周一清晨的管理课
前言
两年前„„„
一切都不尽如人意。几年来，我一直在世界500强之一的一家企业担任部门
经理，事业一帆风顺。然而最近，我却陷入了困境——虽然我比以往更加兢兢业
业，但却徒劳无获：我很少见到孩子们：我的婚姻遭受着不幸，我的健康状况愈
下„„我在生活的漩涡中苦苦挣扎。
工作中，我的下属也被我的情绪所影响，他们变得心烦意乱，以致企业的生
意进展得十分缓慢——真的是非常缓慢。改善业绩成为压在我们心头的重担，就
快要超出“尚可忍受”的底线了。说实话，我已经准备好要放弃了，因为我对自
己领导能力的怀疑逐渐超过了曾经拥有的自信。
更可悲的是，我难于回答自己所提出的疑问：如果我不再能胜任领导职位该
怎么办？如果我过去的成功只是缘自于繁荣的经济该怎么办？如果我只是非常
幸运该怎么办？
我变得不知所措。
我迫切地需要与人交谈，需要找一个能够倾听我的诉说，不对我妄加评价而
只是提供建议的人。
一个星期六，在高尔夫球场上，我见到了父亲的一位朋友——托尼.派尔斯
（Tony Pearce）。托尼已经功成名就，是一位处于半退休状态的商业领导，他
将自己的多半时间都花在著书立说和培训高级主管人员上。我对他的年纪不太确
定，他看起来只比我稍长几岁，但他的经验显然比我丰富得多。
成功没有让托尼产生丝毫的变化。他的运动员般健美的体魄以及充满超凡魅
力的个性，都已经成为我们这个圈子里的传奇。
退休前，托尼是位能够“妙手回春的专家”，他能够拯救公司于破产边缘，
并指导它们盈利。他曾两度被不同的国家机构授予“年度企业家”的荣誉称号，
目前供职于一家商业委员会，致力于促进公司主管行为的廉正建设。
在托尼的职业生涯中，他已经赚得了数以百万计的财富。他之所以赢得了公
众的高度赞誉，是因为他倾注了大量的时间和金钱来帮助他人。他的正直和美德
无人能及。
我的祖父称他为“一位真正的绅士”。我的父亲对托尼尊崇备至，在他的经
商生涯中，经常请托尼做咨询顾问。
托尼是我渴望成为的那一类人——一位聪明睿智、受人尊重、充满自信、并
且广常驻欢迎的演说家及良师益友。
大学毕业时，托尼写给我一纸祝词——出于某种未知的原因，我一直没将它
扔掉。
亲爱的杰夫：
祝贺你大学毕业了。你已经完成了生命中最美好的阶段。
现在，你的学习才真正开始。我相信在你所选择的领域中，你一定会获
得成功。
如果哪天你想与某个人谈谈个人或商业方面的问题，我将很高兴将自己
的经验传授给你，你尽管开口就是了。
寄予诚挚的祝福。
托尼.派尔斯
托尼已经很久在高尔夫球场上见到我了——自打我们上次交谈过后，已经过
去好几年的时间了。我不知道如果我给他打电话的话，他是否还记得我。我也不
知道他会不会花时间来跟我会面，毕竟全国各大公司的经理们都在争相向他发出
邀请。
做了一番激烈的思想斗争之后，最终我决定打电话——反正打电话对我来说
也不会有什么损失。我的生活正失去控制，我必须力挽狂澜。
我拨通了电话。
拨托尼的电话时，我有一点紧张，我依然怕他不记得我——这会让我觉得自
己像个傻瓜。即使他还记得我，从他送我贺信到现在，也已过去了好几年了，沧
海桑田啊。也许他已不再能兑现当初的许诺。
但是仅仅几秒钟后，我惴惴不安的心便落回了肚子里，我的顾虑也打消了。电话
接通后，我一自报家门：“我是杰夫.华尔特”，托尼就立刻知道了我是何许人。
他问我自从父亲过世后，我母亲的状况如何，然后他说他很高兴我能给他打电话。
我发现，他恰巧再次用到了同一个词汇——很高兴——他数年前在我的贺信
中也用到了这个词。“真是太巧啦！”打完电话后，我还在反复地思忖。
简短的寒暄之后，我设法让托尼记起了他几年前写给我的那封信。我告诉他
自己在工作中遇到了一些麻烦，想向他请教——如果他依然愿意与我交谈的话。 在谈了一些我所遇到的问题之后，他说如果我答应他两个条件的话，他就同
意帮助我。
1.托尼说他无意于帮我解决具体的问题。他更关心的是如何让我成为一名更
好的人或更好的领导者——这需要花很长的时间。如果我答应在连续八个星期
内，每周一都与他会面一次的话，他就愿意帮助我。
2.托尼还让我答应，与他人一同分享从他这里学到的经验和教训。他说我遇
到的问题都不是绝无仅有的，其他人也可以从我的经历中有所领悟。
托尼答应与我面对面地讨论八个星期，这让我满心欢喜。我问他是否可以在
周五而非周一碰面，他说他的时间表不允许。就这样，我答应了他的两个条件。
“毕竟，”我暗自思量，“如果周一清晨的会谈效果不好的话，我还可以想办法
得体地推掉余下的会谈。”
结果，我与托尼“周一清晨”的八次会谈成为我一生中最难忘的会谈。“想
办法得体地推掉余下的会谈”这种想法再也不曾出现在我的脑海中。
至于我的第二个承诺——教导他人——这正是我写这本书的原因所在。
我很高兴你能花时间来阅读这本《周一清晨的领导课》，也很高兴你能指导
他人共同分享托尼教给我的这些至理名言。
在你分享我与托尼周一清晨的会谈时，希望你能乐在其中，并学以致用，越
来越成熟。
目录
(1)、司机与乘客
(2)、要事第一
(3)、逃离管理黑洞
(4)、正确，就要坚持
(5)、只顾佣合适的员工
(6)、效率！效率！
(7)、桶和勺子
(8)、进入学习地带
（一）司机与乘客
当我离开家，赶赴与托尼的第一次会谈时，天上下着雨，天色阴暗。
说实话，我对与托尼的会谈能否真的改变我的状况有些将信将疑。与托尼共
度的时光充其量也就是让我对事情的进展感觉好一点罢了。我对他能在多大程度
上改变我的处境是非常怀疑的。毕竟，我已经为一家世界顶尖级的公司工作了若
干年，参加了为数众多的管理培训课程。这些竭力吹嘘的培训课程所起到的作用
转瞬即逝，对此我已经习以为常了。
我不得不一再提醒自己——如果一切都尽人意的话，我本不该首先给托尼打
电话的，然而我却处在了职业生涯的十字路口。我深深地知道，自己无认如何都
必须在某些方面彻底转变才行。“加油干，”我鞭策自己，“全国各地的经理都
想听取托尼的忠告。他抽出时间来与你交谈，你应该感到幸运才是。”
我们约好了八点半碰面。但由于下雨，我将车子开到托尼家的车库时已经八
点四十了。托尼正站在门口等我，看上去像是刚从《绅士季刊》
（Gentlemen Quarterly）中走出来一样。
“早晨好，杰夫。”他说着，伸出手像慈父一般拥抱了我一下。“很高兴你
能来看我。”
托尼让我进屋，简单地参观了他的住宅。他的家棒极了。屋子很大，但是给
人的感觉很亲切。参观完之后，他带我去了他的藏书室——他说这是我们在未来
的八个星期中会谈的地方。
藏书室的书架上放置了几千本书籍。我看到几张托尼与著名我商业巨头的合
影——我一下子就认出了这几位商业巨头，有几张照片就放在我座位的附近。我
承认这让我有点儿心生敬畏。
在闲聊了几分钟后，他就我们该言归正传了。
“你的时间很宝贵，杰夫。”他打开了话题，“如果想要充分地利用会谈时
间，我想我们需要制定几条基本的规则，所以在我准备我们之间的会谈时，就自
作主张地写了这些内容。”
他把一张手写的便笺推给我，上面写着三条简单的规则。
周一清晨会谈的基本原则
准时开始，准时结束
实话实说。
尝试不同的方式。
“是够简单的，”我想，“我可以办到。”然后我抬头看看托尼说，“我可
以做到，我们开始吧。”
“那么好吧。”托尼说，“告诉我，多年来是什么原因让你走到今天这步田
地的。”
接下来的一个小时中，我滔滔不绝，而托尼只是一言不发地听着。
我从大学毕业开始讲起，那是我们最后一次交谈的时间。当时我对未来满怀
激情，觉得没有什么能阻止我走向成功。我受过良好的教育、精力充沛、积极乐
观。一切成功的条件我都具备了。
在工作的前几年中，成功是轻而易举的，我的职位步步高升。我供职于一家
技术制造公司的销售部门，这是世界上最受尊敬的公司之一。
然后我被提升为部门经理——这是我事业上的第一个转折点——我真是陶
醉其中啊！生意蒸蒸日上，我的前途一片光明。不久，我就开始参与制定重大的
决策，增长了许多经验。下属们的业绩虽然并非名列前茅，但也令人满意，甚至
还获得过嘉奖和好评。
在我的下属中，有些人不像我一样有着高昂的干劲儿，但生意这么兴隆，我
一点都不担心他们会出什么问题。事实上，我可能忽视了一些员工的表现——这
导致了我现在所面临的问题。
哎，我真地想方设法地让自己成为“众人中的一员”。我想让下属喜欢我，
这样他们就会愿意会为我工作。所以我不时地带他们出去晚餐或喝酒——甚至让
他们帮我分担正在面临的一些问题。那时，这看起来是种不错的策略。
与此同时，我认为上级主管所做的工作远远不能令人满意。实际上，我甚至
告诉自己的下属，如果我们像上司一样工作的话，公司就会破产的。我们都为此
而放声大笑。
那是一段美好的时光。但在之后的几年中，生意开始变得越来越难做了。我
的大部分下属仍然是无可挑剔的，但我曾经忽视过的某些问题，现在开始大幅度
地影响分公司的业绩。“大幅度地”意思是说，它们开始对我的工作构成威胁。
我夜以继日、勤勤恳恳地工作着，但结果却表明情况非常糟糕。我闷闷不乐，
我的下属也闷闷不乐。我们的业绩使得大家非常沮丧。“托尼，我对您满怀敬仰， 所以我才向您请教。”我灰心丧气地说，“我已经江郎才尽了，我希望掉转船头
还为时不晚。
托尼在听了我几乎一个小时的诉说之后 ，才开始发表意见。
“首先，”他说，“我知道你认为你所描述的问题和状况仅仅存在于你的下
属之中，这是大错特错的。很少有——如果有的话，也是非常稀少的——领导者
不会遇到你所面临的这些问题。我也曾遇到类似的问题。
“谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题，你可以请教任何有经验的人，
你会发现他们也不得不面对同样的问题、同样的挫折。所以不要垂头丧气，这办
会浪费你宝贵的时间。你所要做的是制定计划，让情况尽量发生转机。
“其次，现在努力还为时不晚，”托尼接着娓娓道来，“即使你已经积累了
很多的经验，但你仍然还很年轻。你能够打电话来寻求我的帮助，我很佩服这一
点。很少有人能有勇气这样做。”
“显然，你面临着一些麻烦，寻求旁观者的建议是种很好的策略。我们都需
要别人从不同的角度帮我们分析自己的处境。”托尼说道，他说的每一个字都吸
引着我的注意，“事实上我也也有几位良师益友，他们让我增长了新的见识。这
么多年来，他们一直都是我忠实的顾问及良师。任何转变都不会太迟，但你必须
努力做出改进。”
“记住：你并非孤单一人。大部分人在从雇员转变为经理、从经理转变为领
导者时，都会面临同样的困难。你的父亲曾经跟我说过一席话，令我永生难忘。
（改变的重要性）他说如果你获得非凡的成就，必须要做的第一件事便是结束平庸。想要被大家所
喜爱，成为‘众人中的一员’这种想法很自然。当然，每个人都愿意被别人喜欢。 但作为一名领导者，你的下属喜欢或是尊敬你，都应该缘于一些恰当的理由。
“如果他们因为你为人公正、持之以恒、情绪投入或信心十足而喜欢你，这
非常好。但如果他们只是因为你请他免费吃晚餐、喝酒而喜欢你，你会得到什么
结果呢？长此以往，你便将自己置于了失败的境地。如果你的目的是让别人喜欢
你，你就会因为害怕触怒朋友而避免做出严厉的决策。 （让下属喜欢你的正确理由） “从雇员变成经理或从经理变杨领导者，需要你做出不同的转变。相信我，
这些转变有时候也会给你生命中的其他领域带来的挑战。
“杰夫，我还记得你十几岁时的样子。当你庆祝自己16岁的生日、考取驾
驶执照之时，你都兴高采烈。记得吗？你多年来一直看着自己的父母驾车，一旦
你的年龄够了，你便去上驾驶课程了。
“你现在还记得当时你是多么的自信吗？你知道自己永远都会是一名出色
的司机。你甚至向你父亲做出过保证。”托尼边说边向我眨了一下眼睛。
“我当然还记得，”我回答，“我还记得，考取了驾驶执照后的第二天，我
就出了车祸。不过谢天谢地，没有人受伤。”“我也记得，”托尼点头道，“你
的大部分足球队友都坐在你的车里。不过有件事儿你却不知道——几天后，我与
你父亲讨论了车祸的主要原因。我们认为你没搞清楚司机与乘客间的责任有何不
同。”
“你看，乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以。作为一名司机，
你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为一名司机，你就再也不能旁观左右
了——比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说，这样做没什么问题。
“当你成了领导者时，这条原则也同样适用。你不再是一名乘客了，你变成 了司机。尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受的某些自由。” （从责任与权利的变更和制约，意识到两者之间的联系。权衡利弊） “举例来说，”托尼继续谈到，“如果你成为一名成功的领导者，你就再也
不能与雇员们一起发表‘悲天悯人’之辞，也不能肆意地谈论上司了。当你成为
经理或领导者时，你就再也不能因为自己部门的问题责备他人了。你应当为发生
在部门内部的所有问题承担责任。这的确是副难以承受的重担。”
他的话还没完。“你甚至不能自由地支配自己的一切时间了，因为你不但要
为自己的时间负责，还要为他人的时间负责。”他停下来看了看手表，然后继续
说道，“告诉我，你今天到我家的时候是几点钟？”
“八点半多一点儿。”我迷惑不解地说。
“那我们说好要几点钟开始呢？”托尼大声质问。
“八点半整。但是今天下雨了啊，路上堵得很厉害。我以为我出来得已经够
早了。”我结结巴巴地辩解。
“是啊，的确在下雨，”他表示赞同，“但下雨不是你迟到的理由。你要知
道，杰夫，如果你对任何情况都全权负责的话，你就应当适时地做出调整，如果
下雨，你可以出发得更早些，换条路走，或是打电旅顺来推后会谈的时间。应当
由你来控制是否能够准时，下雨只是让你做出不同的决策而已。” （理由与借口都是用来掩饰自己应该承担的责任。）
“与承担责任截然相反的是，把某人或某件事作为导致你所面临的问题的责
备对象。当然，总会有某人或某事是应当受责备的，但真正的领导者只会花时间
来解决问题，而不是责备别人。
“当你横加责备时，你的注意力集中在过去。如果你承担了责任，你才会将
眼光投向未来。杰夫，无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，你才能做好
计划来达到自己的目标。 （承担了责任的做法，会让你获得成功。）
“我想让你明白的第一个道理是，你应当控制自己来应对环境。如果你不再
责备——甚至避免这个词从你的口中说出来，你就会积极做出某些改变了。”
托尼再次看了一下表：“哦，按照约定，我看我们今天就到这里吧。”
未必递给我一本蓝色的活页簿，封面上写着这样的话：“周一清晨与托尼的
对话”。“拿着这个笔记本，把我们的讨论写下来。”他说，“当你需要回味我
们的谈话时，它会帮你记得更清楚。”
托尼站起来，把我送到了大门口。“为了改善你的处境，这具星期内你有什
么打算呢？”
“嗯，你说承担责任的那一席话让我感触颇深，但是我的团队中有那么多的
外部因素，我不知道自己能否承担得起所有的责任。”我局促不安地回答。
“不过我一定会做到不再发表‘悲天悯人’之辞，也不再因为自身的问题而
肆意责备上司。我会尽量承担起每件事情的责任，看看情况会有什么改变。”我
向托尼许诺。
“你到家后把这些都写在这个笔记本上。”托尼向我建议，“记住，当你把
这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口头上告诉我你想做什么， 就不会对你构成约束。”
我答应了，并告诉他下周一八点半整我会准时赶到他家。
离开托尼家后，我更加沮丧——对我部门中发生的所有事情都全权负责，这
真是太难了，我不知道是否可行。他说的某些话很有道理，但我觉得他的思想有
点过时。不守我已经向他做出了承诺。我打算改变以往的作风，看看情况会怎么
样。
当天晚些时候，我翻开笔记本，把所学到的道理记录了下来。笔记里有托尼
写给我的一封信，内容如下：
杰夫：
祝贺你有勇气听取建议。仅此一步就说明你对自己的工作满怀自豪，更
重要的是，你愿意为自己的行为承担责任。当你翻开这页时，让你在这个笔
记本上所记录的话，成为你在事业和个人生活中迈向成功的蓝图吧！
能与你共享我的经验，我感到十分荣幸。盼望着下周一能与你再次见面。
寄予你最诚挚的祝福。
托尼
当我读这封信时，能感觉到他话语之中所流露的真挚之情。他真心地希望我
能够取得成功。多次看来 ，我再次感到信心十足，积极的转变就在眼前了！
上一章小结：
作为一名司机
无论如何，只有在承担了所有的责任后，
你才能做好计划来达到自己的目标。
从经理转变为领导者需要你做出不同的转变。
（二）要事第一
我在八点二十分的时候，将车子开进了托尼家的车库。天上又下着瓢泼大雨，
在冲向托尼家之前，我等了几分钟。
恰好在我一路小跑到托尼家的大厅门口之时，他笑眯眯地找开了门。
“欢迎，”他说，“干得不错！天气比上个星期还糟糕，不过你却留足了时
间。多谢你赶到我家来，杰夫。” “看来你对上星期所谈到的责任有所领悟啊，你做了些不同的决策，这让你
今天能够准时地赶到我家里来。”杰夫又微笑着加了一句。（从小事中开始转变是新的开始） “是的，”我应声道，“我学会早些从家里出发，但是托尼，我不能肯定自
己是否领导有方。我想方设法为部门内发生的一切事务承担责任。但这个星期还
是老样子。说实话，每天都有千头万绪的事务等着我处理，什么事情都做的话，
对我来说太困难了——我的意思是说，如果都要做好的话。”
“跟我说说详情吧。”他说着，舒舒服服地坐进一张有靠背的椅子里。
“嗯，每天都有十五个人向我汇报工作。”我开始一一道来，“还有两个职
位缺人。我的老板卡林要求很严格——这还是比较委婉的说法呢！我确定下属们
都知道应当做些什么，但我们却似乎每况愈下。我将空缺职位的责任交给每个人
分担，但是每当我们解决了一个问题，就会有新的问题冒出来。”
当我接着说的时候，托尼似乎有点激动，坐立不安。“你没事吧？”我问道。
“哦，杰夫，看起来你是危机四伏啊。”他说：“可是你的工作并不是处理
危机，你的下属也不应当是消防员啊。也就是说，我认为关于这一点，有几个基
本的问题需要解答：
为什么会有两个职位空缺呢？
为什么下属们会离开呢？
如果每个下属都没有在做的话，为什么你会认为他们都知道自己应当做什么
呢？
你应当将什么放在第一位？
“等等。不要马上回答这些问题，”托尼说，“下周会谈前，仔细想想。”
“现在，我给你讲讲我所经历的一件事吧。”他继续谈道，“从前，我与一
位经理共事时，他每天都会提醒我‘要事第一’。‘要事’是我们的目标以及需
要优先考虑的事情。然后他会问我：‘那么，什么是要事呢？’由于团队中的每
人都知道哪些事情是最关键，所以我们就能将精力集中于重要的事务之上。
事实上，有三件事情最为首要：
1. 告诉雇员获取成功的方法和手段。
2. 为顾客提供出色的服务。
3. 盈利。 “假如有人让我们做非首要的事务，如果我们一口回绝的话，经理将会表示
支持。因为对目标有着清晰的理解，所以我们是一个专注的，富有效率的工作群
体。”
然后他停顿了一会儿，以便在继续交谈之前，让我领会一下他所说的话。“你
提到下属们知道该做什么。为什么你有问问他们‘哪些是要事呢’？他们对此也 许会有形形色色的理解。”
“我发现，如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望。（真正的沟通比领会来的更真实）问
几个问题，你会惊诧于下属们的回答的。
“下一周一，我们来讨论一下雇佣合适的下属的重要性，不过现在，我建议
你应该设法搞清楚下属们离职的原因，薪水和津帖太少、上司不赏识自己、工资 管理不科学，还有别的递交辞呈的因素，这些都理所当然。
“现在仔细听着——因为我想让你听清楚：下属们一般不会因为这些原因而
离职。他们之所以离开，是因为上司不能令他们满意。在炒公司鱿鱼之前，他们 已经先炒了上司的鱿鱼。我不是说这是你们公司中的实际情况，我的意思是说， 在多数情况下，老板是员工离职的主要原因。
“说到老板，你说卡林是个要求苛刻的人。这不一定是坏事。我听到过许多
对更加糟糕的评价。那么，你能描述一下与卡林之间的关系吗？”
“嗯，就只是这样啦。我们真的没有什么太深的接触。每个月举行一次例会，
仅此而已。之所以说卡林是个要求苛刻的人，是因为她极其注重结果，总是要看
报告和资料。我觉得她妨碍了我们的工作。” （没有深入的了解就没有清楚的认识，人们通常都站在自己在角度上想问题）
“那你希望卡林怎么做呢？”托尼问我。
“我认为她的领导应该更科学一些。她应该花时间来和我会会面、夸奖一下
我的下属、与我保持沟通、帮我更好地完成工作。毕竟，她应该是我的良师才对。 结果她什么都没做——只是对报告和资料感兴趣。”
“杰夫，也许你是对的。也许她在这些方面应该做得更好一些。不过无论如
何，你都领导者十五个人，他们要靠你来与卡林建立良好的关系。你应该向她汇 报部门内部发生的事情、取得的成果。你别无选择。如果你想成功、想给雇员提 供成功所必备的方法和手段，无论如何你都必须与老板共事。
“你认为应该由卡林负责与你建立良好的关系，这一点我能理解——因为你
是对的。然而，如果她没有做到的话，你就应该主动一点，负起这个责任。”
（双向沟通）“我建议你花时间像管理下属一样来管理一下你的老板。搞清楚她对你有什 么样的期望，告诉你对她有什么样的期望。你知道她的要事是什么吗？她知道你 的要事是什么吗？也许你们应该谈一谈，要想完成你的首要事务，就要弄清楚你 们双方应当如何彼此协助。
“好了，杰夫。时间快到了。下周一的会谈前，你有什么与以往不同的打算
呢？”托尼问我。
“毫无疑问，我认为在下属不知道什么是要事这一点上，您是对的。”我主
动回答道，“事实上，我自己也不太明白哪些是要事。所以，我要做的第一件事 是找出要事，与我的下属们开会讨论。”
“我也会与卡林谈一谈，看看怎么帮她完成她的要事。我会尽量与她建立良
好的关系。”
“我知道我们的目标应当更为集中，”我又补充了一句，“我一直都放任环
境来指导行动。” “我也会设法回答您的问题。我得承认，我真的认为两个职位空缺并不是我的过错，但是我会思考这种可能性的。”从屋中走出来时，我最后说了这番话。
当我离开托尼家时，他的话还在我的脑海里萦绕：“什么是要事？为什么有
两个人辞职了？你为什么把一切都看作‘消防演习’呢？”在下周一的清晨之前，我要着手做些工作了。
上一章小结
什么是要事？
人们对“要事”的理解形形色色。
在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。
（三）逃离管理黑洞
“早上好，杰夫。”
托尼像往常一样衣冠楚楚地站在门口，欢迎我第三次进行周一清晨的会谈。 “你很准时。看上去心情比上多了。我想你的工作有了些起色吧？”
“嗯，我花了很思考上周的那三个问题。”我说，“我的挫折很大程度上来 缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。我想这周我真的有些进步了。” “首先，我正视并解决了员工辞职的问题。我重新翻看了珍妮和查德的辞职 访谈记录，他们都是在上两个月中离职的。正如我所料，辞职访谈记录中没写什 么。事实上，仅仅在一无所知的情况下阅读记录，你还以为员工们都很乐意在这 里工作。
“我做了进一步的调查，与几个下属聊了聊。起先他们不愿意评价以前的同 事。后来一个叫迈克尔的员工提供了一些有趣的信息。”我向托尼汇报。 “迈克尔说珍妮和查德其实并不是真的很想离开，但是他们对公司中发生的 一些事情很不满意。迈克尔还提醒我，珍妮与查德在离职前不久都涨了薪水，所 以工资对他们做出离职的决定影响不大。
“您的话自上周起就一直在我的耳畔萦绕：‘员工离职一般都是因为上司满
足不了他们的需要。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。’但是， 我仍然觉得他们离开是另有隐情的——并不是由于我或是我的某些行为。”我承 认道，“但我知道您对这种解释一定不买账，所以我走访了查德和珍妮。” “我与他们俩单独碰了面，因为他们不再为我工作了，所以也就没有理由隐
瞒事实了。我要事先声明一下，我对走访他们很感兴趣，这让他们两个都很惊詑， 他们向我敞开了心扉——比我期望的公平要担诚。
“我对听到的话感到震惊。虽然他们没有直说，但分手时我很明白他们的心 其实并没有离开公司。他们只是离开了我——他们的主管。正如您所说，我没能 令他们满意。所以在拜访的过程中，我将大量的时间花在搞清楚哪些方面没能令 他们满意之上。基本上有以下三个方面：
“第一，雇佣优秀的员工。他们的言外之意是，我在雇用员工时偷懒了。他 们说事实上如果某人能够‘欺上瞒下’，我就会雇佣他。
问题是，优秀的员工承担着越来越多的工作，而有的人却越来越游手好闲。 查德甚至还说：‘我们觉得受到了侮辱，因为我们是优秀的员工。’说实话，托 尼，我简直不能相信他们所说的话。我真的让优秀的员工背负着越来越沉重的工 作，却让业绩不好的员式轻松休闲了吗？查德和珍妮是这样想的——这就足以让 他们离职了。
“第二，指导每个员工，让他们变得更优秀。结束访谈后我的心情很不平静 我没有给这些员工——这些我认为是最优秀的员工——足够的反馈和指导！真 的，我在想——我明白他们所说的‘承担一切’指的是什么——在反馈很少的情 况下，他们仍在高高兴兴地工作。我没有注意到他们的个人需要，我想我让他们 失望了。
“第三，解雇那些在其位不谋其政的雇员。我以前跟您说过，我忽视了个人 表现方面的问题，这些问题影响着其他的员工。珍妮说，从某个员工的消极、说 风凉话开始，演变成了整个团队的消极和说风凉话。她说他们一直希望我能解决 这个问题，但我却放任不管。甚至在袖手旁观！
“不用说，托尼，我在与查德和珍妮谈话后，心中充满惭愧。不过同时也稍 觉轻松至少现在我知道自己可以通过努力，来避免流失更多的优秀员工。
“我把您问的另外两个问题合并成了一个：要事是什么——团队的首要目标 是什么？
“周三时，我召开了一次会议。给每个员工准备了一页纸。纸上只有一句话： ‘我们部门的首要事务是„„’要求每个人都答在下面的空白处。
“是啊，我知道你是不会对他们的回答感到吃惊的。我也是，没人知道首要 的事务是什么。虽然每个人都有一个答案，但却完全不同。这说明我们没有明确 的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头雾水。
“所以现在我明白了。必须想办法来界定并明确要事。不过似乎每个人都觉 得应该起草一个说明方案。
“我也同卡林谈了谈。我想她很高兴我能主动找她。我们还要经过一段时间 的磨合。但我会把保持良好的关系置于重要地位。
“是啊，这周我的心情好多啦。我已经意识到，因为我没有做好分内之事才 导致了自己受挫、员工失望。虽然上周由于某些回馈让我没能信心倍增。但我的 心情确实好多啦。现在我明白了，的确可以采取补救措施，这些我可以做到。” 我向托尼坦白地说。
“太好了！”托尼大声说道，虽然他的语调里没有一丝的惊讶，“你这周的
进展真的很大，我为你感到自豪。不过，好像你说领导者的‘要事’之一是消除 迷惑。我们稍后要谈谈有关迷惑——它让你的团队陷入瘫痪。不过你与员工一起 找出了部门的首要事务，你已经前进了一大步！”
我的良师接着道来——显然他对我周一的汇报十分满意：“让团队感到迷惑 的某些事情，成了令许多经理掉下去的陷阱，”他说，“我把它称为‘管理黑 洞’，这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有时人们总免不了要陷入管理 黑洞。
“在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽双眼。 “在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而常驻到褒奖。利己主义盛 行真理不复存在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气， 有时又有点滑稽可笑。
“本周你应该学会远离管理黑洞，并与下属保持联系。查德和珍妮说他们对 你的期望很简单：雇佣优秀的员工，让他们变得更优秀、解雇那些在其位不谋其 政的雇员，他们说到点子上了。杰夫，他们的期望实际上也是很好的建议啊。 “让我们这样来看问题。大多数团队包含三种类型的雇员。有些是超级明星 ——富有经验和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人。有些是中层星——他们也 许还不具备超级明星所拥有的经验，或者也许以前他们是超级明星，由于某些原 因，现在失去了争第一的动力；最后一种我称之为流星：他们尽量逃避责任，希 望担子越轻越好。
“在典型的团队中，有30%的超级明星，50%的中层星，20%的流星。如果你 不断地让超级明星承担更重要的工作——像查德和珍妮所描述的那样——你就 不应该期望他们一直都是超级明星。当然，有些超级明星不管肩上的担子多重， 也一直都是超级明星，但其他人则会因为你额外施加的压力，而被压成中层星。
“我们来看看这幅图：
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30％ 50％ 20％
超级明星 中层星 流星
在表格中，你可以接受的最低的业绩水平在哪里？”
“当然！”我说：“这太简单啦。可以接受最低的业绩是中层的50%。在这 儿。”
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30％ 50％ 20％
超级明星 中层星 流星
“不，杰夫。事实上，可以接受的最低业绩水平应该在这儿，在底层的20%。” 托尼更正我。
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30％ 50％ 20％
超级明星 中层星 流星
“你看，表格底端的员工也在你的团队里，所以你必须接受他们的表现。实 际上，许多经理——你也许认识他们中的某些人——还会为了答谢这些员工的优 良表现，而少派些工作给他们！
“你这样做，会让更多人沦落到这一组中的。如果这样都有奖励的话，干嘛 不少做点儿？
“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你应当通过承 认并嘉奖超级明星来提高最上限。
“你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒，”托尼强调 道，“这是查德和珍妮告诉你的。他们要你指导团队中的每个人，开除在其位不
谋其政的雇员。”
“我想让你试试这个。在笔记本上写下每个员工的名字，把他们分为超级明 星、中层星和流星三种，包括珍妮和查德在内。”
超级明星，中层星和流星的统计，这应该很有趣。第二，我会就‘要事’继续展开 “这很简单，”我说，“我当然知道谁是超级明星，谁是流星。我想其他的
人就是中层星了吧。那么包括珍妮和查德在内，我有六个超级明星、三个流星和 八个中层星。”
“很好，”托尼说，“现在我想让你回办公室去查一下记录，看看每个人最
近的工作表现。然后，在他们的名字后面按最近的表现打个分数。接下来，拿出 他们的人事档案，在每个名字旁边，把过去月中有表扬以及业绩提升记录时间标 出来。这就成了一封嘉奖信，或是一份业绩提升的文件。下周把它带过来。” “哦，我们再一次超时了，杰夫。不过你的进步已经很大了，我很高兴你能 认真地对待我们的会谈。”托尼微笑着说，“嗯，顺便提一句，与你一起度过的 时光很愉快。告诉我，下周你有什么打算呢？”
“嗯，我要重点解决几个问题。”我开始侃侃而谈，“第一，我要完成对超
小组讨论，这样就可以消除迷惑了。第三，我会跟人力资源部门合作，招聘员工 来填补空缺，最后，我会着手指导员工。但我需要你的帮助——我不太确信应当 如何进行。”
“非常好！你已经有计划了，听上去你已经开始思考我们下一次的会谈了， 我很高兴能帮你指导员工——我们下周来想想办法。”
“下周见！”
上一章小结
逃离管理黑洞
与下属保持联系。
你的职责并不是通过关照流星来降低最低线。
你应该通过承认和嘉奖超级明星来提高最上限。
（四）正确，就要坚持
我在早晨八点钟之前就赶到了托尼家。
“杰夫，请进来。今天怎么这么早啊？”
“我有件重要的事情要和您谈一谈，今天想要和您多聊一会儿。”我尽量把 话说得条理清楚。听起来不至于太混乱，“我整个周末都没有睡好，我真的需要 您的建议，托尼。”
“没问题，我去冲些咖啡。然后我们就开始。”托尼很快就端了两杯热气腾 腾的咖啡回来。他坐进那张有靠背的椅子中，问道：“好啦，出了什么事？” “我觉得上个星期我又倒退了很多。”我说，“我做完了对超级明星、中层
星和流星的统计，发现我评价雇员的方法真的前后不一致。有些流星比超级明星 的业绩还要好。我又查阅了人事档案。虽然我已经知道那里会有什么样的记载了 ——或者说缺少什么样的记载了。在过去的六个月中没有嘉奖信，只有一次业绩 提高的记录，是一位超级明星的。
“在表扬和业绩提升方面，我把每个人都归为中层星。怪不得珍妮和查德觉 得受到了侮辱！”我的声音有些发颤，“我发现自己做的事很令人反感。我本应 该很有头脑的。事实上我的确有头脑，但我却犯了错误。”
我啜了一口咖啡：“然后，我与下属讨论了何谓要事，我们在这方面的确有
了进展。最后，人力资源部门开始着手面试的事情，来填补部门内的两个空缺。 “这周我要开始指导员工了。当然，我认为对超级明星和中层星的指导应当 采用积极表扬的方式。我想我只需要解决流星的业绩问题就可以了。
“然而，我的团队中出了个大问题，牵涉到了一位超级明星。事情的经过是 这样的。托德已经在我们公司工作四年了。他的工作的确很出色，与同事们相处 得也很融洽。他忠实可靠，始终如一，而且知识广博。但是，三个星期前我发现 托德在工作时间喝酒。我跟他谈过，他说他正面临着一些私人问题，想要借酒浇 愁，不过现在知道错了。
我告诉他我理解，但在上班时间喝酒违反了公司的规定，也违反了团队的行 为准则。所以给他写了一封信，说下次再犯就开除。
“可上周五，我又看到他喝酒了，大约两点时，我恰好经过他的办公室，看 到他往咖啡杯中倒了些威士忌。我想托德没看见我。我便径直走过了大厅。 “没人知道这件事情。如果人力资源部门知道了话，他们早就让我把他开除 了。据我所知，其他下属也不知道他的问题。同时，我也很同情他——我知道他 很难过，我真的很想帮助他。
“我也记得您说过提高上限而不是降低下限的那一番话。如果我解雇了他。 就会有三个职位空缺了。我将再次失去一位超级明星，这会让我雪上加霜的。 “我想我应该‘忘记’所见到的情景，看他以后会不会再犯。您说呢？托 尼。”
托尼的话音中也流露出同情：“我理解你的难处，杰夫，我也碰到过类似的
问题。这种决策的确让人非常头痛。我不打算告诉你如何去做。一定要由你来做 出决定。但是我要问你几个问题，以帮你做出决策。
“第一，公司的规章和团队的行为准则中关于工作时喝酒的规定。托德清楚 吗？”
“清楚。”我点头道，“实际上，三个星期前在业绩讨论会上我们详细地讨
论过这个问题，他还签署了一份文件，表明他很清楚政策规定，也知道违反后的 结果。”
“有关政策和你的期望合理吗？公平吗？”托尼问道。
“我认为是的。”我回答道。
“如果一名流星在工作时饮酒，被抓到后会怎么样呢？”
“很简单，”我说，“我会解雇他。但事情不是这么简单的。托德有私人问
题，他是个超级明星„„此外，我宁愿降低最高标准，而不是提高最低标准。” 托尼在问下一个问题之前停顿了一下：“那么应该怎么做才对呢？”
“我真的不知道，”我回答说，“我同情他，想帮助他，但我知道他违反了
规定。也许正确的做法是让他离开。但我将为正确的做法付出代价，因为随后又 多了一个空缺的职位，少了一个超级明星。坦白地说，这有悖于我的初衷。” “好吧，杰夫。让我们从两个不同的角度来思考这个问题。首先，你几次三 番地提到，如果辞退托德的话，你宁愿降低最高标准。我与你的意见不同。听起 来你在用这种托词来为错误的做法开脱。
“在你辩解之前，我先解释一下。你应该为长期的、持久的成功而不是为短 期的方便来提高最高标准。短期内见效很容易。你可以威胁下属、支付更高的薪 水，或者只是满足他们的需要，就可以赢得短期目标了。
“长期内想见成效要困难得多。需要建立一套大家都必须遵守的行为准则； 需要有准确的反馈意见；需要根据雇员所做的决策——积极的或消，实施相应的 办法。这一切都需要你鼓起勇气，坚持正确的做法。
“员工们在某个方面可能是超级明星，在其他方面可能是流星。你根据托德
的业绩将他看作超级明星。然而，如果你用行为准则来衡量时，他显然是个流星。 所以，你要将他当作流星来处理，因为在这方面他的确如此。
“第二，我非常赞同‘做正确的事’原则。简而言之，就是即使没人看见， 也要做正确的事！当然，做正确的事并非轻而易举——事实上有时真的很难—— 但要记住，做正确的事始终都是正确的。
“如果现在你没有一套行为准则或业绩标准的话，就很难知道怎样做才是对 的。就目前情况看这个不成问题„„至少从你的话来判断，这不是什么问题。 “当你陷入危机时——就像你现在的境况似的——就很难判断什么是‘对
的’。我发现最佳决策一般都是在发生危机之前做出的。你可以想清楚些，权衡 一下两者的利弊。
“从一个当飞行员的朋友那里，我学到这一点。他曾告诉过我，在驾驶员舱 中的一本意外事故手册里，模拟或记载着飞行中有可能发生的一切问题，以及出 现问题时所应采取的措施。
“你看，处于危险进飞行员用不着做决策，他们只要照搬之前已经写好的方 案就可以了。比如说，如果警示灯在闪烁，表明飞机的液压制动器出了问题。飞 行员便会打开手册，看看怎么解决。他只是在照章行事而已。
“飞行员处于危险之中，飞机失去了控制，要一下子想起应当采取的各种措 施是很难的。”他指出。
“在经营过程中，警报不时出现，表明出了问题。每当这时，某些经理便会 把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到灯光在闪烁了——换句话说，他们采 取了忽视的态度。的确，这样会让他们感觉良好，但公司仍然处于失控之中。 “有些经理会把灯泡拧下来，灯光不再闪烁了。但当他们查看其他经营指标 时，发现公司仍然失控。
“还有些经理会用锤头把灯泡砸碎。他们暂时一身轻松了。但公司还是失控 的。
“解决问题的惟一方法是，直接查找导致灯光闪烁的原因并解决问题。像飞 行员一样，行动方案早在危机发生之前就已经制定出来了。
“假设你现在陷于危机之中——警示灯在闪烁——你的视线模糊不清。当
然，你完全有理由采取痛楚最小的方式——忽视问题而不是采取正确的行动。但 事实上问题不会自动消失。你必须有所行动——你必须用正确的方式来解决问 题。
“孔子曾经说过：‘见义不为，无勇也。’听起来，似乎孔子都很赞同‘做
正确的事’这一原则。但‘做正确的事’的确需要坚忍不拔的毅力。需要守纪律、 重承诺、有勇气。要多加考虑啊！
“杰夫，我的第三个问题是，为何你认为惟有自己看到了问题呢？通常来说， 经理是团队中最后一个知悉问题的人。而且经理所看到的一般只是一小部分而 已。像冰山一角，在水的一面，你看到的是冰尖，但藏在水下的要大得多，通常 都更具破坏性。
“接触越深，看得越清楚。托德的同事比你离‘冰山’还近，如果他们不猜 测你放任托德这样做的原因，才真是怪事呢！
“第四，你是领导者，这渗透在方方面面。如果你认为忽视问题没关系的话， 你就错了——你始终都引导着员工，甚至忽视问题这一行为都会成为员工的榜 样。如果你的公司设了一个伦理部门，或是任命了一名执行官，员工都不会太在 意。他们在意的是你的所作所为。你做的任何事情都会产生影响，因为员工们看 着呢——他们要靠你来树立‘做正确的事’的榜样。
“忽视问题是在拿自己正直的口碑冒险。如果你不再正直，你就不能建立以 及保持别人对你的信任——这是人际关系的根本所在。杰夫，我对此怎么强调也 不过分；你必须维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一样，事实上也的 确如此。不过你才是主管，选择权在你。
“显然你已经做出决策了。那么你会怎么做呢？”
托尼的话说得很清楚，但同时又比较难做到。“好吧，我知道你说话可能都 是正确的。”我说道，“但是，顶着压力而坚持正确的做法还是挺难的。我不希 望看到空缺出来三个职位。而且又少了一位超级明星——他至少在很多时候都能 独当一面。托德正在经受私人问题的折磨，我不忍心解雇他，这太难了。 “但是，我知道自己一直都很公平，我知道他的做法将他的职业生涯推向了 危机。我想你是对的——我可能不是惟一一个知道这件事的人。我想其他的员工 正在看着我呢，他们会根据我的处理方式来评价我。
“我一来到办公室，就会去找人力资源部门，我会借助他们的帮助来解决这 个问题。”
我又做了一次深呼吸。“好吧，托尼，我已经预见到，下个星期将在哪个方
面需要你的帮助了。对此您可能不会感到惊讶。您提到过，在这几次会谈中，我 们会讨论到雇佣员工的问题，我想我要加快速度了。下周我们讨论一下好吗？我 已经想出一些不错的招聘策略了——特别是在这种情况下。祝我好运吧！” “杰夫，祝你这周好运。下周我们会谈到雇佣问题。”托尼说，“同时，处
理完托德的事情后，你会觉得心情好起来的。你要这样看问题：它只是暂时性的 ——你只需要在短期内面对它。希望下周能听到你的好消息。”
上一章小结
正确，就要坚持
在陷入危机之前，拟好行动方案。
维护正直的形象， 就好像它是宝贵的领导财富一般。
（五）只雇佣合适的员工
当我驱车赶到托尼家时一眼便看到他站在门口。“你好，杰夫，”他向我挥
手致意，“我都快等不及了，其实好几次我都想要给我打电话，问问你这周的工 作精彩，不过我还是忍住了。快给我讲讲吧。”
“唔，总的来说这周还是挺有趣的。”我开始讲述，“离开您家后，我直接
去找我的助手金讨论托德的问题。她问了我几个跟您问的一样的问题。我们认为 别无选择——必须因为托德在工作时间喝酒而解雇他。
“随后，我与金演练了我即将与托德进行的谈话。托尼，这番演练让我有了 更加充足的心理准备，也让我更加自信。我还让金参与了解雇托德的会议。我们 算清了他的薪水，停用了他的支票，然后把他叫进了会议室。
“金在会前建议说，虽然我们的态度要坚定明确，但一定要竭力保全托德的 自尊心及尊严。
“当托德走进房间时，他显然已经知道要发生什么事了。我让他坐下来，开 始跟他谈喝酒的问题。我因为‘这么小’的事情而解雇他，这让他大吃一惊。他 还谴责我没有同情心，因为他正苦苦挣扎于私人问题之中。然后他说如果团队没 有了他就会垮掉，因为他比我更像员工的领导。
“谢天谢地，金和我预见到了他的反应，而且还做过演练。她说大部分被解 雇的人的反应都差不多：这是别人的错、‘管理者没有同情心’、过失是可以被 原谅的。我必须承认她在事前的准备工作中，帮了我很大的忙。她最后给我的建 议是，牢记是托德选择了解雇他自己——我们只是执行他的决策而已。这一席话 让我心中释然了。
“总之，30分钟的谈话让人觉得十分漫长，感情饱受折磨。我真的为托德
感到难过，但却又得牢记我不过是在执行‘他的决策’。最后，他终于明白我们 不会再与他争论了，于是他拿起支票，清理了桌子，然后离开了。
“我花了几分钟的时间平静了自己的心绪，然后召开了每周一次的员工会
议。当然，首先大家都想知道托德怎么样了。他虽一言不发地离开了，但大家都 看到他收拾桌子，我告诉他们托德不再与我们共事了，我的首要任务是尽快找人 填补他的空缺。他们问发生了什么事情，我再次遵照金的建议，说我不想再谈论 细节了，我们要团结奋进，填补托德离职后的空白。
“令我惊讶的是，我无意中听到两名中层星说，不必再为托德掩盖喝酒的事 情后，他们觉得一身轻松了。我不知道自己是不是最后一个发现托德工作时喝酒 的人，但我知道自己并不是惟一一个担心此问题的人。我的员工们都看着呢，我 的公正正面临着挑战。托尼，你又对啦。
“会议开得很成功，我们把要完成的首要事务确定了下来。下面是我们提出 的三条首要事务。
1. 尊重每位员工。
2. 为顾客提供优质的服务。
3. 为公司赢取利润。
“听起来很耳熟吧？与您在首次会谈中所提出的首要事务几乎一模一样。我 告诉员工，他们每天都会被问到什么是首要的事务，我还告诉他们，如果有人让 他们做这三样事务之外的事情，他们有权拒绝——不管是谁的要求。
“总而言之，这周过得不错。托德的离去产生了一些问题，但我们在尽量克
服。我还意识到，我本该毫不犹豫地将金调入人力资源部。她对员工很了解，很
愿意帮助我。同时，她还为我找了二十个应聘者，供我从中选出三人。我本周三， 周四和周五都安排了面试，想在周末之前把空缺补上，所以我急于听到您对雇用
员工的建议。”
轮到托尼说话了：“很好。我很高兴托德的事情得到了圆满的解决。杰夫，
你做得对，虽然这很难。我为你感到自豪。
“关于雇佣员工，我们从这个问题开始吧：你的公司中最有价值的财富是什
么？”]
“很简单！”我说，“任何公司中，员工都是最重要的资源——员工组成了
公司。”
“好吧。那么公司中最重大的责任是什么呢？”
这个问题难一些。“嗯，我想诸如产品不合格之类的应该是最重要的责任
吧？”
“关于这两个问题我都有不同的看法。”托尼回答。
“关于最重大的责任我不太肯定，”我辩解道，“但我知道员工是公司中最
重要的财富。这一点肯定没错。您怎么能怀疑这一点呢？顾客通过与他们打交道
的员工来评价公司，所以员工是最重要的财富。”
“你的话我都同意，但这个问题里有个陷阱。”托尼纠正道，“公司中最重
要的财富是合适的员工。如果团队中都是合适的员工，那么成功的机会就会非常
大。
“公司中最重大的问题是，团队由不合适的员工组成。事实上，比起团队中
都是不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了。
“作为领导者，重要的任务是要雇佣合适的员工。如果都是没有的、效率不
高的员工，你就不可能有强大的、有效率的团队。
“杰夫，现在你有个大好的机会。由于三个职位空缺，你可以借机改变团队
的风格。通过挑选合适的员工，你可以增加员工的多样性、想出新的主意、增添
团队的活力。”
“你说想在周末之前就物色好人选，”他接着说道，“我觉得这不是太合理。
你应该精挑细选——让加入你的团队成为一种特权。如果你精挑细选的话，管理
起来就会容易得多。
“你要做的决策要不就是精挑细选、管理起来很轻松，要不就是轻松招聘、
管理起来很困难的。我可以保证，你的最佳选择是把时间花在前一种方案上， 这 样招聘到了合适的员工后，管理就会变成一种享受。
“开始面试及招聘时，首先你要明白。自己也许并不是个很好的面试官。我
不是在贬低你——不是说你做得不好。只不过你不经常使用面试的技巧罢了。如
果你不经常运用面试技巧的话，就要借助良好的体系来帮你做最佳的决策。我相
信人力资源的金能给你指点迷津 ，也许你还会请她一同参与招聘的过程。
“面试中，首先可能会犯的错误是缺乏准备。不能在求职者等在大厅时，你
才开始准备。你就以这样的方式来对待将要成为最宝贵财富的人吗？提前准备好
每个问题，这样你就可以专心倾听并加以评价了，而不是绞尽脑汁地去想下一个
要问的问题。
“面试中，还有人会犯感情用事的错误。空缺的职位让你费时费力，你想快
点填补。带着这种感情，你会速战速决地选择并非很合适的人。我建议你让金或
人力资源部的其他人帮帮忙——他们不会怀有你这样的感情。
“第三条招聘原则是，每个职位都至少要面试三个符合条件的应聘者，每个
人面试三次，要有三个人对他们进行评估。我知道这听起来好像要花很多时间，
但记住——你需要精挑细选。
“金已经为你挑选了二十位符合这三个职位要求的候选人，这很好，你的选
择范围变广了。在第一轮面试后，把范围缩小到九名最佳的应聘者。有时我会为
这九名应聘者订一个不同于第一轮面试的时间表。换句话说，如果第一轮中是在
早晨面试的某人，那么下次就在下午或晚上面试他。反正你整天都要忙于此事，
干嘛不看看他们在一天中的不同内表现如何？
“你和金都参与面试，也许你还想让一个超级明星也参与其中。他也许会在
应聘者是否适合现在的团队这个问题上给你一些建议。
“如果对于应聘者是否合适依旧心存怀疑。就把他们放在一边儿，继续寻找
合适的人选。不要为了填补一个职位空缺而降低标准——以后你会为此付出代价
的。
“我看今天时间到了。告诉我，下周你会采取什么不同的行动呢？”
“嗯，第一我会减慢招聘进度，要做就做好。我的目标是精挑细选，让加入
我们的团队成为一种光荣。第二，我要让金和某个超级明星一起参与招聘过程
——我会遵照您的招聘原则的，这样就会有足够的信息来做最佳决策了。
“我知道这是我将做出的最重要的决策，我要全力以赴地做到最好。”讲完
后，我又想了一遍托尼跟我说的话。
“杰夫，你是个好学生，我可以感觉到，对这次招聘新人的机会你怀有很高
的热情。精挑细选一番吧！”
“下周见。”
上一章小结
只雇佣合适的员工
公司最重要的财富是团队中拥有合适的员工。
不要为了填补一个职位空缺而降低标准——
以后你会为此付出代价。
（六）效率！效率！
这次，我非常期待与托尼周一清晨的约会，我起得很早。那些曾经成为灾难 的家庭和工作事宜，现在却让我感觉好多了。
我把车开进托尼的车道时，时间还早，但我一按门铃，托尼就出来开门了， 他像往常一样魅力十足，“早上好，杰夫。”他说，“情况怎么样？招聘工作有 进展吗？”
“是啊，有实质性的进展呢，托尼。金和我面试了十位应聘者。这真是件繁 重的工作，不过金提供了一套不错的程序。我们把二十人减少到九人。最后一轮
面安排在本周的星期三，星期四和星期五。下次见面时，我就会选出三位最佳的 应聘者了。”
“我要告诉您——上周我们交谈后，我对招聘过程重视多了。”我坦白道。 “不过招聘工作真是花时间啊。我几乎做不了别的事情。这是我想向您请教 的问题——我怎样才能兼顾其他的事务呢？
“虽然通过我们之间的会谈，我觉得自己有了很大的进步，但好像我的时间 不受我的控制似的。这真令人沮丧，因为我想把更多的时间留给团队以及我的家 人。”
“杰夫，这跟你第一次会谈时讲的话差不多：‘我真不幸啊，我控制不了自 己的时间。’在我看来，你好像把管理时间的问题归咎于不可控制的事务。我来 问你一个问题：除了你之外，谁还能花你的时间呢？”
“您是不是有点言重了？”我辩解道，“我只是说，我的时间好像都补一些 超 出控制之外的事情占据了。我没时间去做必须的。而且是我想做的重要事 情。”
“如果我说话太尖刻了，我很抱歉。”托尼向我道歉，“我只是想说明：安 排时间是你自己的责任。如果你没时间做重要的事情，只有你自己才能解决这相 问题你的团队要靠你来统筹规划，包括解决你的个人问题。
“压力、焦虑和苦恼的主要原因在于，你觉得生活失控了，你要想办法统筹 自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
“当然，有时我们改变不了利用时间的方式。我们必须排队、等红灯、等电 梯„„对此我们毫无办法。然而，工作中的情况就大不一样了。
“杰夫，我研究时间管理多年了——事实上这是我最喜欢的消遣之一—我发 现关于时间管理没什么捷径。我从没发现有谁能通过把某件事做好，而从一天中 节省出两三个小时出来。但是，我见过许多人通过不同的做事方式合理安排时间， 而能够每天多挤出一两个小时的时间。
“如果你想充分地利用时间，就要想办法一点一点地挤时间——这儿挤一分 钟那儿挤五分钟，把零碎的时间加一起，你就有更多的时间可支配了。” “我还发现，工作很少能让某人操劳过度，但人们经常因为没安排好时间而 疲惫不堪。其实大部分人都不能通过加倍工作的方式来解决时间问题因为加倍做 错事只能使情况变得更糟。我们要想办法缩短任务、去掉某些环节，或把工作合 并起来，工作会随之变得很轻松。
“有件怪事好像没人意识到：没人能节省时间——我的时间都一样多，不能
把今天的时间匀给明天。正因为如此，对于如何利用时间，就要仔细安排一番。 “关于充分利用时间，我知道的办法只有两种：或者少做事，或者加快工作 节奏，除此之外别无选择。当然有些事我们可以抛在一边根本就不做。但就今天 的会谈而言，惟一的选择是加快工作节奏。那么怎样才能加节奏呢？我们来讨论 一下。
“首先你要搞清楚，现在你的时间都花在什么地方。如果想改进，就要知道 哪里需要改进。为了找到答案，我建议你回顾一下上两周的时间安排，这样对于 如何改进，你可以做出有根有据的决策。
“你将发现时间是由我们做的事情以及我们如何做事两者共同决定的。跟我 一同思考下面两个问题：我们花在主要的事务和错事上的时间各有多少？ “比如说，下面的表格写明了开会时安排时间的四种方式。
我们做事的方式
┌───────────────┬───────────────┐ │主要的事务，做法正确 │主要的事务，做法错误 │
│举例：召开有效的，必要的会议 │举例：在一次重要的会议中浪费 │ │ │两小时的时间 │
├───────────────┼───────────────┤
│错事做对 │错事做错 │
│举例：把一次没必要的会议开好 │举例：在一次没必要召开的会议 │ │ │上浪费每个人的时间 │
└───────────────┴───────────────┘ “我们做的每一件事都可以归入上面的四类之中。回顾上两周后，你会发现 自己可以做出更好的决策。你已经在部门中明确了主要的事务。现在，把你的活 动分类——你做主要的事务了吗？做得怎么样？
“大部分主管都可以通过三个方面的改进来更好地安排时间：理清事务的轻 重缓急并进行合理统筹，减少干扰、有效地管理会议。
“在为会谈做准备时，我收集了一些自己在这三个方面安排时间的最佳技 巧。我们先来谈谈理清事务的轻重缓急并进行合理统筹吧。
“你也许听说过帕雷托法则——80%的结果缘自于20%的行为。一位名叫阿 尔弗雷德?帕雷托的意大利经济学家在19世纪时发现了这条法则，他注意到意大 利20%的人口控制了80%的财富。然后他开始研究，发现了适用于许多事情的 80/20法则。帕雷托法则无疑也适用于时间管理。你有责任知道哪些行为的盈利 最高，避免做获利很少的事情。
“每位时间管理的权威都会告诉你只接触文件一次。文件管理的关键在于不 断地传送：把文件丢在一旁、遵照文件的内容行事、把文件存档，也许不分情形 地只允许接触文件一次有点不尽合理，但要记住——把文件在文件堆中塞来塞去 而不做任何评价，也不采取任何行动的话，无异于浪费时间。
“我有一招最重要的技巧：每天都留出一段不受干扰的时间来做计划。坚持 不懈的确有点困难，有过我发现拿出二十分钟不受干扰的时间来做计划，效果与 六十分钟总被打扰的时间相同。如果你挤不出二十分钟的时间，留出十分钟也可 以。你对时间的投资会有丰厚的回报的。
“检查放入文件柜中的每份报告。真的有必要看这份报告吗？如果没必要， 扔到一边去。如果你只需要报告中的几行资料，让写报告的人把它拿走，只把这 几行送来。
“清理办公桌。我想你总能看到办公桌上大部分的东西吧。不要骗自己说， 桌上堆满东西会让看起来像个重要的人物。混乱不堪的办公桌会让人觉得你没有 条理——你不得不在桌上翻来翻去地找东西。
“集中处理——把事情放在一起做——这样做不必整天都忙于开始和结束。 把所有的语音邮件都一次做完。把所有的电话都一次回完。把备忘录和信都一口 气写完。尽量减少从做一件事转到做另一件事的次数。
“下面这种做法可以帮你轻松地从一天中挤出十分钟，或是十五分钟的时
间。十一点或一点钟吃午餐。为什么每个人都正好在中午十二点去吃午餐？这让 我觉得很奇怪。他们等在电梯门口，在熟食店前排队、再在电梯门口排队等候返 回。然后还抱怨说午餐时间不够。
“下面我们来谈谈时间管理的另一个重要方面——干扰。大部分人都不知道 谁在干扰他们，或是不知道他们为什么被干扰了。留意一下谁在干扰你，他们为 什么这样。然后你就可以据此想想解决的方法了。
“对回复电子邮件进行控制。你每三十分钟都会检查一下邮箱吗？我每天都 会收到大量的电子邮件——如果我只是回邮件的话，一天的时间都会泡在电脑前 了。不过，我把回复邮件放进了时间表中，这样电子邮件就不会控制我的时间了。 “我发现，即使你没法阻下别人的干扰，也可以缩短他们干扰你的时间。一 般来说干扰的时间直接与干扰者的舒适程度成正比。不要让干扰者坐下，不要让 他在你的办公室中觉得轻松自在。当有人走进你的办公室时，站起来。你可以让 礼节性的起立比他坐下的速度更快一些。
“办公陈设也会引来干扰，从而占且了你的时间。我建议你重新摆放桌椅，
避免桌子正对着人流。如果不断地看走过大厅的每个人，你会浪费大量的时间。 “与下属和老板安排一对一的会谈。这样每次都可以收获颇丰。把需要谈的 事情集中在一起。一口气谈完，不要一出现问题就去打断别人。
“也许你想问问下属：‘我做的哪些事情浪费了你们的时间？妨碍了你们的 工作？’有些回答也许会令你大为吃惊。这将节约你和整个团队宝贵的时间。 “最后，我们来谈谈我所知道的最浪费时间的事情——开会。
“杰夫，我曾经参加过数不清的会议。我发现，如果每个人都事先有所准备、 都很准时，而且议题都很集中的话，大部分会议可能以现在所用时间的一半成功 地开完。平均每个人每年浪费在毫无效果的会议中的时间有２５０个小时。有太 多的时间和金钱就这样被浪费掉了！让会议更加有效、更加简短吧。 “不要染上‘永远都定期召开的会议’综合症——只因为会议是周期性召
开的不召开会议。每次会议都得有必要开才行。例会不是一种回报丰厚的投资， 除非它有助于实现你们的目标。
“要以最重要的事务作为开场白，这样才不会有遗漏，而且也不会过于匆忙。 “也许最简单最有效的时间管理之法是准时开会、准时结束。比预定的时间 开始得晚是种既无礼又糟糕的投资。如果十人的会议上，每个人都迟到三分钟的 话，就会有三十分钟的生产力损失。要好好地考虑一下啊！
“我只说了几种帮你充分利用时间的方法而已。其实方法还有很多。我建议 你花时间读一本时间管理方面的书籍，找找其他节约时间的方法。”
“谈到时间，这周会谈的时间又到了，”托尼紧接着说，“那你下周会怎么 做呢？”
“唔，我要完成招聘工作，”我回答说，“这是这周的重中之重。您讲话时， 我对我召开的会议做了番回顾，发现可以更好地为团队和自己节省时间。我还要 留心一下谁会干扰我，以及我干扰别人的次数。如果我是下属的头号干扰者的话， 我会感到内疚的。我要去买一本时间管理方面的书，寻找帮我控制时间、控制生 活的其他方法。”
“很好，杰夫！”托尼热情的鼓励坚定了我的决心。“从中筛选些方法。我 知道你会为自己和家人挤出更多的时间的。”
“下周见！”
“人们迟到时，不要重复你已经讲过的事情。如果你重复，其实相当于奖励 了懒散的人，惩罚了准时的人。
上一章小结
效率！效率！
规划时间是你自己的责任。
控制自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
通过清理事情的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰， 有效的管理会议来挤出一点一滴的时间。
周一清晨的管理课
前言
两年前„„„
一切都不尽如人意。几年来，我一直在世界500强之一的一家企业担任部门
经理，事业一帆风顺。然而最近，我却陷入了困境——虽然我比以往更加兢兢业
业，但却徒劳无获：我很少见到孩子们：我的婚姻遭受着不幸，我的健康状况愈
下„„我在生活的漩涡中苦苦挣扎。
工作中，我的下属也被我的情绪所影响，他们变得心烦意乱，以致企业的生
意进展得十分缓慢——真的是非常缓慢。改善业绩成为压在我们心头的重担，就
快要超出“尚可忍受”的底线了。说实话，我已经准备好要放弃了，因为我对自
己领导能力的怀疑逐渐超过了曾经拥有的自信。
更可悲的是，我难于回答自己所提出的疑问：如果我不再能胜任领导职位该
怎么办？如果我过去的成功只是缘自于繁荣的经济该怎么办？如果我只是非常
幸运该怎么办？
我变得不知所措。
我迫切地需要与人交谈，需要找一个能够倾听我的诉说，不对我妄加评价而
只是提供建议的人。
一个星期六，在高尔夫球场上，我见到了父亲的一位朋友——托尼.派尔斯
（Tony Pearce）。托尼已经功成名就，是一位处于半退休状态的商业领导，他
将自己的多半时间都花在著书立说和培训高级主管人员上。我对他的年纪不太确
定，他看起来只比我稍长几岁，但他的经验显然比我丰富得多。
成功没有让托尼产生丝毫的变化。他的运动员般健美的体魄以及充满超凡魅
力的个性，都已经成为我们这个圈子里的传奇。
退休前，托尼是位能够“妙手回春的专家”，他能够拯救公司于破产边缘，
并指导它们盈利。他曾两度被不同的国家机构授予“年度企业家”的荣誉称号，
目前供职于一家商业委员会，致力于促进公司主管行为的廉正建设。
在托尼的职业生涯中，他已经赚得了数以百万计的财富。他之所以赢得了公
众的高度赞誉，是因为他倾注了大量的时间和金钱来帮助他人。他的正直和美德
无人能及。
我的祖父称他为“一位真正的绅士”。我的父亲对托尼尊崇备至，在他的经
商生涯中，经常请托尼做咨询顾问。
托尼是我渴望成为的那一类人——一位聪明睿智、受人尊重、充满自信、并
且广常驻欢迎的演说家及良师益友。
大学毕业时，托尼写给我一纸祝词——出于某种未知的原因，我一直没将它
扔掉。
亲爱的杰夫：
祝贺你大学毕业了。你已经完成了生命中最美好的阶段。
现在，你的学习才真正开始。我相信在你所选择的领域中，你一定会获
得成功。
如果哪天你想与某个人谈谈个人或商业方面的问题，我将很高兴将自己
的经验传授给你，你尽管开口就是了。
寄予诚挚的祝福。
托尼.派尔斯
托尼已经很久在高尔夫球场上见到我了——自打我们上次交谈过后，已经过
去好几年的时间了。我不知道如果我给他打电话的话，他是否还记得我。我也不
知道他会不会花时间来跟我会面，毕竟全国各大公司的经理们都在争相向他发出
邀请。
做了一番激烈的思想斗争之后，最终我决定打电话——反正打电话对我来说
也不会有什么损失。我的生活正失去控制，我必须力挽狂澜。
我拨通了电话。
拨托尼的电话时，我有一点紧张，我依然怕他不记得我——这会让我觉得自
己像个傻瓜。即使他还记得我，从他送我贺信到现在，也已过去了好几年了，沧
海桑田啊。也许他已不再能兑现当初的许诺。
但是仅仅几秒钟后，我惴惴不安的心便落回了肚子里，我的顾虑也打消了。电话
接通后，我一自报家门：“我是杰夫.华尔特”，托尼就立刻知道了我是何许人。
他问我自从父亲过世后，我母亲的状况如何，然后他说他很高兴我能给他打电话。
我发现，他恰巧再次用到了同一个词汇——很高兴——他数年前在我的贺信
中也用到了这个词。“真是太巧啦！”打完电话后，我还在反复地思忖。
简短的寒暄之后，我设法让托尼记起了他几年前写给我的那封信。我告诉他
自己在工作中遇到了一些麻烦，想向他请教——如果他依然愿意与我交谈的话。 在谈了一些我所遇到的问题之后，他说如果我答应他两个条件的话，他就同
意帮助我。
1.托尼说他无意于帮我解决具体的问题。他更关心的是如何让我成为一名更
好的人或更好的领导者——这需要花很长的时间。如果我答应在连续八个星期
内，每周一都与他会面一次的话，他就愿意帮助我。
2.托尼还让我答应，与他人一同分享从他这里学到的经验和教训。他说我遇
到的问题都不是绝无仅有的，其他人也可以从我的经历中有所领悟。
托尼答应与我面对面地讨论八个星期，这让我满心欢喜。我问他是否可以在
周五而非周一碰面，他说他的时间表不允许。就这样，我答应了他的两个条件。
“毕竟，”我暗自思量，“如果周一清晨的会谈效果不好的话，我还可以想办法
得体地推掉余下的会谈。”
结果，我与托尼“周一清晨”的八次会谈成为我一生中最难忘的会谈。“想
办法得体地推掉余下的会谈”这种想法再也不曾出现在我的脑海中。
至于我的第二个承诺——教导他人——这正是我写这本书的原因所在。
我很高兴你能花时间来阅读这本《周一清晨的领导课》，也很高兴你能指导
他人共同分享托尼教给我的这些至理名言。
在你分享我与托尼周一清晨的会谈时，希望你能乐在其中，并学以致用，越
来越成熟。
目录
(1)、司机与乘客
(2)、要事第一
(3)、逃离管理黑洞
(4)、正确，就要坚持
(5)、只顾佣合适的员工
(6)、效率！效率！
(7)、桶和勺子
(8)、进入学习地带
（一）司机与乘客
当我离开家，赶赴与托尼的第一次会谈时，天上下着雨，天色阴暗。
说实话，我对与托尼的会谈能否真的改变我的状况有些将信将疑。与托尼共
度的时光充其量也就是让我对事情的进展感觉好一点罢了。我对他能在多大程度
上改变我的处境是非常怀疑的。毕竟，我已经为一家世界顶尖级的公司工作了若
干年，参加了为数众多的管理培训课程。这些竭力吹嘘的培训课程所起到的作用
转瞬即逝，对此我已经习以为常了。
我不得不一再提醒自己——如果一切都尽人意的话，我本不该首先给托尼打
电话的，然而我却处在了职业生涯的十字路口。我深深地知道，自己无认如何都
必须在某些方面彻底转变才行。“加油干，”我鞭策自己，“全国各地的经理都
想听取托尼的忠告。他抽出时间来与你交谈，你应该感到幸运才是。”
我们约好了八点半碰面。但由于下雨，我将车子开到托尼家的车库时已经八
点四十了。托尼正站在门口等我，看上去像是刚从《绅士季刊》
（Gentlemen Quarterly）中走出来一样。
“早晨好，杰夫。”他说着，伸出手像慈父一般拥抱了我一下。“很高兴你
能来看我。”
托尼让我进屋，简单地参观了他的住宅。他的家棒极了。屋子很大，但是给
人的感觉很亲切。参观完之后，他带我去了他的藏书室——他说这是我们在未来
的八个星期中会谈的地方。
藏书室的书架上放置了几千本书籍。我看到几张托尼与著名我商业巨头的合
影——我一下子就认出了这几位商业巨头，有几张照片就放在我座位的附近。我
承认这让我有点儿心生敬畏。
在闲聊了几分钟后，他就我们该言归正传了。
“你的时间很宝贵，杰夫。”他打开了话题，“如果想要充分地利用会谈时
间，我想我们需要制定几条基本的规则，所以在我准备我们之间的会谈时，就自
作主张地写了这些内容。”
他把一张手写的便笺推给我，上面写着三条简单的规则。
周一清晨会谈的基本原则
准时开始，准时结束
实话实说。
尝试不同的方式。
“是够简单的，”我想，“我可以办到。”然后我抬头看看托尼说，“我可
以做到，我们开始吧。”
“那么好吧。”托尼说，“告诉我，多年来是什么原因让你走到今天这步田
地的。”
接下来的一个小时中，我滔滔不绝，而托尼只是一言不发地听着。
我从大学毕业开始讲起，那是我们最后一次交谈的时间。当时我对未来满怀
激情，觉得没有什么能阻止我走向成功。我受过良好的教育、精力充沛、积极乐
观。一切成功的条件我都具备了。
在工作的前几年中，成功是轻而易举的，我的职位步步高升。我供职于一家
技术制造公司的销售部门，这是世界上最受尊敬的公司之一。
然后我被提升为部门经理——这是我事业上的第一个转折点——我真是陶
醉其中啊！生意蒸蒸日上，我的前途一片光明。不久，我就开始参与制定重大的
决策，增长了许多经验。下属们的业绩虽然并非名列前茅，但也令人满意，甚至
还获得过嘉奖和好评。
在我的下属中，有些人不像我一样有着高昂的干劲儿，但生意这么兴隆，我
一点都不担心他们会出什么问题。事实上，我可能忽视了一些员工的表现——这
导致了我现在所面临的问题。
哎，我真地想方设法地让自己成为“众人中的一员”。我想让下属喜欢我，
这样他们就会愿意会为我工作。所以我不时地带他们出去晚餐或喝酒——甚至让
他们帮我分担正在面临的一些问题。那时，这看起来是种不错的策略。
与此同时，我认为上级主管所做的工作远远不能令人满意。实际上，我甚至
告诉自己的下属，如果我们像上司一样工作的话，公司就会破产的。我们都为此
而放声大笑。
那是一段美好的时光。但在之后的几年中，生意开始变得越来越难做了。我
的大部分下属仍然是无可挑剔的，但我曾经忽视过的某些问题，现在开始大幅度
地影响分公司的业绩。“大幅度地”意思是说，它们开始对我的工作构成威胁。
我夜以继日、勤勤恳恳地工作着，但结果却表明情况非常糟糕。我闷闷不乐，
我的下属也闷闷不乐。我们的业绩使得大家非常沮丧。“托尼，我对您满怀敬仰， 所以我才向您请教。”我灰心丧气地说，“我已经江郎才尽了，我希望掉转船头
还为时不晚。
托尼在听了我几乎一个小时的诉说之后 ，才开始发表意见。
“首先，”他说，“我知道你认为你所描述的问题和状况仅仅存在于你的下
属之中，这是大错特错的。很少有——如果有的话，也是非常稀少的——领导者
不会遇到你所面临的这些问题。我也曾遇到类似的问题。
“谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题，你可以请教任何有经验的人，
你会发现他们也不得不面对同样的问题、同样的挫折。所以不要垂头丧气，这办
会浪费你宝贵的时间。你所要做的是制定计划，让情况尽量发生转机。
“其次，现在努力还为时不晚，”托尼接着娓娓道来，“即使你已经积累了
很多的经验，但你仍然还很年轻。你能够打电话来寻求我的帮助，我很佩服这一
点。很少有人能有勇气这样做。”
“显然，你面临着一些麻烦，寻求旁观者的建议是种很好的策略。我们都需
要别人从不同的角度帮我们分析自己的处境。”托尼说道，他说的每一个字都吸
引着我的注意，“事实上我也也有几位良师益友，他们让我增长了新的见识。这
么多年来，他们一直都是我忠实的顾问及良师。任何转变都不会太迟，但你必须
努力做出改进。”
“记住：你并非孤单一人。大部分人在从雇员转变为经理、从经理转变为领
导者时，都会面临同样的困难。你的父亲曾经跟我说过一席话，令我永生难忘。
（改变的重要性）他说如果你获得非凡的成就，必须要做的第一件事便是结束平庸。想要被大家所
喜爱，成为‘众人中的一员’这种想法很自然。当然，每个人都愿意被别人喜欢。 但作为一名领导者，你的下属喜欢或是尊敬你，都应该缘于一些恰当的理由。
“如果他们因为你为人公正、持之以恒、情绪投入或信心十足而喜欢你，这
非常好。但如果他们只是因为你请他免费吃晚餐、喝酒而喜欢你，你会得到什么
结果呢？长此以往，你便将自己置于了失败的境地。如果你的目的是让别人喜欢
你，你就会因为害怕触怒朋友而避免做出严厉的决策。 （让下属喜欢你的正确理由） “从雇员变成经理或从经理变杨领导者，需要你做出不同的转变。相信我，
这些转变有时候也会给你生命中的其他领域带来的挑战。
“杰夫，我还记得你十几岁时的样子。当你庆祝自己16岁的生日、考取驾
驶执照之时，你都兴高采烈。记得吗？你多年来一直看着自己的父母驾车，一旦
你的年龄够了，你便去上驾驶课程了。
“你现在还记得当时你是多么的自信吗？你知道自己永远都会是一名出色
的司机。你甚至向你父亲做出过保证。”托尼边说边向我眨了一下眼睛。
“我当然还记得，”我回答，“我还记得，考取了驾驶执照后的第二天，我
就出了车祸。不过谢天谢地，没有人受伤。”“我也记得，”托尼点头道，“你
的大部分足球队友都坐在你的车里。不过有件事儿你却不知道——几天后，我与
你父亲讨论了车祸的主要原因。我们认为你没搞清楚司机与乘客间的责任有何不
同。”
“你看，乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以。作为一名司机，
你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为一名司机，你就再也不能旁观左右
了——比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说，这样做没什么问题。
“当你成了领导者时，这条原则也同样适用。你不再是一名乘客了，你变成 了司机。尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受的某些自由。” （从责任与权利的变更和制约，意识到两者之间的联系。权衡利弊） “举例来说，”托尼继续谈到，“如果你成为一名成功的领导者，你就再也
不能与雇员们一起发表‘悲天悯人’之辞，也不能肆意地谈论上司了。当你成为
经理或领导者时，你就再也不能因为自己部门的问题责备他人了。你应当为发生
在部门内部的所有问题承担责任。这的确是副难以承受的重担。”
他的话还没完。“你甚至不能自由地支配自己的一切时间了，因为你不但要
为自己的时间负责，还要为他人的时间负责。”他停下来看了看手表，然后继续
说道，“告诉我，你今天到我家的时候是几点钟？”
“八点半多一点儿。”我迷惑不解地说。
“那我们说好要几点钟开始呢？”托尼大声质问。
“八点半整。但是今天下雨了啊，路上堵得很厉害。我以为我出来得已经够
早了。”我结结巴巴地辩解。
“是啊，的确在下雨，”他表示赞同，“但下雨不是你迟到的理由。你要知
道，杰夫，如果你对任何情况都全权负责的话，你就应当适时地做出调整，如果
下雨，你可以出发得更早些，换条路走，或是打电旅顺来推后会谈的时间。应当
由你来控制是否能够准时，下雨只是让你做出不同的决策而已。” （理由与借口都是用来掩饰自己应该承担的责任。）
“与承担责任截然相反的是，把某人或某件事作为导致你所面临的问题的责
备对象。当然，总会有某人或某事是应当受责备的，但真正的领导者只会花时间
来解决问题，而不是责备别人。
“当你横加责备时，你的注意力集中在过去。如果你承担了责任，你才会将
眼光投向未来。杰夫，无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，你才能做好
计划来达到自己的目标。 （承担了责任的做法，会让你获得成功。）
“我想让你明白的第一个道理是，你应当控制自己来应对环境。如果你不再
责备——甚至避免这个词从你的口中说出来，你就会积极做出某些改变了。”
托尼再次看了一下表：“哦，按照约定，我看我们今天就到这里吧。”
未必递给我一本蓝色的活页簿，封面上写着这样的话：“周一清晨与托尼的
对话”。“拿着这个笔记本，把我们的讨论写下来。”他说，“当你需要回味我
们的谈话时，它会帮你记得更清楚。”
托尼站起来，把我送到了大门口。“为了改善你的处境，这具星期内你有什
么打算呢？”
“嗯，你说承担责任的那一席话让我感触颇深，但是我的团队中有那么多的
外部因素，我不知道自己能否承担得起所有的责任。”我局促不安地回答。
“不过我一定会做到不再发表‘悲天悯人’之辞，也不再因为自身的问题而
肆意责备上司。我会尽量承担起每件事情的责任，看看情况会有什么改变。”我
向托尼许诺。
“你到家后把这些都写在这个笔记本上。”托尼向我建议，“记住，当你把
这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口头上告诉我你想做什么， 就不会对你构成约束。”
我答应了，并告诉他下周一八点半整我会准时赶到他家。
离开托尼家后，我更加沮丧——对我部门中发生的所有事情都全权负责，这
真是太难了，我不知道是否可行。他说的某些话很有道理，但我觉得他的思想有
点过时。不守我已经向他做出了承诺。我打算改变以往的作风，看看情况会怎么
样。
当天晚些时候，我翻开笔记本，把所学到的道理记录了下来。笔记里有托尼
写给我的一封信，内容如下：
杰夫：
祝贺你有勇气听取建议。仅此一步就说明你对自己的工作满怀自豪，更
重要的是，你愿意为自己的行为承担责任。当你翻开这页时，让你在这个笔
记本上所记录的话，成为你在事业和个人生活中迈向成功的蓝图吧！
能与你共享我的经验，我感到十分荣幸。盼望着下周一能与你再次见面。
寄予你最诚挚的祝福。
托尼
当我读这封信时，能感觉到他话语之中所流露的真挚之情。他真心地希望我
能够取得成功。多次看来 ，我再次感到信心十足，积极的转变就在眼前了！
上一章小结：
作为一名司机
无论如何，只有在承担了所有的责任后，
你才能做好计划来达到自己的目标。
从经理转变为领导者需要你做出不同的转变。
（二）要事第一
我在八点二十分的时候，将车子开进了托尼家的车库。天上又下着瓢泼大雨，
在冲向托尼家之前，我等了几分钟。
恰好在我一路小跑到托尼家的大厅门口之时，他笑眯眯地找开了门。
“欢迎，”他说，“干得不错！天气比上个星期还糟糕，不过你却留足了时
间。多谢你赶到我家来，杰夫。” “看来你对上星期所谈到的责任有所领悟啊，你做了些不同的决策，这让你
今天能够准时地赶到我家里来。”杰夫又微笑着加了一句。（从小事中开始转变是新的开始） “是的，”我应声道，“我学会早些从家里出发，但是托尼，我不能肯定自
己是否领导有方。我想方设法为部门内发生的一切事务承担责任。但这个星期还
是老样子。说实话，每天都有千头万绪的事务等着我处理，什么事情都做的话，
对我来说太困难了——我的意思是说，如果都要做好的话。”
“跟我说说详情吧。”他说着，舒舒服服地坐进一张有靠背的椅子里。
“嗯，每天都有十五个人向我汇报工作。”我开始一一道来，“还有两个职
位缺人。我的老板卡林要求很严格——这还是比较委婉的说法呢！我确定下属们
都知道应当做些什么，但我们却似乎每况愈下。我将空缺职位的责任交给每个人
分担，但是每当我们解决了一个问题，就会有新的问题冒出来。”
当我接着说的时候，托尼似乎有点激动，坐立不安。“你没事吧？”我问道。
“哦，杰夫，看起来你是危机四伏啊。”他说：“可是你的工作并不是处理
危机，你的下属也不应当是消防员啊。也就是说，我认为关于这一点，有几个基
本的问题需要解答：
为什么会有两个职位空缺呢？
为什么下属们会离开呢？
如果每个下属都没有在做的话，为什么你会认为他们都知道自己应当做什么
呢？
你应当将什么放在第一位？
“等等。不要马上回答这些问题，”托尼说，“下周会谈前，仔细想想。”
“现在，我给你讲讲我所经历的一件事吧。”他继续谈道，“从前，我与一
位经理共事时，他每天都会提醒我‘要事第一’。‘要事’是我们的目标以及需
要优先考虑的事情。然后他会问我：‘那么，什么是要事呢？’由于团队中的每
人都知道哪些事情是最关键，所以我们就能将精力集中于重要的事务之上。
事实上，有三件事情最为首要：
1. 告诉雇员获取成功的方法和手段。
2. 为顾客提供出色的服务。
3. 盈利。 “假如有人让我们做非首要的事务，如果我们一口回绝的话，经理将会表示
支持。因为对目标有着清晰的理解，所以我们是一个专注的，富有效率的工作群
体。”
然后他停顿了一会儿，以便在继续交谈之前，让我领会一下他所说的话。“你
提到下属们知道该做什么。为什么你有问问他们‘哪些是要事呢’？他们对此也 许会有形形色色的理解。”
“我发现，如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望。（真正的沟通比领会来的更真实）问
几个问题，你会惊诧于下属们的回答的。
“下一周一，我们来讨论一下雇佣合适的下属的重要性，不过现在，我建议
你应该设法搞清楚下属们离职的原因，薪水和津帖太少、上司不赏识自己、工资 管理不科学，还有别的递交辞呈的因素，这些都理所当然。
“现在仔细听着——因为我想让你听清楚：下属们一般不会因为这些原因而
离职。他们之所以离开，是因为上司不能令他们满意。在炒公司鱿鱼之前，他们 已经先炒了上司的鱿鱼。我不是说这是你们公司中的实际情况，我的意思是说， 在多数情况下，老板是员工离职的主要原因。
“说到老板，你说卡林是个要求苛刻的人。这不一定是坏事。我听到过许多
对更加糟糕的评价。那么，你能描述一下与卡林之间的关系吗？”
“嗯，就只是这样啦。我们真的没有什么太深的接触。每个月举行一次例会，
仅此而已。之所以说卡林是个要求苛刻的人，是因为她极其注重结果，总是要看
报告和资料。我觉得她妨碍了我们的工作。” （没有深入的了解就没有清楚的认识，人们通常都站在自己在角度上想问题）
“那你希望卡林怎么做呢？”托尼问我。
“我认为她的领导应该更科学一些。她应该花时间来和我会会面、夸奖一下
我的下属、与我保持沟通、帮我更好地完成工作。毕竟，她应该是我的良师才对。 结果她什么都没做——只是对报告和资料感兴趣。”
“杰夫，也许你是对的。也许她在这些方面应该做得更好一些。不过无论如
何，你都领导者十五个人，他们要靠你来与卡林建立良好的关系。你应该向她汇 报部门内部发生的事情、取得的成果。你别无选择。如果你想成功、想给雇员提 供成功所必备的方法和手段，无论如何你都必须与老板共事。
“你认为应该由卡林负责与你建立良好的关系，这一点我能理解——因为你
是对的。然而，如果她没有做到的话，你就应该主动一点，负起这个责任。”
（双向沟通）“我建议你花时间像管理下属一样来管理一下你的老板。搞清楚她对你有什 么样的期望，告诉你对她有什么样的期望。你知道她的要事是什么吗？她知道你 的要事是什么吗？也许你们应该谈一谈，要想完成你的首要事务，就要弄清楚你 们双方应当如何彼此协助。
“好了，杰夫。时间快到了。下周一的会谈前，你有什么与以往不同的打算
呢？”托尼问我。
“毫无疑问，我认为在下属不知道什么是要事这一点上，您是对的。”我主
动回答道，“事实上，我自己也不太明白哪些是要事。所以，我要做的第一件事 是找出要事，与我的下属们开会讨论。”
“我也会与卡林谈一谈，看看怎么帮她完成她的要事。我会尽量与她建立良
好的关系。”
“我知道我们的目标应当更为集中，”我又补充了一句，“我一直都放任环
境来指导行动。” “我也会设法回答您的问题。我得承认，我真的认为两个职位空缺并不是我的过错，但是我会思考这种可能性的。”从屋中走出来时，我最后说了这番话。
当我离开托尼家时，他的话还在我的脑海里萦绕：“什么是要事？为什么有
两个人辞职了？你为什么把一切都看作‘消防演习’呢？”在下周一的清晨之前，我要着手做些工作了。
上一章小结
什么是要事？
人们对“要事”的理解形形色色。
在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。
（三）逃离管理黑洞
“早上好，杰夫。”
托尼像往常一样衣冠楚楚地站在门口，欢迎我第三次进行周一清晨的会谈。 “你很准时。看上去心情比上多了。我想你的工作有了些起色吧？”
“嗯，我花了很思考上周的那三个问题。”我说，“我的挫折很大程度上来 缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。我想这周我真的有些进步了。” “首先，我正视并解决了员工辞职的问题。我重新翻看了珍妮和查德的辞职 访谈记录，他们都是在上两个月中离职的。正如我所料，辞职访谈记录中没写什 么。事实上，仅仅在一无所知的情况下阅读记录，你还以为员工们都很乐意在这 里工作。
“我做了进一步的调查，与几个下属聊了聊。起先他们不愿意评价以前的同 事。后来一个叫迈克尔的员工提供了一些有趣的信息。”我向托尼汇报。 “迈克尔说珍妮和查德其实并不是真的很想离开，但是他们对公司中发生的 一些事情很不满意。迈克尔还提醒我，珍妮与查德在离职前不久都涨了薪水，所 以工资对他们做出离职的决定影响不大。
“您的话自上周起就一直在我的耳畔萦绕：‘员工离职一般都是因为上司满
足不了他们的需要。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。’但是， 我仍然觉得他们离开是另有隐情的——并不是由于我或是我的某些行为。”我承 认道，“但我知道您对这种解释一定不买账，所以我走访了查德和珍妮。” “我与他们俩单独碰了面，因为他们不再为我工作了，所以也就没有理由隐
瞒事实了。我要事先声明一下，我对走访他们很感兴趣，这让他们两个都很惊詑， 他们向我敞开了心扉——比我期望的公平要担诚。
“我对听到的话感到震惊。虽然他们没有直说，但分手时我很明白他们的心 其实并没有离开公司。他们只是离开了我——他们的主管。正如您所说，我没能 令他们满意。所以在拜访的过程中，我将大量的时间花在搞清楚哪些方面没能令 他们满意之上。基本上有以下三个方面：
“第一，雇佣优秀的员工。他们的言外之意是，我在雇用员工时偷懒了。他 们说事实上如果某人能够‘欺上瞒下’，我就会雇佣他。
问题是，优秀的员工承担着越来越多的工作，而有的人却越来越游手好闲。 查德甚至还说：‘我们觉得受到了侮辱，因为我们是优秀的员工。’说实话，托 尼，我简直不能相信他们所说的话。我真的让优秀的员工背负着越来越沉重的工 作，却让业绩不好的员式轻松休闲了吗？查德和珍妮是这样想的——这就足以让 他们离职了。
“第二，指导每个员工，让他们变得更优秀。结束访谈后我的心情很不平静 我没有给这些员工——这些我认为是最优秀的员工——足够的反馈和指导！真 的，我在想——我明白他们所说的‘承担一切’指的是什么——在反馈很少的情 况下，他们仍在高高兴兴地工作。我没有注意到他们的个人需要，我想我让他们 失望了。
“第三，解雇那些在其位不谋其政的雇员。我以前跟您说过，我忽视了个人 表现方面的问题，这些问题影响着其他的员工。珍妮说，从某个员工的消极、说 风凉话开始，演变成了整个团队的消极和说风凉话。她说他们一直希望我能解决 这个问题，但我却放任不管。甚至在袖手旁观！
“不用说，托尼，我在与查德和珍妮谈话后，心中充满惭愧。不过同时也稍 觉轻松至少现在我知道自己可以通过努力，来避免流失更多的优秀员工。
“我把您问的另外两个问题合并成了一个：要事是什么——团队的首要目标 是什么？
“周三时，我召开了一次会议。给每个员工准备了一页纸。纸上只有一句话： ‘我们部门的首要事务是„„’要求每个人都答在下面的空白处。
“是啊，我知道你是不会对他们的回答感到吃惊的。我也是，没人知道首要 的事务是什么。虽然每个人都有一个答案，但却完全不同。这说明我们没有明确 的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头雾水。
“所以现在我明白了。必须想办法来界定并明确要事。不过似乎每个人都觉 得应该起草一个说明方案。
“我也同卡林谈了谈。我想她很高兴我能主动找她。我们还要经过一段时间 的磨合。但我会把保持良好的关系置于重要地位。
“是啊，这周我的心情好多啦。我已经意识到，因为我没有做好分内之事才 导致了自己受挫、员工失望。虽然上周由于某些回馈让我没能信心倍增。但我的 心情确实好多啦。现在我明白了，的确可以采取补救措施，这些我可以做到。” 我向托尼坦白地说。
“太好了！”托尼大声说道，虽然他的语调里没有一丝的惊讶，“你这周的
进展真的很大，我为你感到自豪。不过，好像你说领导者的‘要事’之一是消除 迷惑。我们稍后要谈谈有关迷惑——它让你的团队陷入瘫痪。不过你与员工一起 找出了部门的首要事务，你已经前进了一大步！”
我的良师接着道来——显然他对我周一的汇报十分满意：“让团队感到迷惑 的某些事情，成了令许多经理掉下去的陷阱，”他说，“我把它称为‘管理黑 洞’，这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有时人们总免不了要陷入管理 黑洞。
“在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽双眼。 “在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而常驻到褒奖。利己主义盛 行真理不复存在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气， 有时又有点滑稽可笑。
“本周你应该学会远离管理黑洞，并与下属保持联系。查德和珍妮说他们对 你的期望很简单：雇佣优秀的员工，让他们变得更优秀、解雇那些在其位不谋其 政的雇员，他们说到点子上了。杰夫，他们的期望实际上也是很好的建议啊。 “让我们这样来看问题。大多数团队包含三种类型的雇员。有些是超级明星 ——富有经验和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人。有些是中层星——他们也 许还不具备超级明星所拥有的经验，或者也许以前他们是超级明星，由于某些原 因，现在失去了争第一的动力；最后一种我称之为流星：他们尽量逃避责任，希 望担子越轻越好。
“在典型的团队中，有30%的超级明星，50%的中层星，20%的流星。如果你 不断地让超级明星承担更重要的工作——像查德和珍妮所描述的那样——你就 不应该期望他们一直都是超级明星。当然，有些超级明星不管肩上的担子多重， 也一直都是超级明星，但其他人则会因为你额外施加的压力，而被压成中层星。
“我们来看看这幅图：
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30％ 50％ 20％
超级明星 中层星 流星
在表格中，你可以接受的最低的业绩水平在哪里？”
“当然！”我说：“这太简单啦。可以接受最低的业绩是中层的50%。在这 儿。”
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30％ 50％ 20％
超级明星 中层星 流星
“不，杰夫。事实上，可以接受的最低业绩水平应该在这儿，在底层的20%。” 托尼更正我。
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30％ 50％ 20％
超级明星 中层星 流星
“你看，表格底端的员工也在你的团队里，所以你必须接受他们的表现。实 际上，许多经理——你也许认识他们中的某些人——还会为了答谢这些员工的优 良表现，而少派些工作给他们！
“你这样做，会让更多人沦落到这一组中的。如果这样都有奖励的话，干嘛 不少做点儿？
“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你应当通过承 认并嘉奖超级明星来提高最上限。
“你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒，”托尼强调 道，“这是查德和珍妮告诉你的。他们要你指导团队中的每个人，开除在其位不
谋其政的雇员。”
“我想让你试试这个。在笔记本上写下每个员工的名字，把他们分为超级明 星、中层星和流星三种，包括珍妮和查德在内。”
超级明星，中层星和流星的统计，这应该很有趣。第二，我会就‘要事’继续展开 “这很简单，”我说，“我当然知道谁是超级明星，谁是流星。我想其他的
人就是中层星了吧。那么包括珍妮和查德在内，我有六个超级明星、三个流星和 八个中层星。”
“很好，”托尼说，“现在我想让你回办公室去查一下记录，看看每个人最
近的工作表现。然后，在他们的名字后面按最近的表现打个分数。接下来，拿出 他们的人事档案，在每个名字旁边，把过去月中有表扬以及业绩提升记录时间标 出来。这就成了一封嘉奖信，或是一份业绩提升的文件。下周把它带过来。” “哦，我们再一次超时了，杰夫。不过你的进步已经很大了，我很高兴你能 认真地对待我们的会谈。”托尼微笑着说，“嗯，顺便提一句，与你一起度过的 时光很愉快。告诉我，下周你有什么打算呢？”
“嗯，我要重点解决几个问题。”我开始侃侃而谈，“第一，我要完成对超
小组讨论，这样就可以消除迷惑了。第三，我会跟人力资源部门合作，招聘员工 来填补空缺，最后，我会着手指导员工。但我需要你的帮助——我不太确信应当 如何进行。”
“非常好！你已经有计划了，听上去你已经开始思考我们下一次的会谈了， 我很高兴能帮你指导员工——我们下周来想想办法。”
“下周见！”
上一章小结
逃离管理黑洞
与下属保持联系。
你的职责并不是通过关照流星来降低最低线。
你应该通过承认和嘉奖超级明星来提高最上限。
（四）正确，就要坚持
我在早晨八点钟之前就赶到了托尼家。
“杰夫，请进来。今天怎么这么早啊？”
“我有件重要的事情要和您谈一谈，今天想要和您多聊一会儿。”我尽量把 话说得条理清楚。听起来不至于太混乱，“我整个周末都没有睡好，我真的需要 您的建议，托尼。”
“没问题，我去冲些咖啡。然后我们就开始。”托尼很快就端了两杯热气腾 腾的咖啡回来。他坐进那张有靠背的椅子中，问道：“好啦，出了什么事？” “我觉得上个星期我又倒退了很多。”我说，“我做完了对超级明星、中层
星和流星的统计，发现我评价雇员的方法真的前后不一致。有些流星比超级明星 的业绩还要好。我又查阅了人事档案。虽然我已经知道那里会有什么样的记载了 ——或者说缺少什么样的记载了。在过去的六个月中没有嘉奖信，只有一次业绩 提高的记录，是一位超级明星的。
“在表扬和业绩提升方面，我把每个人都归为中层星。怪不得珍妮和查德觉 得受到了侮辱！”我的声音有些发颤，“我发现自己做的事很令人反感。我本应 该很有头脑的。事实上我的确有头脑，但我却犯了错误。”
我啜了一口咖啡：“然后，我与下属讨论了何谓要事，我们在这方面的确有
了进展。最后，人力资源部门开始着手面试的事情，来填补部门内的两个空缺。 “这周我要开始指导员工了。当然，我认为对超级明星和中层星的指导应当 采用积极表扬的方式。我想我只需要解决流星的业绩问题就可以了。
“然而，我的团队中出了个大问题，牵涉到了一位超级明星。事情的经过是 这样的。托德已经在我们公司工作四年了。他的工作的确很出色，与同事们相处 得也很融洽。他忠实可靠，始终如一，而且知识广博。但是，三个星期前我发现 托德在工作时间喝酒。我跟他谈过，他说他正面临着一些私人问题，想要借酒浇 愁，不过现在知道错了。
我告诉他我理解，但在上班时间喝酒违反了公司的规定，也违反了团队的行 为准则。所以给他写了一封信，说下次再犯就开除。
“可上周五，我又看到他喝酒了，大约两点时，我恰好经过他的办公室，看 到他往咖啡杯中倒了些威士忌。我想托德没看见我。我便径直走过了大厅。 “没人知道这件事情。如果人力资源部门知道了话，他们早就让我把他开除 了。据我所知，其他下属也不知道他的问题。同时，我也很同情他——我知道他 很难过，我真的很想帮助他。
“我也记得您说过提高上限而不是降低下限的那一番话。如果我解雇了他。 就会有三个职位空缺了。我将再次失去一位超级明星，这会让我雪上加霜的。 “我想我应该‘忘记’所见到的情景，看他以后会不会再犯。您说呢？托 尼。”
托尼的话音中也流露出同情：“我理解你的难处，杰夫，我也碰到过类似的
问题。这种决策的确让人非常头痛。我不打算告诉你如何去做。一定要由你来做 出决定。但是我要问你几个问题，以帮你做出决策。
“第一，公司的规章和团队的行为准则中关于工作时喝酒的规定。托德清楚 吗？”
“清楚。”我点头道，“实际上，三个星期前在业绩讨论会上我们详细地讨
论过这个问题，他还签署了一份文件，表明他很清楚政策规定，也知道违反后的 结果。”
“有关政策和你的期望合理吗？公平吗？”托尼问道。
“我认为是的。”我回答道。
“如果一名流星在工作时饮酒，被抓到后会怎么样呢？”
“很简单，”我说，“我会解雇他。但事情不是这么简单的。托德有私人问
题，他是个超级明星„„此外，我宁愿降低最高标准，而不是提高最低标准。” 托尼在问下一个问题之前停顿了一下：“那么应该怎么做才对呢？”
“我真的不知道，”我回答说，“我同情他，想帮助他，但我知道他违反了
规定。也许正确的做法是让他离开。但我将为正确的做法付出代价，因为随后又 多了一个空缺的职位，少了一个超级明星。坦白地说，这有悖于我的初衷。” “好吧，杰夫。让我们从两个不同的角度来思考这个问题。首先，你几次三 番地提到，如果辞退托德的话，你宁愿降低最高标准。我与你的意见不同。听起 来你在用这种托词来为错误的做法开脱。
“在你辩解之前，我先解释一下。你应该为长期的、持久的成功而不是为短 期的方便来提高最高标准。短期内见效很容易。你可以威胁下属、支付更高的薪 水，或者只是满足他们的需要，就可以赢得短期目标了。
“长期内想见成效要困难得多。需要建立一套大家都必须遵守的行为准则； 需要有准确的反馈意见；需要根据雇员所做的决策——积极的或消，实施相应的 办法。这一切都需要你鼓起勇气，坚持正确的做法。
“员工们在某个方面可能是超级明星，在其他方面可能是流星。你根据托德
的业绩将他看作超级明星。然而，如果你用行为准则来衡量时，他显然是个流星。 所以，你要将他当作流星来处理，因为在这方面他的确如此。
“第二，我非常赞同‘做正确的事’原则。简而言之，就是即使没人看见， 也要做正确的事！当然，做正确的事并非轻而易举——事实上有时真的很难—— 但要记住，做正确的事始终都是正确的。
“如果现在你没有一套行为准则或业绩标准的话，就很难知道怎样做才是对 的。就目前情况看这个不成问题„„至少从你的话来判断，这不是什么问题。 “当你陷入危机时——就像你现在的境况似的——就很难判断什么是‘对
的’。我发现最佳决策一般都是在发生危机之前做出的。你可以想清楚些，权衡 一下两者的利弊。
“从一个当飞行员的朋友那里，我学到这一点。他曾告诉过我，在驾驶员舱 中的一本意外事故手册里，模拟或记载着飞行中有可能发生的一切问题，以及出 现问题时所应采取的措施。
“你看，处于危险进飞行员用不着做决策，他们只要照搬之前已经写好的方 案就可以了。比如说，如果警示灯在闪烁，表明飞机的液压制动器出了问题。飞 行员便会打开手册，看看怎么解决。他只是在照章行事而已。
“飞行员处于危险之中，飞机失去了控制，要一下子想起应当采取的各种措 施是很难的。”他指出。
“在经营过程中，警报不时出现，表明出了问题。每当这时，某些经理便会 把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到灯光在闪烁了——换句话说，他们采 取了忽视的态度。的确，这样会让他们感觉良好，但公司仍然处于失控之中。 “有些经理会把灯泡拧下来，灯光不再闪烁了。但当他们查看其他经营指标 时，发现公司仍然失控。
“还有些经理会用锤头把灯泡砸碎。他们暂时一身轻松了。但公司还是失控 的。
“解决问题的惟一方法是，直接查找导致灯光闪烁的原因并解决问题。像飞 行员一样，行动方案早在危机发生之前就已经制定出来了。
“假设你现在陷于危机之中——警示灯在闪烁——你的视线模糊不清。当
然，你完全有理由采取痛楚最小的方式——忽视问题而不是采取正确的行动。但 事实上问题不会自动消失。你必须有所行动——你必须用正确的方式来解决问 题。
“孔子曾经说过：‘见义不为，无勇也。’听起来，似乎孔子都很赞同‘做
正确的事’这一原则。但‘做正确的事’的确需要坚忍不拔的毅力。需要守纪律、 重承诺、有勇气。要多加考虑啊！
“杰夫，我的第三个问题是，为何你认为惟有自己看到了问题呢？通常来说， 经理是团队中最后一个知悉问题的人。而且经理所看到的一般只是一小部分而 已。像冰山一角，在水的一面，你看到的是冰尖，但藏在水下的要大得多，通常 都更具破坏性。
“接触越深，看得越清楚。托德的同事比你离‘冰山’还近，如果他们不猜 测你放任托德这样做的原因，才真是怪事呢！
“第四，你是领导者，这渗透在方方面面。如果你认为忽视问题没关系的话， 你就错了——你始终都引导着员工，甚至忽视问题这一行为都会成为员工的榜 样。如果你的公司设了一个伦理部门，或是任命了一名执行官，员工都不会太在 意。他们在意的是你的所作所为。你做的任何事情都会产生影响，因为员工们看 着呢——他们要靠你来树立‘做正确的事’的榜样。
“忽视问题是在拿自己正直的口碑冒险。如果你不再正直，你就不能建立以 及保持别人对你的信任——这是人际关系的根本所在。杰夫，我对此怎么强调也 不过分；你必须维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一样，事实上也的 确如此。不过你才是主管，选择权在你。
“显然你已经做出决策了。那么你会怎么做呢？”
托尼的话说得很清楚，但同时又比较难做到。“好吧，我知道你说话可能都 是正确的。”我说道，“但是，顶着压力而坚持正确的做法还是挺难的。我不希 望看到空缺出来三个职位。而且又少了一位超级明星——他至少在很多时候都能 独当一面。托德正在经受私人问题的折磨，我不忍心解雇他，这太难了。 “但是，我知道自己一直都很公平，我知道他的做法将他的职业生涯推向了 危机。我想你是对的——我可能不是惟一一个知道这件事的人。我想其他的员工 正在看着我呢，他们会根据我的处理方式来评价我。
“我一来到办公室，就会去找人力资源部门，我会借助他们的帮助来解决这 个问题。”
我又做了一次深呼吸。“好吧，托尼，我已经预见到，下个星期将在哪个方
面需要你的帮助了。对此您可能不会感到惊讶。您提到过，在这几次会谈中，我 们会讨论到雇佣员工的问题，我想我要加快速度了。下周我们讨论一下好吗？我 已经想出一些不错的招聘策略了——特别是在这种情况下。祝我好运吧！” “杰夫，祝你这周好运。下周我们会谈到雇佣问题。”托尼说，“同时，处
理完托德的事情后，你会觉得心情好起来的。你要这样看问题：它只是暂时性的 ——你只需要在短期内面对它。希望下周能听到你的好消息。”
上一章小结
正确，就要坚持
在陷入危机之前，拟好行动方案。
维护正直的形象， 就好像它是宝贵的领导财富一般。
（五）只雇佣合适的员工
当我驱车赶到托尼家时一眼便看到他站在门口。“你好，杰夫，”他向我挥
手致意，“我都快等不及了，其实好几次我都想要给我打电话，问问你这周的工 作精彩，不过我还是忍住了。快给我讲讲吧。”
“唔，总的来说这周还是挺有趣的。”我开始讲述，“离开您家后，我直接
去找我的助手金讨论托德的问题。她问了我几个跟您问的一样的问题。我们认为 别无选择——必须因为托德在工作时间喝酒而解雇他。
“随后，我与金演练了我即将与托德进行的谈话。托尼，这番演练让我有了 更加充足的心理准备，也让我更加自信。我还让金参与了解雇托德的会议。我们 算清了他的薪水，停用了他的支票，然后把他叫进了会议室。
“金在会前建议说，虽然我们的态度要坚定明确，但一定要竭力保全托德的 自尊心及尊严。
“当托德走进房间时，他显然已经知道要发生什么事了。我让他坐下来，开 始跟他谈喝酒的问题。我因为‘这么小’的事情而解雇他，这让他大吃一惊。他 还谴责我没有同情心，因为他正苦苦挣扎于私人问题之中。然后他说如果团队没 有了他就会垮掉，因为他比我更像员工的领导。
“谢天谢地，金和我预见到了他的反应，而且还做过演练。她说大部分被解 雇的人的反应都差不多：这是别人的错、‘管理者没有同情心’、过失是可以被 原谅的。我必须承认她在事前的准备工作中，帮了我很大的忙。她最后给我的建 议是，牢记是托德选择了解雇他自己——我们只是执行他的决策而已。这一席话 让我心中释然了。
“总之，30分钟的谈话让人觉得十分漫长，感情饱受折磨。我真的为托德
感到难过，但却又得牢记我不过是在执行‘他的决策’。最后，他终于明白我们 不会再与他争论了，于是他拿起支票，清理了桌子，然后离开了。
“我花了几分钟的时间平静了自己的心绪，然后召开了每周一次的员工会
议。当然，首先大家都想知道托德怎么样了。他虽一言不发地离开了，但大家都 看到他收拾桌子，我告诉他们托德不再与我们共事了，我的首要任务是尽快找人 填补他的空缺。他们问发生了什么事情，我再次遵照金的建议，说我不想再谈论 细节了，我们要团结奋进，填补托德离职后的空白。
“令我惊讶的是，我无意中听到两名中层星说，不必再为托德掩盖喝酒的事 情后，他们觉得一身轻松了。我不知道自己是不是最后一个发现托德工作时喝酒 的人，但我知道自己并不是惟一一个担心此问题的人。我的员工们都看着呢，我 的公正正面临着挑战。托尼，你又对啦。
“会议开得很成功，我们把要完成的首要事务确定了下来。下面是我们提出 的三条首要事务。
1. 尊重每位员工。
2. 为顾客提供优质的服务。
3. 为公司赢取利润。
“听起来很耳熟吧？与您在首次会谈中所提出的首要事务几乎一模一样。我 告诉员工，他们每天都会被问到什么是首要的事务，我还告诉他们，如果有人让 他们做这三样事务之外的事情，他们有权拒绝——不管是谁的要求。
“总而言之，这周过得不错。托德的离去产生了一些问题，但我们在尽量克
服。我还意识到，我本该毫不犹豫地将金调入人力资源部。她对员工很了解，很
愿意帮助我。同时，她还为我找了二十个应聘者，供我从中选出三人。我本周三， 周四和周五都安排了面试，想在周末之前把空缺补上，所以我急于听到您对雇用
员工的建议。”
轮到托尼说话了：“很好。我很高兴托德的事情得到了圆满的解决。杰夫，
你做得对，虽然这很难。我为你感到自豪。
“关于雇佣员工，我们从这个问题开始吧：你的公司中最有价值的财富是什
么？”]
“很简单！”我说，“任何公司中，员工都是最重要的资源——员工组成了
公司。”
“好吧。那么公司中最重大的责任是什么呢？”
这个问题难一些。“嗯，我想诸如产品不合格之类的应该是最重要的责任
吧？”
“关于这两个问题我都有不同的看法。”托尼回答。
“关于最重大的责任我不太肯定，”我辩解道，“但我知道员工是公司中最
重要的财富。这一点肯定没错。您怎么能怀疑这一点呢？顾客通过与他们打交道
的员工来评价公司，所以员工是最重要的财富。”
“你的话我都同意，但这个问题里有个陷阱。”托尼纠正道，“公司中最重
要的财富是合适的员工。如果团队中都是合适的员工，那么成功的机会就会非常
大。
“公司中最重大的问题是，团队由不合适的员工组成。事实上，比起团队中
都是不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了。
“作为领导者，重要的任务是要雇佣合适的员工。如果都是没有的、效率不
高的员工，你就不可能有强大的、有效率的团队。
“杰夫，现在你有个大好的机会。由于三个职位空缺，你可以借机改变团队
的风格。通过挑选合适的员工，你可以增加员工的多样性、想出新的主意、增添
团队的活力。”
“你说想在周末之前就物色好人选，”他接着说道，“我觉得这不是太合理。
你应该精挑细选——让加入你的团队成为一种特权。如果你精挑细选的话，管理
起来就会容易得多。
“你要做的决策要不就是精挑细选、管理起来很轻松，要不就是轻松招聘、
管理起来很困难的。我可以保证，你的最佳选择是把时间花在前一种方案上， 这 样招聘到了合适的员工后，管理就会变成一种享受。
“开始面试及招聘时，首先你要明白。自己也许并不是个很好的面试官。我
不是在贬低你——不是说你做得不好。只不过你不经常使用面试的技巧罢了。如
果你不经常运用面试技巧的话，就要借助良好的体系来帮你做最佳的决策。我相
信人力资源的金能给你指点迷津 ，也许你还会请她一同参与招聘的过程。
“面试中，首先可能会犯的错误是缺乏准备。不能在求职者等在大厅时，你
才开始准备。你就以这样的方式来对待将要成为最宝贵财富的人吗？提前准备好
每个问题，这样你就可以专心倾听并加以评价了，而不是绞尽脑汁地去想下一个
要问的问题。
“面试中，还有人会犯感情用事的错误。空缺的职位让你费时费力，你想快
点填补。带着这种感情，你会速战速决地选择并非很合适的人。我建议你让金或
人力资源部的其他人帮帮忙——他们不会怀有你这样的感情。
“第三条招聘原则是，每个职位都至少要面试三个符合条件的应聘者，每个
人面试三次，要有三个人对他们进行评估。我知道这听起来好像要花很多时间，
但记住——你需要精挑细选。
“金已经为你挑选了二十位符合这三个职位要求的候选人，这很好，你的选
择范围变广了。在第一轮面试后，把范围缩小到九名最佳的应聘者。有时我会为
这九名应聘者订一个不同于第一轮面试的时间表。换句话说，如果第一轮中是在
早晨面试的某人，那么下次就在下午或晚上面试他。反正你整天都要忙于此事，
干嘛不看看他们在一天中的不同内表现如何？
“你和金都参与面试，也许你还想让一个超级明星也参与其中。他也许会在
应聘者是否适合现在的团队这个问题上给你一些建议。
“如果对于应聘者是否合适依旧心存怀疑。就把他们放在一边儿，继续寻找
合适的人选。不要为了填补一个职位空缺而降低标准——以后你会为此付出代价
的。
“我看今天时间到了。告诉我，下周你会采取什么不同的行动呢？”
“嗯，第一我会减慢招聘进度，要做就做好。我的目标是精挑细选，让加入
我们的团队成为一种光荣。第二，我要让金和某个超级明星一起参与招聘过程
——我会遵照您的招聘原则的，这样就会有足够的信息来做最佳决策了。
“我知道这是我将做出的最重要的决策，我要全力以赴地做到最好。”讲完
后，我又想了一遍托尼跟我说的话。
“杰夫，你是个好学生，我可以感觉到，对这次招聘新人的机会你怀有很高
的热情。精挑细选一番吧！”
“下周见。”
上一章小结
只雇佣合适的员工
公司最重要的财富是团队中拥有合适的员工。
不要为了填补一个职位空缺而降低标准——
以后你会为此付出代价。
（六）效率！效率！
这次，我非常期待与托尼周一清晨的约会，我起得很早。那些曾经成为灾难 的家庭和工作事宜，现在却让我感觉好多了。
我把车开进托尼的车道时，时间还早，但我一按门铃，托尼就出来开门了， 他像往常一样魅力十足，“早上好，杰夫。”他说，“情况怎么样？招聘工作有 进展吗？”
“是啊，有实质性的进展呢，托尼。金和我面试了十位应聘者。这真是件繁 重的工作，不过金提供了一套不错的程序。我们把二十人减少到九人。最后一轮
面安排在本周的星期三，星期四和星期五。下次见面时，我就会选出三位最佳的 应聘者了。”
“我要告诉您——上周我们交谈后，我对招聘过程重视多了。”我坦白道。 “不过招聘工作真是花时间啊。我几乎做不了别的事情。这是我想向您请教 的问题——我怎样才能兼顾其他的事务呢？
“虽然通过我们之间的会谈，我觉得自己有了很大的进步，但好像我的时间 不受我的控制似的。这真令人沮丧，因为我想把更多的时间留给团队以及我的家 人。”
“杰夫，这跟你第一次会谈时讲的话差不多：‘我真不幸啊，我控制不了自 己的时间。’在我看来，你好像把管理时间的问题归咎于不可控制的事务。我来 问你一个问题：除了你之外，谁还能花你的时间呢？”
“您是不是有点言重了？”我辩解道，“我只是说，我的时间好像都补一些 超 出控制之外的事情占据了。我没时间去做必须的。而且是我想做的重要事 情。”
“如果我说话太尖刻了，我很抱歉。”托尼向我道歉，“我只是想说明：安 排时间是你自己的责任。如果你没时间做重要的事情，只有你自己才能解决这相 问题你的团队要靠你来统筹规划，包括解决你的个人问题。
“压力、焦虑和苦恼的主要原因在于，你觉得生活失控了，你要想办法统筹 自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
“当然，有时我们改变不了利用时间的方式。我们必须排队、等红灯、等电 梯„„对此我们毫无办法。然而，工作中的情况就大不一样了。
“杰夫，我研究时间管理多年了——事实上这是我最喜欢的消遣之一—我发 现关于时间管理没什么捷径。我从没发现有谁能通过把某件事做好，而从一天中 节省出两三个小时出来。但是，我见过许多人通过不同的做事方式合理安排时间， 而能够每天多挤出一两个小时的时间。
“如果你想充分地利用时间，就要想办法一点一点地挤时间——这儿挤一分 钟那儿挤五分钟，把零碎的时间加一起，你就有更多的时间可支配了。” “我还发现，工作很少能让某人操劳过度，但人们经常因为没安排好时间而 疲惫不堪。其实大部分人都不能通过加倍工作的方式来解决时间问题因为加倍做 错事只能使情况变得更糟。我们要想办法缩短任务、去掉某些环节，或把工作合 并起来，工作会随之变得很轻松。
“有件怪事好像没人意识到：没人能节省时间——我的时间都一样多，不能
把今天的时间匀给明天。正因为如此，对于如何利用时间，就要仔细安排一番。 “关于充分利用时间，我知道的办法只有两种：或者少做事，或者加快工作 节奏，除此之外别无选择。当然有些事我们可以抛在一边根本就不做。但就今天 的会谈而言，惟一的选择是加快工作节奏。那么怎样才能加节奏呢？我们来讨论 一下。
“首先你要搞清楚，现在你的时间都花在什么地方。如果想改进，就要知道 哪里需要改进。为了找到答案，我建议你回顾一下上两周的时间安排，这样对于 如何改进，你可以做出有根有据的决策。
“你将发现时间是由我们做的事情以及我们如何做事两者共同决定的。跟我 一同思考下面两个问题：我们花在主要的事务和错事上的时间各有多少？ “比如说，下面的表格写明了开会时安排时间的四种方式。
我们做事的方式
┌───────────────┬───────────────┐ │主要的事务，做法正确 │主要的事务，做法错误 │
│举例：召开有效的，必要的会议 │举例：在一次重要的会议中浪费 │ │ │两小时的时间 │
├───────────────┼───────────────┤
│错事做对 │错事做错 │
│举例：把一次没必要的会议开好 │举例：在一次没必要召开的会议 │ │ │上浪费每个人的时间 │
└───────────────┴───────────────┘ “我们做的每一件事都可以归入上面的四类之中。回顾上两周后，你会发现 自己可以做出更好的决策。你已经在部门中明确了主要的事务。现在，把你的活 动分类——你做主要的事务了吗？做得怎么样？
“大部分主管都可以通过三个方面的改进来更好地安排时间：理清事务的轻 重缓急并进行合理统筹，减少干扰、有效地管理会议。
“在为会谈做准备时，我收集了一些自己在这三个方面安排时间的最佳技 巧。我们先来谈谈理清事务的轻重缓急并进行合理统筹吧。
“你也许听说过帕雷托法则——80%的结果缘自于20%的行为。一位名叫阿 尔弗雷德?帕雷托的意大利经济学家在19世纪时发现了这条法则，他注意到意大 利20%的人口控制了80%的财富。然后他开始研究，发现了适用于许多事情的 80/20法则。帕雷托法则无疑也适用于时间管理。你有责任知道哪些行为的盈利 最高，避免做获利很少的事情。
“每位时间管理的权威都会告诉你只接触文件一次。文件管理的关键在于不 断地传送：把文件丢在一旁、遵照文件的内容行事、把文件存档，也许不分情形 地只允许接触文件一次有点不尽合理，但要记住——把文件在文件堆中塞来塞去 而不做任何评价，也不采取任何行动的话，无异于浪费时间。
“我有一招最重要的技巧：每天都留出一段不受干扰的时间来做计划。坚持 不懈的确有点困难，有过我发现拿出二十分钟不受干扰的时间来做计划，效果与 六十分钟总被打扰的时间相同。如果你挤不出二十分钟的时间，留出十分钟也可 以。你对时间的投资会有丰厚的回报的。
“检查放入文件柜中的每份报告。真的有必要看这份报告吗？如果没必要， 扔到一边去。如果你只需要报告中的几行资料，让写报告的人把它拿走，只把这 几行送来。
“清理办公桌。我想你总能看到办公桌上大部分的东西吧。不要骗自己说， 桌上堆满东西会让看起来像个重要的人物。混乱不堪的办公桌会让人觉得你没有 条理——你不得不在桌上翻来翻去地找东西。
“集中处理——把事情放在一起做——这样做不必整天都忙于开始和结束。 把所有的语音邮件都一次做完。把所有的电话都一次回完。把备忘录和信都一口 气写完。尽量减少从做一件事转到做另一件事的次数。
“下面这种做法可以帮你轻松地从一天中挤出十分钟，或是十五分钟的时
间。十一点或一点钟吃午餐。为什么每个人都正好在中午十二点去吃午餐？这让 我觉得很奇怪。他们等在电梯门口，在熟食店前排队、再在电梯门口排队等候返 回。然后还抱怨说午餐时间不够。
“下面我们来谈谈时间管理的另一个重要方面——干扰。大部分人都不知道 谁在干扰他们，或是不知道他们为什么被干扰了。留意一下谁在干扰你，他们为 什么这样。然后你就可以据此想想解决的方法了。
“对回复电子邮件进行控制。你每三十分钟都会检查一下邮箱吗？我每天都 会收到大量的电子邮件——如果我只是回邮件的话，一天的时间都会泡在电脑前 了。不过，我把回复邮件放进了时间表中，这样电子邮件就不会控制我的时间了。 “我发现，即使你没法阻下别人的干扰，也可以缩短他们干扰你的时间。一 般来说干扰的时间直接与干扰者的舒适程度成正比。不要让干扰者坐下，不要让 他在你的办公室中觉得轻松自在。当有人走进你的办公室时，站起来。你可以让 礼节性的起立比他坐下的速度更快一些。
“办公陈设也会引来干扰，从而占且了你的时间。我建议你重新摆放桌椅，
避免桌子正对着人流。如果不断地看走过大厅的每个人，你会浪费大量的时间。 “与下属和老板安排一对一的会谈。这样每次都可以收获颇丰。把需要谈的 事情集中在一起。一口气谈完，不要一出现问题就去打断别人。
“也许你想问问下属：‘我做的哪些事情浪费了你们的时间？妨碍了你们的 工作？’有些回答也许会令你大为吃惊。这将节约你和整个团队宝贵的时间。 “最后，我们来谈谈我所知道的最浪费时间的事情——开会。
“杰夫，我曾经参加过数不清的会议。我发现，如果每个人都事先有所准备、 都很准时，而且议题都很集中的话，大部分会议可能以现在所用时间的一半成功 地开完。平均每个人每年浪费在毫无效果的会议中的时间有２５０个小时。有太 多的时间和金钱就这样被浪费掉了！让会议更加有效、更加简短吧。 “不要染上‘永远都定期召开的会议’综合症——只因为会议是周期性召
开的不召开会议。每次会议都得有必要开才行。例会不是一种回报丰厚的投资， 除非它有助于实现你们的目标。
“要以最重要的事务作为开场白，这样才不会有遗漏，而且也不会过于匆忙。 “也许最简单最有效的时间管理之法是准时开会、准时结束。比预定的时间 开始得晚是种既无礼又糟糕的投资。如果十人的会议上，每个人都迟到三分钟的 话，就会有三十分钟的生产力损失。要好好地考虑一下啊！
“我只说了几种帮你充分利用时间的方法而已。其实方法还有很多。我建议 你花时间读一本时间管理方面的书籍，找找其他节约时间的方法。”
“谈到时间，这周会谈的时间又到了，”托尼紧接着说，“那你下周会怎么 做呢？”
“唔，我要完成招聘工作，”我回答说，“这是这周的重中之重。您讲话时， 我对我召开的会议做了番回顾，发现可以更好地为团队和自己节省时间。我还要 留心一下谁会干扰我，以及我干扰别人的次数。如果我是下属的头号干扰者的话， 我会感到内疚的。我要去买一本时间管理方面的书，寻找帮我控制时间、控制生 活的其他方法。”
“很好，杰夫！”托尼热情的鼓励坚定了我的决心。“从中筛选些方法。我 知道你会为自己和家人挤出更多的时间的。”
“下周见！”
“人们迟到时，不要重复你已经讲过的事情。如果你重复，其实相当于奖励 了懒散的人，惩罚了准时的人。
上一章小结
效率！效率！
规划时间是你自己的责任。
控制自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
通过清理事情的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰， 有效的管理会议来挤出一点一滴的时间。