家长式领导的理论意义和现实批判

家长式领导的理论意义和现实批判

领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。

所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。

领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。

2000年，樊景立与郑伯埙在回顾了自Silin 以来的所有研究结论，将家长式领导定义为：一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。根据这一定义，家长式领导包含三个重要维度：威权、仁慈和德行领导。威权是指领导者的领导行为，要求对下属具有绝对的权威和控制，下属必须完全服从。仁慈是指领导者的领导行为对下属表现出个性化，关心下属个人或其家庭成员。德行领导则大致可以描述为领导者的行为表现出高度个人美德、 自律和无私。

家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。这种对应关系体现了一个基本的假设：家长式领导的 绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突 。

家长式领导行为特征

任何领导行为都是以文化传统为背景基础的。所谓家长式领导，是指广泛存在于华人企业中的一种独特的领导行为，家长式领导的提出和研究都是以中华传统文化为基础的。 家长式领导的研究最早始于台湾。Silin(1976)总结了上个世纪60年代台湾企业的领导行为，发现这些企业的老板和经理人的领导行为具有与西方迥然不同的且清晰可辨的特色，Silin 将其总结为教诲式领导、德行领导、中央 集权、上下保持距离、领导意图及控制。Silin 的这一研究促使了家长式领导概念的萌芽，并为后来提出家长式领导概念奠定了基础 。

Redding(1990)经过深入研究，认为华人社会的经济文化具有不同于西方的特质，他认为父权家族主义是华人企业的一个重要特征。Redding 指出，家长式领导具备以下特征：

在心态上，下属必须依赖领导者； 偏私性的忠诚使得下属愿意服从； 领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断； 当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理； 层级分明，社会权力距离大； 没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来； 领导者是楷模与良师¨ 。

关系行为

关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。

怎样理解关系行为呢？管理学者张理军博士讲过这样一个例子。假设一个员工连续加班，产生了严重的焦虑感，同时工作中开始频繁出现失误。那么，他的上司首先应将注意力放在失误上还是放在体贴关怀上，对于这位员工迅速恢复状态的影响是不一样的。假如上司找时间与这位员工聊聊天，倾听他当下的感受，并且对他工作中的闪光点多给予肯定和认可，而暂时不去谈论他的失误，这就表现出了“领导者的关系行为”，相信会更加有利于这位员工保持工作热情和提升对于工作质量的承诺度。

工作行为

工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。

以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。

请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。

所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。

通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

主要领导

主要领导风格是指领导者最常使用的风格。在领导力评估中，四个象限中最大的数字，就代表了他的主要领导风格。通常每个领导者在发挥影响力时总是有一个领导风格是他的“最爱”，我们将这个风格称之为“主要领导风格”。例如，营销团队的管理者偏爱的主要领导风格是推销型领导风格。

次要领导

次要领导风格，与主要领导风格不同，它可以包括一个以外的风格。当领导者不使用他的主要风格时，这些风格可能成为他的后备“风格”。

授权型领导风格：指导性行为少, 支持性行为少。

四种内容

告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；

推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；

参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。

授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度水平时，他对于领导者行为的需求有所不同。针对被领导者的四种准备度水平，领导者可以采用四种领导风格。准备度与领导风格的对应关系是：

准备度水平1：告知式领导风格

准备度水平2：推销式领导风格

准备度水平3：参与式领导风格

准备度水平4：授权式领导风格

领导者绝不是一个单枪匹马完成所有组织任务的超人，他们必须通过影响他人的态度和行为才能实现自己的意志和想法，从而对组织的发展产生推动作用。从这个角度来说，影响就是领导过程的本质。影响的发生离不开社会与组织环境，因此，在分析一种领导风格之前，需要先了解这种领导风格产生影响所需要的运作环境。 对家长式领导产生环境的追溯往往会聚焦到中国农业社会中长期以来父权主导的家庭结构。家庭是中国社会的基本单元，大多数中国人的青少年时期都是与父母以及兄弟姐妹生活在一起，他们行为模式的塑造（社会化）会在极大程度上受家庭运作特征的影响。 权力距离概念来自于跨文化管理专家郝夫斯特（Geert Hofstede ）所提出的文化维度理论，用于描述群体成员对于地位差距的态度。在权力距离比较长的群体中，成员倾向于认为人与人之间的地位本来就是不平等的，因此地位差距是可以接受的；而在权力距离比较短的群体中，成员则倾向于认为人与人生来就是平等的，不大容易认可人际间的地位差距。因此，如果将权力距离放在组织情境中，它的长短将会影响到下属怎样看待他们和上司的地位差距，从而在很大程度上影响到上司领导风格的有效性。 显然，家长式领导风格蕴含了父亲角色和其他家庭角色在地位上存在差距，它代表了一种从长权力距离情境中演化而成的领导风格。长权力距离的文化情景之所以会孕育出家长式领导风格，一个很重要的原因在于家长式行为能够帮助领导者最有效地维护和巩固他们的地位。在长权力距离的组织中，领导者很容易意识到自己的一切特权都来自于他们高高在上的地位，因此保持和下属的地位差距往往是他们的首要任务目标；立威、施恩，以及德行都是为这个首要目标服务的行为。比如，为了让下属对自己心存敬畏之心，家长式领导者不会选择真正授权给下属，而是选择用指令来控制下属的行为。在同下属沟通时，家长式领导者也会故意隐藏一些关键的信息，从而增加下属对他们的信息依赖性。他们有时还会有意贬低下属的贡献，对下属的出色表现似乎无动于衷。这些立威行为提醒下属时刻要注意同领导者的地位差距，要想获得领导者的认可和支持，下属就必须顺从领导者的意志，表现出无条件的忠诚。

对于权力距离的分析告诉我们，只有在地位不平等的组织环境中，立威、施恩，和德行等家长式行为才能够帮助领导者像父亲一方面维护自己的地位，另一方面又保证了组织的稳定。换句话说，长权力距离是家长式领导有效运作的空间，组织的权

力距离越长，家长式领导的运作就越为顺畅。首先，就立威行为来说，只有在长权力距离的组织中，下属才更容易因为领导者的威严而心生敬畏，从而表现出相应的顺从行为。如果组织中的权力距离比较短，领导者的立威行为不仅不能够树立威严，反而容易招致下属的反感，进而表现出反抗行为。同样道理，长权力距离也会放大施恩行为对于下属的影响。如果下属在心目中认为领导者属于高高在上的贵人，来自于领导者的恩惠就更容易打动他们，从而激发出更大的回馈动力。最后，德行行为也会受到权力距离长短的影响。长权力距离组织中的领导者由于其地位高高在上，其行为更受下属的关注和效仿，领导者个人的德行行为给组织所带来的扩散效应就更明显。

二、统一思想、感化下属、模范表率是家长式领导的三大利处

家长式领导的一个直接后果就是下属对于上司心存敬畏之心，放弃自己的主动思想，完全听命于领导者的指挥。这主要是立威行为和施恩行为交替作用的结果。家长式领导者通常深谙“打一巴掌给个糖块”的大家庭管理之道，他们一方面强调自己的威严不可冒犯，另一方面又给予下属足够的关心照顾，使得下属时刻清醒自己同领导者之间的地位差距，深知要想在组织中得到认可和支持，就必须服从领导者的意志。因此，在强有力的家长式领导的带领下，团队和部门的思想很容易统一，大家都唯领导者的马首是瞻，做无条件的跟随者。尤其是当部门或团队内派别林立，各种利益冲突难以协调时，家长式领导风格所能发挥的作用越大，越能够“镇得住”分崩离析难以控制的局面。

需要指出的是，依靠家长式领导行为来达成的统一思想，从团队管理的角度来看，有别于基于积极的团队过程所达成的共识（consensus ）。团队工作之所以优于个体工作的一个主要原因在于它可以整合不同团队成员的观点、知识、经验，以及投入等资源，激发出积极的协同作用，产生“一加一大于二”效应，完成单靠个体成员简单相加而无法达成的复杂任务。家长式领导行为虽然也能够让团队很快形成统一的方案，但在这个过程中，团队成员的参与度往往非常低，这个方案仅仅是领导者个人偏好的体现，不能从多个角度整合不同团队成员的贡献，方案的决策质量通常要劣于通过积极的团队过程比如合作式冲突管理所达成的共识方案。此外，团队成员由于没有积极参与到方案的制定过程，他们对于这个方案的承诺感往往也不高，在实施中遇到困难很容易放弃或者选择糊弄过关了事。

除了统一思想外，家长式领导风格对于组织的另外一个贡献就是感化下属的行为。在中国传统文化中，报恩的思想根深蒂固，下属往往报着“士为知己者死”的心态来回报来自于上司的恩典，家长式施恩行为能够强化下属同上司的心理纽带，收到远远超出简单经济利益交换的效果。事实上，不止是古代那些豢养家丁死士的王公贵族深谙此道，现代组织中企业领导者也对此运用的颇为娴熟。他们不仅仅在工作中照顾下属的困难和感受，还往往将这种关心延伸到下属的个人或者家庭生活中，热衷于帮助未婚下属介绍对象，或者解决小孩入托求医甚至买房贷款审批等困难。家长式施恩行为的这些做法，在西方个体主义社会中所推崇的变革型领导行为中也能够见到身影，比如变革型领导者也会根据下属的具体情况给予不同的指导，鼓励下属从全新的角度来看待日常的工作任务等。然而，家长式施恩行为对于下属回报心态的影响通常会更强，一个关键的原因就在于变革型领导者对于下属的关心局限于工作领域，而家长式领导者照顾下属的范围还包括了个人家庭生活所致。

在家长式施恩行为的影响下，下属出于回报领导者的动力，就容易在工作中一方面把本职工作做到尽可能完美，另一方面去多做一些工作没有要求的任务，即超职责行为（extra-role behavior）或者组织公民行为（organizational citizenship behavior），比如帮助那些对工作环境还不大熟悉的新同事、热心参与组织所举办的各种志愿活动、向组织外的人正面宣传组织的好处，以及帮助维护部门的和睦气氛等。这些超职责行为虽然不在下属的工作手册中体现，然而对于组织的高效运作却是不可或缺的“润滑剂”，能够在很大程度上弥补由于工作设计缺陷或者分工不合理造成的整体效率损失。从这个角度来讲，家长式领导者的施恩行为对于组织效率能够起到非常积极的推进作用。

然而，家长式施恩行为却也会给组织带来一些出乎意料的负面结果。由于家长式领导者对下属的照顾涉及生活领域，看起来就更像是出自于个人而非代表组织的恩惠，使得下属在报恩时往往选择以领导者而非组织作为回馈的对象。这在《水浒传》中黑旋风李逵身上体现的最为明显，李逵一心只想回报宋江的知遇之恩，从不拿梁山泊甚至大宋王朝当回事，却惟独对宋江个人言听计从唯唯诺诺。当领导者留在当前组织中时，人们不会注意到这个问题，因为下属任劳任怨苦干多干，在报答领导者的

同时也对组织有促进作用。然而，一旦领导者选择离开组织，下属往往会追随领导者一起离开。当宋江被赐毒酒身亡后，李逵就选择放弃官职，以自尽的方式追随宋江而去。同样道理，那些有魅力的家长式领导跳槽时，往往也会导致整个下属部门都被“连锅端”，大家都跟着领导者一起离开，给当前组织造成意想不到的损失。

家长式领导者对于组织的另外一个主要促进作用来自于他们的模范道德表率作用。根据社会学习理论，组织中的普通员工一旦在工作中遇到道德相关的两难问题，他们往往参考领导者的做法，作为自身行为的依据。正所谓“上梁不正下梁歪”，如果领导者自身不能够行得正坐得端，下属一级一级的效仿就会使得整个组织的价值观念出现严重的扭曲。综观中国社会发展的历史，几乎每个朝代中的社会组织都强调领导者要有超出一般水平的道德规范，希望领导者能够做到“德才兼备”，而“德”往往还会被放到“才”的前面，就是希望领导者能够展现出足够的正直品德，成为组织“正能量”的来源。从这个角度来讲，家长式德行行为强调领导者在道德上要严于律己舍己为公，符合大家对于身居高位的领导者的道德期望，能够为下属树立起行为的标杆，引导整个组织道德行为规范的建立。

领导者的德行表率行为还能够在很大程度上促进下属积极的工作态度和行为。按照社会交换理论的观点，员工与组织之间的雇佣关系通常可以看作是一种交易：员工在工作中投入时间和承担责任，组织回过来给与员工相应的报酬和发展的机会。然而，在中国社会组织数千年的历史中，员工与组织的这种交换关系一直缺乏制度性的保障。即便在当前契约精神已经非常普及的商业社会中，中国各类社会组织中的员工还总是会感觉到自己势单力薄，一旦同组织出现纠纷自己的利益就会难以得到保障。而家长式德行行为则明确向下属传达了有关领导者个人价值判断的信号，让下属相信他们的利益诉求能够得到反映和保障，能够在很大程度上缓解下属对于组织不确定性的担心和忧虑，从而提高他们在工作中的投入程度。

三、缺乏远景、破坏公平、抑制创新是家长式领导的三大弊端

家长式领导风格的首要用途是在长权力距离的组织环境中维护领导者个人地位的稳固，这意味着它同组织所追求的目标必然会出现分歧。事实上，即便领导者将家长式领导风格运用到炉火纯青的地步，仍然会在若干方面造成组织效率的损失。首先，家长式领导风格中忽视了领导者最为基本的任务，即远景描述。领导者之所以是领导者，并不仅仅因为他们身居高位，更在于他们比普通人站得高看得远，知道组织未来的走向，能够引领大家走出目前的困境。而家长式领导风格却不能为下属描述出这样一个值得追寻的远景目标，无论是立威、施恩，还是德行，都是以维护地位和控制下属为首要目的，缺乏对组织未来的思考。当组织的外部环境比较稳定优厚时，家长式领导缺乏远景的做法可能尚不会带来生存的危机，领导者依赖强权控制或者丰富的资源也能够让组织继续存续。然而，一旦外部环境出现剧烈的变化，比如技术出现革新换代的更替，或者商业模式出现颠覆传统的更新时，组织从上而下就会陷入惴惴不安的情绪，员工的行为需要一个明确的方向加以指引，家长式领导风格就很难带领组织应对环境的挑战。

远景目标之所以如此重要，在于一个清晰明确的远景目标会告诉追随者未来的方向。一旦下属将自己的工作同远景目标的实现相联系，工作就不再是平淡无奇的琐事，而是成为他们实现自身追求和抱负的机会。当领导者清晰描述出一个富有吸引力的美好远景并以充满感召力的方式传达给下属时，他在很大程度上能够改变下属对于工作的认识，并从工作中获得价值实现和自我升华的感觉。然而，在家长式领导的带领下，下属无法从领导者那里获得对未来远景的展望，缺乏这个远景目标，下属就不清楚自己每天做的事情有什么意义，工作就会沦落成“为稻梁谋”的生计工具，下属也就很难在组织变革和转型的过程中全身心投入。

家长式领导风格的第二个主要弊端在于它对于组织公平环境的破坏。组织公平体现为三种形式，即分配公平（distributive justice ）、程序公正（procedural justice），和交互公平（interactive justice）。其中分配公平指组织成员所得到的回报同所作出的贡献相匹配，程序公正指分配决策作出的过程透明合理，征询过大多人的意见，而交互公平指领导者在对待下属时考虑下述的个人感受，将下述作为一个平等个体来看待。组织公平感的作用毋庸多言，它对于员工的工作态度以及行为表现都会造成极大的影响。当分配公平感缺乏时，员工就会有意减少在工作中投入，或者寻找其他更好的工作机会；当程序公正感缺乏时，员工就会对组织的事情变得漠不关心，或者索性溜须拍马以谋求个人利益的最大化。当交互公平感缺乏时，员工就会容易阴奉阳违，

糊弄领导。不难想象，家长式领导行为对于三种形式的组织公平都会造成负面的影响：首先家长式领导为了巩固地位，通常用任用亲信，给予他们特别的照顾和利益，这在很大程度上会破坏组织成员的分配公平感；其次家长式立威行为很容易给下属造成领导者专断独裁的感觉，破坏组织成员的程序公正感；最后家长式领导在对待下属时玩弄一手软一手硬的权术，又很容易毁坏下属所感受到的交互公平感。综合起来很容易发现，在家长式领导的治理下，下属很容易感觉到自己的努力没有得到相应的回报，声音没有得到相应的听取，尊严也没有得到相应的保护，三个方面的组织公平感都非常不好。

家长式领导行为的第三个弊端在于它会在很大程度上抑制员工的创新行为。创新是当前组织应对外部环境变化的最有效的有段。家长式领导者可能并不否认创新的作用，甚至会在台上鼓励追随者勇于创新，然而他们所表现出的行为却往往会有意无意扼杀下属的创新意识和行为。首先，创新的目的是要改变现状中不合理的成分，它是一种挑战性的行为，如果创新旨在改变的不合理现实恰恰是领导者所希望维护的东西，下属的创新举动就构成了对领导者个人地位的挑战，这对于家长式领导来说是绝对不能容忍的行为。其次，创新不是一触而就的事情，需要不断的尝试才能够找出最佳的方案，这需要领导者给予足够的授权和支持，而由于授权又会威胁到领导者的地位，家长式领导者从来不愿真正授权，他们习惯的做法是在下属创新的过程中不断地发号施令以体现自己的能力和贡献，使得一项创新举动往往最终沦落为领导者的面子工程。最后，家长式领导行为本身就会破坏下属创新的动力，下属在领导者威权和仁慈的夹攻之下，很容易丧失对于工作的内在热情，不敢犯错，中规中矩，以服从领导者的意志为第一绩效目标，也就很难在工作中有出色的创新表现。

一个值得思考的有趣问题是，家长式领导风格是否是中国企业缺乏创新性的主要原因？对于这个问题可能仁者见仁智者见智，将之全部归结到家长式领导头上似乎也有失偏颇。然而，我们相信，创新更多是一种源自于个体内在主动性的行为，华人企业中风行的家长式领导风格应该至少在部分上为抑制了中国企业的创新性负责。

家长式领导的理论意义和现实批判

领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。

所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。

领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。

2000年，樊景立与郑伯埙在回顾了自Silin 以来的所有研究结论，将家长式领导定义为：一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。根据这一定义，家长式领导包含三个重要维度：威权、仁慈和德行领导。威权是指领导者的领导行为，要求对下属具有绝对的权威和控制，下属必须完全服从。仁慈是指领导者的领导行为对下属表现出个性化，关心下属个人或其家庭成员。德行领导则大致可以描述为领导者的行为表现出高度个人美德、 自律和无私。

家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。这种对应关系体现了一个基本的假设：家长式领导的 绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突 。

家长式领导行为特征

任何领导行为都是以文化传统为背景基础的。所谓家长式领导，是指广泛存在于华人企业中的一种独特的领导行为，家长式领导的提出和研究都是以中华传统文化为基础的。 家长式领导的研究最早始于台湾。Silin(1976)总结了上个世纪60年代台湾企业的领导行为，发现这些企业的老板和经理人的领导行为具有与西方迥然不同的且清晰可辨的特色，Silin 将其总结为教诲式领导、德行领导、中央 集权、上下保持距离、领导意图及控制。Silin 的这一研究促使了家长式领导概念的萌芽，并为后来提出家长式领导概念奠定了基础 。

Redding(1990)经过深入研究，认为华人社会的经济文化具有不同于西方的特质，他认为父权家族主义是华人企业的一个重要特征。Redding 指出，家长式领导具备以下特征：

在心态上，下属必须依赖领导者； 偏私性的忠诚使得下属愿意服从； 领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断； 当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理； 层级分明，社会权力距离大； 没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来； 领导者是楷模与良师¨ 。

关系行为

关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。

怎样理解关系行为呢？管理学者张理军博士讲过这样一个例子。假设一个员工连续加班，产生了严重的焦虑感，同时工作中开始频繁出现失误。那么，他的上司首先应将注意力放在失误上还是放在体贴关怀上，对于这位员工迅速恢复状态的影响是不一样的。假如上司找时间与这位员工聊聊天，倾听他当下的感受，并且对他工作中的闪光点多给予肯定和认可，而暂时不去谈论他的失误，这就表现出了“领导者的关系行为”，相信会更加有利于这位员工保持工作热情和提升对于工作质量的承诺度。

工作行为

工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。

以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。

请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。

所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。

通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

主要领导

主要领导风格是指领导者最常使用的风格。在领导力评估中，四个象限中最大的数字，就代表了他的主要领导风格。通常每个领导者在发挥影响力时总是有一个领导风格是他的“最爱”，我们将这个风格称之为“主要领导风格”。例如，营销团队的管理者偏爱的主要领导风格是推销型领导风格。

次要领导

次要领导风格，与主要领导风格不同，它可以包括一个以外的风格。当领导者不使用他的主要风格时，这些风格可能成为他的后备“风格”。

授权型领导风格：指导性行为少, 支持性行为少。

四种内容

告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；

推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；

参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。

授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度水平时，他对于领导者行为的需求有所不同。针对被领导者的四种准备度水平，领导者可以采用四种领导风格。准备度与领导风格的对应关系是：

准备度水平1：告知式领导风格

准备度水平2：推销式领导风格

准备度水平3：参与式领导风格

准备度水平4：授权式领导风格

领导者绝不是一个单枪匹马完成所有组织任务的超人，他们必须通过影响他人的态度和行为才能实现自己的意志和想法，从而对组织的发展产生推动作用。从这个角度来说，影响就是领导过程的本质。影响的发生离不开社会与组织环境，因此，在分析一种领导风格之前，需要先了解这种领导风格产生影响所需要的运作环境。 对家长式领导产生环境的追溯往往会聚焦到中国农业社会中长期以来父权主导的家庭结构。家庭是中国社会的基本单元，大多数中国人的青少年时期都是与父母以及兄弟姐妹生活在一起，他们行为模式的塑造（社会化）会在极大程度上受家庭运作特征的影响。 权力距离概念来自于跨文化管理专家郝夫斯特（Geert Hofstede ）所提出的文化维度理论，用于描述群体成员对于地位差距的态度。在权力距离比较长的群体中，成员倾向于认为人与人之间的地位本来就是不平等的，因此地位差距是可以接受的；而在权力距离比较短的群体中，成员则倾向于认为人与人生来就是平等的，不大容易认可人际间的地位差距。因此，如果将权力距离放在组织情境中，它的长短将会影响到下属怎样看待他们和上司的地位差距，从而在很大程度上影响到上司领导风格的有效性。 显然，家长式领导风格蕴含了父亲角色和其他家庭角色在地位上存在差距，它代表了一种从长权力距离情境中演化而成的领导风格。长权力距离的文化情景之所以会孕育出家长式领导风格，一个很重要的原因在于家长式行为能够帮助领导者最有效地维护和巩固他们的地位。在长权力距离的组织中，领导者很容易意识到自己的一切特权都来自于他们高高在上的地位，因此保持和下属的地位差距往往是他们的首要任务目标；立威、施恩，以及德行都是为这个首要目标服务的行为。比如，为了让下属对自己心存敬畏之心，家长式领导者不会选择真正授权给下属，而是选择用指令来控制下属的行为。在同下属沟通时，家长式领导者也会故意隐藏一些关键的信息，从而增加下属对他们的信息依赖性。他们有时还会有意贬低下属的贡献，对下属的出色表现似乎无动于衷。这些立威行为提醒下属时刻要注意同领导者的地位差距，要想获得领导者的认可和支持，下属就必须顺从领导者的意志，表现出无条件的忠诚。

对于权力距离的分析告诉我们，只有在地位不平等的组织环境中，立威、施恩，和德行等家长式行为才能够帮助领导者像父亲一方面维护自己的地位，另一方面又保证了组织的稳定。换句话说，长权力距离是家长式领导有效运作的空间，组织的权

力距离越长，家长式领导的运作就越为顺畅。首先，就立威行为来说，只有在长权力距离的组织中，下属才更容易因为领导者的威严而心生敬畏，从而表现出相应的顺从行为。如果组织中的权力距离比较短，领导者的立威行为不仅不能够树立威严，反而容易招致下属的反感，进而表现出反抗行为。同样道理，长权力距离也会放大施恩行为对于下属的影响。如果下属在心目中认为领导者属于高高在上的贵人，来自于领导者的恩惠就更容易打动他们，从而激发出更大的回馈动力。最后，德行行为也会受到权力距离长短的影响。长权力距离组织中的领导者由于其地位高高在上，其行为更受下属的关注和效仿，领导者个人的德行行为给组织所带来的扩散效应就更明显。

二、统一思想、感化下属、模范表率是家长式领导的三大利处

家长式领导的一个直接后果就是下属对于上司心存敬畏之心，放弃自己的主动思想，完全听命于领导者的指挥。这主要是立威行为和施恩行为交替作用的结果。家长式领导者通常深谙“打一巴掌给个糖块”的大家庭管理之道，他们一方面强调自己的威严不可冒犯，另一方面又给予下属足够的关心照顾，使得下属时刻清醒自己同领导者之间的地位差距，深知要想在组织中得到认可和支持，就必须服从领导者的意志。因此，在强有力的家长式领导的带领下，团队和部门的思想很容易统一，大家都唯领导者的马首是瞻，做无条件的跟随者。尤其是当部门或团队内派别林立，各种利益冲突难以协调时，家长式领导风格所能发挥的作用越大，越能够“镇得住”分崩离析难以控制的局面。

需要指出的是，依靠家长式领导行为来达成的统一思想，从团队管理的角度来看，有别于基于积极的团队过程所达成的共识（consensus ）。团队工作之所以优于个体工作的一个主要原因在于它可以整合不同团队成员的观点、知识、经验，以及投入等资源，激发出积极的协同作用，产生“一加一大于二”效应，完成单靠个体成员简单相加而无法达成的复杂任务。家长式领导行为虽然也能够让团队很快形成统一的方案，但在这个过程中，团队成员的参与度往往非常低，这个方案仅仅是领导者个人偏好的体现，不能从多个角度整合不同团队成员的贡献，方案的决策质量通常要劣于通过积极的团队过程比如合作式冲突管理所达成的共识方案。此外，团队成员由于没有积极参与到方案的制定过程，他们对于这个方案的承诺感往往也不高，在实施中遇到困难很容易放弃或者选择糊弄过关了事。

除了统一思想外，家长式领导风格对于组织的另外一个贡献就是感化下属的行为。在中国传统文化中，报恩的思想根深蒂固，下属往往报着“士为知己者死”的心态来回报来自于上司的恩典，家长式施恩行为能够强化下属同上司的心理纽带，收到远远超出简单经济利益交换的效果。事实上，不止是古代那些豢养家丁死士的王公贵族深谙此道，现代组织中企业领导者也对此运用的颇为娴熟。他们不仅仅在工作中照顾下属的困难和感受，还往往将这种关心延伸到下属的个人或者家庭生活中，热衷于帮助未婚下属介绍对象，或者解决小孩入托求医甚至买房贷款审批等困难。家长式施恩行为的这些做法，在西方个体主义社会中所推崇的变革型领导行为中也能够见到身影，比如变革型领导者也会根据下属的具体情况给予不同的指导，鼓励下属从全新的角度来看待日常的工作任务等。然而，家长式施恩行为对于下属回报心态的影响通常会更强，一个关键的原因就在于变革型领导者对于下属的关心局限于工作领域，而家长式领导者照顾下属的范围还包括了个人家庭生活所致。

在家长式施恩行为的影响下，下属出于回报领导者的动力，就容易在工作中一方面把本职工作做到尽可能完美，另一方面去多做一些工作没有要求的任务，即超职责行为（extra-role behavior）或者组织公民行为（organizational citizenship behavior），比如帮助那些对工作环境还不大熟悉的新同事、热心参与组织所举办的各种志愿活动、向组织外的人正面宣传组织的好处，以及帮助维护部门的和睦气氛等。这些超职责行为虽然不在下属的工作手册中体现，然而对于组织的高效运作却是不可或缺的“润滑剂”，能够在很大程度上弥补由于工作设计缺陷或者分工不合理造成的整体效率损失。从这个角度来讲，家长式领导者的施恩行为对于组织效率能够起到非常积极的推进作用。

然而，家长式施恩行为却也会给组织带来一些出乎意料的负面结果。由于家长式领导者对下属的照顾涉及生活领域，看起来就更像是出自于个人而非代表组织的恩惠，使得下属在报恩时往往选择以领导者而非组织作为回馈的对象。这在《水浒传》中黑旋风李逵身上体现的最为明显，李逵一心只想回报宋江的知遇之恩，从不拿梁山泊甚至大宋王朝当回事，却惟独对宋江个人言听计从唯唯诺诺。当领导者留在当前组织中时，人们不会注意到这个问题，因为下属任劳任怨苦干多干，在报答领导者的

同时也对组织有促进作用。然而，一旦领导者选择离开组织，下属往往会追随领导者一起离开。当宋江被赐毒酒身亡后，李逵就选择放弃官职，以自尽的方式追随宋江而去。同样道理，那些有魅力的家长式领导跳槽时，往往也会导致整个下属部门都被“连锅端”，大家都跟着领导者一起离开，给当前组织造成意想不到的损失。

家长式领导者对于组织的另外一个主要促进作用来自于他们的模范道德表率作用。根据社会学习理论，组织中的普通员工一旦在工作中遇到道德相关的两难问题，他们往往参考领导者的做法，作为自身行为的依据。正所谓“上梁不正下梁歪”，如果领导者自身不能够行得正坐得端，下属一级一级的效仿就会使得整个组织的价值观念出现严重的扭曲。综观中国社会发展的历史，几乎每个朝代中的社会组织都强调领导者要有超出一般水平的道德规范，希望领导者能够做到“德才兼备”，而“德”往往还会被放到“才”的前面，就是希望领导者能够展现出足够的正直品德，成为组织“正能量”的来源。从这个角度来讲，家长式德行行为强调领导者在道德上要严于律己舍己为公，符合大家对于身居高位的领导者的道德期望，能够为下属树立起行为的标杆，引导整个组织道德行为规范的建立。

领导者的德行表率行为还能够在很大程度上促进下属积极的工作态度和行为。按照社会交换理论的观点，员工与组织之间的雇佣关系通常可以看作是一种交易：员工在工作中投入时间和承担责任，组织回过来给与员工相应的报酬和发展的机会。然而，在中国社会组织数千年的历史中，员工与组织的这种交换关系一直缺乏制度性的保障。即便在当前契约精神已经非常普及的商业社会中，中国各类社会组织中的员工还总是会感觉到自己势单力薄，一旦同组织出现纠纷自己的利益就会难以得到保障。而家长式德行行为则明确向下属传达了有关领导者个人价值判断的信号，让下属相信他们的利益诉求能够得到反映和保障，能够在很大程度上缓解下属对于组织不确定性的担心和忧虑，从而提高他们在工作中的投入程度。

三、缺乏远景、破坏公平、抑制创新是家长式领导的三大弊端

家长式领导风格的首要用途是在长权力距离的组织环境中维护领导者个人地位的稳固，这意味着它同组织所追求的目标必然会出现分歧。事实上，即便领导者将家长式领导风格运用到炉火纯青的地步，仍然会在若干方面造成组织效率的损失。首先，家长式领导风格中忽视了领导者最为基本的任务，即远景描述。领导者之所以是领导者，并不仅仅因为他们身居高位，更在于他们比普通人站得高看得远，知道组织未来的走向，能够引领大家走出目前的困境。而家长式领导风格却不能为下属描述出这样一个值得追寻的远景目标，无论是立威、施恩，还是德行，都是以维护地位和控制下属为首要目的，缺乏对组织未来的思考。当组织的外部环境比较稳定优厚时，家长式领导缺乏远景的做法可能尚不会带来生存的危机，领导者依赖强权控制或者丰富的资源也能够让组织继续存续。然而，一旦外部环境出现剧烈的变化，比如技术出现革新换代的更替，或者商业模式出现颠覆传统的更新时，组织从上而下就会陷入惴惴不安的情绪，员工的行为需要一个明确的方向加以指引，家长式领导风格就很难带领组织应对环境的挑战。

远景目标之所以如此重要，在于一个清晰明确的远景目标会告诉追随者未来的方向。一旦下属将自己的工作同远景目标的实现相联系，工作就不再是平淡无奇的琐事，而是成为他们实现自身追求和抱负的机会。当领导者清晰描述出一个富有吸引力的美好远景并以充满感召力的方式传达给下属时，他在很大程度上能够改变下属对于工作的认识，并从工作中获得价值实现和自我升华的感觉。然而，在家长式领导的带领下，下属无法从领导者那里获得对未来远景的展望，缺乏这个远景目标，下属就不清楚自己每天做的事情有什么意义，工作就会沦落成“为稻梁谋”的生计工具，下属也就很难在组织变革和转型的过程中全身心投入。

家长式领导风格的第二个主要弊端在于它对于组织公平环境的破坏。组织公平体现为三种形式，即分配公平（distributive justice ）、程序公正（procedural justice），和交互公平（interactive justice）。其中分配公平指组织成员所得到的回报同所作出的贡献相匹配，程序公正指分配决策作出的过程透明合理，征询过大多人的意见，而交互公平指领导者在对待下属时考虑下述的个人感受，将下述作为一个平等个体来看待。组织公平感的作用毋庸多言，它对于员工的工作态度以及行为表现都会造成极大的影响。当分配公平感缺乏时，员工就会有意减少在工作中投入，或者寻找其他更好的工作机会；当程序公正感缺乏时，员工就会对组织的事情变得漠不关心，或者索性溜须拍马以谋求个人利益的最大化。当交互公平感缺乏时，员工就会容易阴奉阳违，

糊弄领导。不难想象，家长式领导行为对于三种形式的组织公平都会造成负面的影响：首先家长式领导为了巩固地位，通常用任用亲信，给予他们特别的照顾和利益，这在很大程度上会破坏组织成员的分配公平感；其次家长式立威行为很容易给下属造成领导者专断独裁的感觉，破坏组织成员的程序公正感；最后家长式领导在对待下属时玩弄一手软一手硬的权术，又很容易毁坏下属所感受到的交互公平感。综合起来很容易发现，在家长式领导的治理下，下属很容易感觉到自己的努力没有得到相应的回报，声音没有得到相应的听取，尊严也没有得到相应的保护，三个方面的组织公平感都非常不好。

家长式领导行为的第三个弊端在于它会在很大程度上抑制员工的创新行为。创新是当前组织应对外部环境变化的最有效的有段。家长式领导者可能并不否认创新的作用，甚至会在台上鼓励追随者勇于创新，然而他们所表现出的行为却往往会有意无意扼杀下属的创新意识和行为。首先，创新的目的是要改变现状中不合理的成分，它是一种挑战性的行为，如果创新旨在改变的不合理现实恰恰是领导者所希望维护的东西，下属的创新举动就构成了对领导者个人地位的挑战，这对于家长式领导来说是绝对不能容忍的行为。其次，创新不是一触而就的事情，需要不断的尝试才能够找出最佳的方案，这需要领导者给予足够的授权和支持，而由于授权又会威胁到领导者的地位，家长式领导者从来不愿真正授权，他们习惯的做法是在下属创新的过程中不断地发号施令以体现自己的能力和贡献，使得一项创新举动往往最终沦落为领导者的面子工程。最后，家长式领导行为本身就会破坏下属创新的动力，下属在领导者威权和仁慈的夹攻之下，很容易丧失对于工作的内在热情，不敢犯错，中规中矩，以服从领导者的意志为第一绩效目标，也就很难在工作中有出色的创新表现。

一个值得思考的有趣问题是，家长式领导风格是否是中国企业缺乏创新性的主要原因？对于这个问题可能仁者见仁智者见智，将之全部归结到家长式领导头上似乎也有失偏颇。然而，我们相信，创新更多是一种源自于个体内在主动性的行为，华人企业中风行的家长式领导风格应该至少在部分上为抑制了中国企业的创新性负责。