作者简介] 张茂林,男,湖北大冶人,就职于工商银行黄石分行办公室,经济师。
陈小琼,女,江苏太仓人,工商银行黄石分行信息科技中心经济师。
对值指标,引导基层经营单位注重收益与成本、资本与回报、渠道与效益的协调和适应,促进基层经营单位的集约化经营。三是从单纯定量考核向定量与定性相结合转变。为了避免定量考核只重结果、不计过程的弊病,各行适当增设了对工作进程、员工发展等定性指标,考核内容涉及重点工作、会计基础管理、新产品应用、员工教育等多个方面,同时适当提高了风险防范和内部控制等指标的权重,使绩效考核的覆盖面进一步拓宽,对引导基层经营单位全面发展、科学发展产生积极的促进作用。
3.考核计分办法更加体现竞争性。一是淡化计划完成率考核,突出市场竞争力的考核。各行在市场拓展指标的考核上,要么直接考核市场占比,要么在考核计划完成率的基础上设置市场占比调节系数,来突出市场占比、市场排名的重要性,引导基层经营单位抢占他行份额,增强竞争优势。二是“强者愈强、弱者愈弱”的计分规则。如农行的对综合考核指标的计分规则就是,计划完成率80%以下的得0分,计划完成率80%-90%的按一定的折扣计分,计划完成率在90%-100%的按完成计划比例得分,计划完成率在100%以上的,才能得到该项的满分。再如中国银行对于战略性业务指标的考核,完成计划任务的,最高得200%的基本分,未完成计划任务的,按欠计划任务比率双倍扣分。这样的计分规则与原来的按照完成计划比例得分的办法相比,优势行与弱势行的得分差距进一步拉大。再如各行普遍设置了市场份额调节系数,对市场拓展指标而言,单纯完成计划不一定能够得到该项的满分,如果完成计划而市场份额下降,还要相应扣减分数。还有的行,在指标的衡量标准上,已不再是计划值(计划值具有参考意义),而是系统内的加权平均值或者当地同业的加权平均值。这些计分规则的一个共同点就是,鞭策基层经营单位尽可能的在系统内和当地同业中力争上游。
这样的结果有可能会在这个行反映当期或当年利润为负数,同时会带来在社会声誉方面的负面影响,员工士气受挫伤,形成业务发展恶性循环。
2.过分注重市场竞争力考核,使二级分支行承受的竞争压力过大,可能会带来操作风险。商业银行加强市场竞争力的考核,一方面可以消除地区经济不平衡导致的不同地区分支行发展状况的不可比性,促进分支行在当地不断抢前争先,最大限度地调动分支行的积极性,但是也加大了分支行的竞争压力。因为在同一个地区,一家商业银行市场份额的提升、市场排名的前进,必然有另一家行的市场份额要降低、市场排名要落后。如果大家都想往前挤,必然有人会使出“非常手段”,也就是“踩红线”、“违规操作”。再者“强者更强、弱者更弱”的计分规则,也会使一些完成计划比率处于“临界点”(比如农行的80%)的商业银行,不惜冒风险千方百计越过“临界点”,从而引发事故和案件。如为了做大做强信贷资产业务,加快资产业务的快速发展,有的商业银行在低风险的票据贴现上大做文章,争抢票据资源,为争取票据和客户,以效率高为借口进行宣传抢客户,减少必要的操作流程。风险控制环节的减少,风险必然会产生。去年上半年,在我市商业银行发生的票据诈骗案中,主要是操作环节出现了问题,从而导致案件的发生。
3.考核体系不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标,业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标,各职能部门在制定绩效考评标准时,主要考虑本部门的利益,而没有去关注银行战略和整体组织绩效,各职能部门员工也不能按照银行的战略目标来制定各自的绩效计划,每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致,导致了“战略稀释”现象发生。
4.在绩效考评结果的运用上较为片面,片面通过员工短期利益的最大化来体现绩效的激励作用。绩效考评结果主要与干部员工的收入挂钩,激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁,没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁的职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩,缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合,没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段使员工缺乏不断开拓创新的动力,不利于提升商业银行可持续的竞争力。
5.考核任务年年大跃进,给基层管理者带来压力,给合规经营带来隐患。各家商业银行的每项考核指标是年年加码,并且增幅较大,一般超过30%。而2009年考核计划的制定,则更加激进。由于国家推行积极的财政政策和宽松的货币政策,尤其是四万亿刺激经济计划,让各家商业银行“仿佛”找到了抵御经济下行、战胜金融危机的“良方”,那就是拼命争抢“四万亿”的蛋糕、不顾一切扩大资产规模。同时,作为上市公司,各行在
二、商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷
1.考核指标突出业务发展,弱化风险防控。有什么样的考核评价方式,就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标,软化了风险指标,为追求效益最大化,盲目决策和过分追求规模,这会给银行带来虚假繁荣,积聚大量的经营风险。在被调查的主要几家商业银行中,各行均有业务发展、风险防控指标,但风险防控指标占全部考核指标体系的权重最高者为30%,最低者是10%。而且风险防控指标的考核也难以落到实处,除非出现重大的、造成严重后果的违规违纪行为,一般的违规操作多半被“隐瞒不报”,在考核中难以被反映出来。这种现象的长期存在会导致风险控制在思想上麻痹,造成安全隐患,反而给商业银行的发展带来不利影响。假如一家银行发生千万以上的大案,其风险成本支出是直接冲减经营利润,
利润增长上的“硬约束”和息差收窄的经营压力,也要求商业银行必须加快发展速度。反映在目标计划的制定上,就是各家商业银行的总行纷纷制定“超常规”、“突破心理上限”的发展目标,有的行的目标计划甚至超过上年计划的100%。考核指标的大跃进,会导致经营管理者思想大跃进,盲目地激进必然会导致商业银行业务结构不平衡,业务发展和风险控制不能同时兼顾,长期发展下去,会带来经营管理和风险防范隐患。
6.部分指标考核没有考虑地区差异和资源差异。各行在考核业务拓展指标和战略发展指标时,不仅要考核当地的市场占比以及排名情况,而且要考核在全省系统内的占比和排名。这种做法对于一些处于落后地区、客户资源匮乏的分行来说,不够公平。另一方面,各行在制定发展计划时,也较少考虑发展目标与分行所在地人口、经济、社会资源的匹配性。如2008年末,仅八家商业银行共发行借记卡179万多张。我市职工人数26.7万人,人均借记卡6.7张。各家银行发行的银行卡有很多是睡眠卡、无效卡,银行卡的使用率比较低,不仅浪费了大量的银行资源,而且给银行卡业务带来风险。
7.采取自上而下的目标考核,考核指标设定不合理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制,采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法,下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩效考核指标主要采用指令性指标的方式。各行为完成考核指标,充分体现业绩,往往分解指标层层加码,致使基层经营单位“唯指标为上”,无暇顾及管理质量和效率。
8.为考核而考核,缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节,并且重视员工的全过程参与。员工作为绩效考核机制的对象和载体,其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。几家商业银行普遍存在“为考核而考核”的现象,忽视员工参与,更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。这种以数字论英雄的考核办法,重数字、轻行为,重结果、轻过程,无法提高银行长远绩效,不利于员工能力的开发,挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。
以科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统为基础的经营决策体系和管理信息系统,为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。
(二)建立完备的绩效管理体系,取代现有绩效考核制度,并逐步改进决策机制,树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下而上有机结合,推行全面预算管理,强化绩效计划的科学性、权威性和合理性,使绩效考核基础由计划为主转向以预算为主,增强分支机构的“自我控制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈,转变以往“管理者中心型”的计划控制文化,建立科学的“双向沟通型”管理文化,加强对行为软目标管理和过程管理;三是改革完善对内控管理的考核,进一步细化、量化内控管理职责,强化事前预防和事中监控,实现风险控制环节的前移。
(三)树立成本费用控制理念,完善成本费用考核,建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体的风险管理长效机制。从调查中反映,目前我市几家商业银行存在资产利润率低,成本收入过高现象。因此,在建立以资本约束上,一是要细化并严格执行营业费用支出制度,建立成本费用硬约束机制;二是重视成本费用控制问题,加大效率比率的系统内比较和同业比较。最终从机制上克服不计成本的盲目规模扩张,以及由此衍生出来的不正当竞争问题。
(四)完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是绩效考核体制的核心,在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上,应改变单一资本成本率的做法,研究不同区域、行业、产品的风险特性,并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率,逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献,使绩效评价和考核管理更为科学。
(五)逐步建立绩效考核的战略导向。强调商业银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标,使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此,有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面,银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务,并依据实际情况作出调整。
(六)纠正激励约束不相容问题,科学、合理地运用绩效考核结果,完善激励约束机制。一是采取多形式、多层次的员工激励方式,实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系,适时引进奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励方式;加强岗位分析与评价,设置专业职位体系,完善任职资格体系。二是多渠道进行考核,确保信息传递渠道畅通,分析及时、准确。三是强化约束纠偏机制,形成职业道德约束和合规经营意识,建立自上而下和自下而上的双向约束机制,扩大对被考核对象的受约束面。
三、完善我国商业银行绩效考核机制的建议
目前各家商业银行的绩效考核办法,应该说是比较科学和全面的,从监管的管理角度上讲,还有待进一步完善。
(一)改变单纯追求规模、利润的经营理念,适当增加非财务和风险控制指标,完善绩效考核内容。一是加强发展战略研究,通过对银行优、劣势的分析,明确银行的战略定位和目标市场,形成中长期发展战略,实现差异化竞争与结构调整,提高银行经营业绩和经营稳定性;二是从战略发展高度研究银行组织结构再造,积极推动机构扁平化和业务垂直化、集约化管理,整合业务流程和管理流程,加强业务条线的垂直考核;三是建立
(下转第139页)
多模态是培养基,它培养学生的美感,创造力。在课堂活动中,同学们会被要求制作英文报纸等任务,完成的作品反映出同学们在视觉环境下,他们对图像,情态,颜色,构图,文字等所具备的的交际运用能力,如某同学设计的英文报纸LeadingTimes,以时代为中心,将人生的各个阶段用黑白相间的人行道表示,有澎湃的高潮和笔直大道,也有艰难的低谷和爬坡。穿插其间的是图片和剪纸,颜色有黑,白,灰,红等,整体构图清楚并附有寓意。
多模态化的英语教学是数字化时代教师课堂实践的一个新尝试,在多模态的写作课堂情境下,学生的学习积极性能被调动起来,并有很好的教学效果,多元识读能力在写作课堂中得到了培养和训练。但是针对不同语言基础的学生,此种教学模式的有效性是个值得进一步研究的课题。本研究的不足之处也十分明显,数据的来源仅限于笔者所在的学校英语专业学生,样本涉及层面不全面,难以全面地说明这种教学方式的利弊。
学,2007,(2).
[4]胡壮麟.社会符号学研究中的多模态化[J].外语教
学与研究,2007,(1).
[5]李战子.多模式话语的社会符号学分析[J].外语研
究,2003,(5).
[6]龙宇飞,赵璞.(2009)大学英语听力教学中元认知
策略与多模态交互研究[J].外语电化教学,2009(4).
[7]田璐,刘泽权.社会符号学视角下的多模态话语分
析———以上海世博会会徽为例[J].燕山大学学报(哲学社会科学版),2008,(3).
[8]韦琴红.多模态化与大学生多元识读能力研究[J].
外语电化教学,2009,(2).
[9]杨家勤,刘金菊,金仁慧.浅议普通高中英语课程标
准与多模态教学[J].贵州教育学院学报,2009,(4).[10]张德禄.多模态话语理论与媒体技术在外语教学
中的应用[J].外语教学,2009,(4).
[11]Towndrow,P.A.＆Vallance.M.(2004).UsingIT
intheLanguageClassroom:AguideforteachersandstudentsinAsia[M].Singapore:LongmanPearsonEducation.
[参 考 文 献]
[1]陈瑞娟.也谈英语教学的多模态课件开发[J].福建
教育学院学报,2008,(1).
[2]成文,田海龙.多模式话语的社会实践性[J].南京
社会科学,2006,(8).
[3]顾曰国.多媒体、多模态学习剖析[J].外语电化教
(责任编辑:王国红)
(上接第118页)
(七)强化金融全面协调和监管。1.全面协调。健全金融监管联席会议机制;建立多边的紧急磋商制度;整合适应金融监管协调机制的统计信息监测体系。2.强化监管。建立外部监管机制,有效发挥监管导向作用,引导和督促各经营机构树立科学发展观,强化“向管理要效益”的管理理念,一是注重发挥监管的导向作用。一方面,在非现场稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价,督促建立科学的绩效管理体系;另一方面,在现场稽核检查中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容,加强对业务费用管理和监控制度以及业务费用支出的检查,督促严格执行财务会计制度,完善业务费用管理和监控制度,建立以资本约束和成本费用控制为“双轮驱动”的理性发展机制,抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。同时,强化对风险调整后资本回报率、贷款五级分类以及足额拨备的管理。二是建立全方位的长期约束机制。加强责任问责制和监管力度。
(八)谨慎推进金融工具创新。毋庸置疑,金融创新始终是金融业发展的原动力之一。目前,各家商业银行在绩效考核中都有中长期发展战略目标,其战略目标主
要在新业务、新产品上。金融创新值得鼓励,但更需要完善监控系统、信息收集系统、支付结算体系等基础设施和风险管理机制、预警机制。如果不适时给予引导和规范,创新过度的结果将会带来风险案件的发生。
当前,我国商业银行将中间业务、新业务作为今后发展的主方向,中间业务、新业务金融创新活动空前活跃,各种理财工具(代理保险、代理理财)、银行卡、信贷等新产品(外汇买卖、企业财务顾问)层出不穷。我国银行业的金融创新需要采取谨慎推进策略,规范运作,杜绝一哄而上、恶性竞争、纷纷“踩红线”局面的发生。商业银行应当将金融工具创新风险纳入全行统一的风险管理体系,清楚界定各业务条线和相关部门的具体责任,建立与各类金融创新业务性质和规模相适应的内控制度,加强对表内表外业务定期与不定期的内部稽核,及时发现表内表外业务经营中的潜在风险与问题,使商业银行各项业务在正常轨道运行,保证其又好又快发展。
(责任编辑:徐柏青)