1． 前言 2
2． IT 企业研发人员绩效考核体系分析 4
2.1 IT 企业研发人员绩效考核体系现状分析 4
2.2 IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则分析 8
3． 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系 11
3.1 基于项目考核的IT 企业绩效考核体系原理分析 11
3.2 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系简介 13
3.3 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系概述 13
3.4 IT 企业研发人员项目考核绩效考核方案设计 14
3.4.1 项目团队考核 15
3.4.2 项目团队中的个人考核 15
3.5 部门考核 17
3.6 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系关键问题分析 17
4． 北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计 19
4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题 19
4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 19
4.2.1 项目团队考核实施 20
4.2.2 项目团队个人考核实施 21
4.2.3 项目个人奖金考核系数S 计算方案 25
4.3 方案实施效果 26
5． 结论 27
参考文献： 27
内容摘要：
本文从分析IT 软件开发企业和传统企业的区别入手，指出由于两者在加工对象、工艺过程、标准化等方面的差异，及软件行业的产生背景、人员素质、企业凝聚力等原因，软件行业目前所应用绩效体系已无法满足IT 企业的发展现状和发展要求。由此，本文对软件企业绩效考核体系面临的问题和设计要素进行了详细阐述，提出了基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系，对该体系方案进行了详细论述。本文以北京国电苏源信息技术有限公司为应用范例，对该考核体系在企业中的应用做了详细说明。本体系采用定量考核方法，考评结果比较客观，可操作性强，具有一定的实践价值和推广价值。
关键词：绩效、考核、软件、研发、项目考核、部门考核
1． 前言
作为高新技术产业，IT 软件研发企业从产生之初，就伴随着先进管理理念和管理思想，从为其他行业提供单项技术信息化解决方案到提供企业管理解决方案ERP 。在为一个特殊的新兴产业，开发模式从传统的瀑布式开发、迭代式开发、小组式开发，一直到现在的敏捷式开发、净室开发、极限开发，每一种开发都伴随着不同的管理模式。
“只要有目标，就存在绩效”。但由于各企业开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同、员工价值取向不同，对管理个性化要求高，绩效虽然是企业和员工发展的直接推动力，但其管理一直是困扰IT 企业的重要管理难题。
从另一方面分析，IT 软件研发企业与传统企业存在的巨大差异，本文仅从系统论和管理机制及产业化等几个角度对该差异进行分析，如表1所示。
传统企业 IT 软件开发企业
系统论 原材料 矿石、钢、铁、塑料等有形实物 思维
加工过程 标准工艺流程
原材料改变形状、性态 非标准工艺流程
思维逐渐软体化
产出 钢材、汽车、玩具等实物 软体SOFTWARE
管理 TQM 人 工艺熟练
作业过程标准化
创新性要求低 人员素质基本要求高
思维过程无法标准化
创新性要求高
机 固定自动化加工设备
设备完成任务固定 Computer
实现任务不确定
料 见上 见上
辅 工装、夹具设备 无
环 5S 无明确要求
过程管理 ISO9000 CMM
设备布置 加工流程布置
产业化程度 高 低
由此，本文认为IT 企业与传统企业相比，其本质区别在于：
⌝ 加工对象。传统企业是钢、铁等实物的形状或形态的物理或化学变化；而IT 企业是人的思维的转化过程。正是由于控制对象的不同，造成两类企业管理的本质不同。
⌝ 标准化过程。经过200年的发展，传统工业已经形成了标准化的作业流程和处理模式，标准化已经将工业成就为产业。IT 企业由于加工对象不同，实现IT 软件开发企业的标准化难度大，可借鉴思路少，这是两类企业在管理上不同的根本所在。
作为管理学的一门独立分支，绩效管理伴随企业的发展，已经得到了长足的发展，并在各传统企业中得到了广泛的应用。但各IT 企业很难找到与本企业相适应的绩效考核体系，绩效管理的不完善、不科学已经直接制约了IT 企业的良性发展。
2． IT 企业研发人员绩效考核体系分析
2.1 IT 企业研发人员绩效考核体系现状分析
IT 企业开发项目和产品不同、开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同，采用的绩效考核也不相同，除少数企业外，多数软件企业仍沿用传统的部门绩效考核方法，在月度、季度、年度进行员工绩效考核，采用的绩效考核体系主要有如下几类：
1．平衡记分卡
1992年，大卫. 诺顿和罗伯特. 卡普兰在《哈佛商业评论》首次正式提出“平衡记分卡——企业绩效的驱动”理论，该理论的核心观点在于“除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategy theme）在四大执行层面上（财物、客户、内部经营流程及学习与成长），依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案”。如此，平衡记分卡成为企业战略
执行的重要工具。
2．360度考核法
该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。
360度考核法分为被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户4组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要与公司的价值观有关，表格设计详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。
该方法也是目前中等规模软件企业采用较多的一种考核方法，表2所示为一软件公司360度考核法绩效考核指标体系。
表 2
考核指标 考核内容
业
务
成
绩 工作质量 工作是否无差错，是否能找出问题，胜任的工作是否做的很好 工作数量 是否能迅速地按时完成工作量
工作秩序 工作是否井然有序，富有成效
联系与汇报 联系与汇报工作是否及时、准确、充分、妥当。
工
作
态
度 作风纪律 作风、纪律，对同事和主管的态度
积极性 是否有工作热情、顽强拼搏
责任感 是否对工作认真负责
协作性 是否能服从上级主管的指示，为所在部门的相互协作，及集体成就做贡献。 职
务
能
力 业务知识 是否具备业务上必要的知识，包括一般常识
文字表达能力 文章的写作技巧和表达能力如何
语言表达能力 语言表达能力如何
执行力 能否在困难面前坚持不懈完成任务
判断力 能否具有正确判断事物的能力
交涉力 能否依据事实，有力地进行交涉取得圆满成功
计划力 是否具有制订计划和方案，按部就班地完成工作的能力。
专研能力 能否广泛深入地钻研业务。
从系统观点看，研发人员的用户方即为质量测试部门，关于工作质量的考核和工作数量更为细致的考核可通过详细的测试报告获得。因此，对于研发人员，可通过上级、同级、下级及个人对上述各考核项进行考评。
考核可采用5分制、7分制等计分方式进行考核。
3．关键业绩指标法（KPI ）方法
KPI （Key Performance Index ）即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI 符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。
以国内某著名通讯公司，即通过KPI 绩效考评对公司目标进行层层量化，实现考评。其考评体系如图1所示。
根据考核结果，将主要达到如下的考核目标：
1． 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展计划、设定职业发展通道。
2． 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的考核结果共同确定员工的奖金额度。
图 1
KPI 整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就像伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
对上述指标考核体系进行考察，不难发现目前IT 研发人员绩效考评体系正表现出如下特征：
1． 指标考核体系更多地关注研发人员的成长；
2． 指标体系更多地关注员工的定性/主观内容；
3． 考核主要由主管或相关人员的主观判断完成；
4． 考核体系更多地偏重于思想层面。
从管理发展趋势和方法、绩效考核目标、考核工具等几个方面对传统企业和IT 软件开发企业进行对比分析，如下表所示。
表 3
绩效考评 传统企业 IT 软件开发企业
管理发展趋势和方法 ERPII 项目管理
绩效考核核心目标 员工工作考评 提升企业凝聚力，员工知识积累转化企业知识积累 工作考评
绩效考核次级目标 提升企业核心凝聚力
突出企业文化
提升员工素质 提升员工素质
反映企业文化
绩效考核核心工具 计件工资为主
计时工资为辅 无成熟定量考评工具
先进绩效工具 目标管理法
标杆瞄准法
关键业绩指标法
基于流程考核法
绩效管理循环法
EV A 经济增加值考核法
述职报告改进法
… … 目标管理法
关键业绩指标法
述职报告改进法
… …
由此，本文将在下述章节从IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则出发，提出基于项目管理的IT 企业研发人员绩效考核体系。
2.2 IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则分析
结合对绩效考核结果内容的分析，本文认为目前IT 企业研发人员绩效考核体系存在如下一些问题：
1． 考核指导思想有偏差；
在员工层面绩效考核的初衷首先是对员工工作的考评，并通过考评推动员工工作的改善、个人能力的提高。而目前IT 企业对研发人员的考核主要目标首先在于企业研发人员的个人成长及个人知识到企业知识的积累，已经脱离了考核初衷，这与IT 企业的兴起背景是紧密相关的。IT 企业产生之初，即定位为高新技术企业，人员的素质、人员的成长成为企业发展的技术制约瓶颈；此外，由于IT 业是从业人员思维的转换过程，作为企业核心竞争力的软件产品更多地掌握在开发人员的智慧中，很难转变为企业的知识积累。此时，企业对员工的凝聚力将直接决定企业的市场、项目的成败。正是在这一背景下，研发企业的绩效考核体系从产生之初，在指导思想上便存在了先天的缺陷。而随着IT 业的发展，在从行业向产业跨越的过程中，作为管理的重要内容和员工的直接推动——绩效考核体系回归本来面目已经成为IT 业管理人员和从业人员的共识。
2． 考核方法未考虑软件企业管理特殊性；
IT 企业主要工作内容为软件项目，虽然人员建制、组织机构多为各职能部门，如开发部、测试部、质量部等，但就日常的工作方式和管理方式则多采用完全的项目管理模式或以项目管理为主、职能部门为辅的管理模式。实践也证明，项目管理方式是IT 研发项目的最好管理方式。从现有IT 企业绩效考评体系分析，当前的考评对软件研发项目这种管理模式考虑甚少，项目管理中的许多关键内容在绩效中反映甚少，如工作的计划性、对计划完成的掌握能力、对项目风险的规避、对项目成本的完成情况、与项目组人员的协同工作精神、对项目的关键里程碑的掌握等在目前的指标考核体系基本未有反映。另一方面，项目都是有阶段性的，而目前的绩效管理多是以财年为基准（如年、季度、月），由部门主管进行考核，忽略了对项目本身的考核，这种考核本身就与IT 研发人员日常工作方式和IT 企业管理方式相脱节。
3． 考核方法未能实现对研发过程的有效控制；
由于上述问题，目前考核方法对IT 研发的项目管理模式考虑甚少，直接表现为考核方法对研发过程缺乏有效的控制。如果从企业管理学发展的角度分析，过程管理已经成为现代企业管理的主要内容，ISO9000更是希望通过对过程的控制实现对工作质量的控制，作为管理的最终表征，考核也应该反映员工在项目过程中的具体表现，并能帮助员工根据考核内容有目的地促进自己在研发过程中的每个环节的表现，从而实现企业的整体战略目标。
4． 考核缺乏有效的定量分析工具。
正如本文前文所述，虽然绩效考核体系学派林立、方法众多，但计件考核、计时考核仍然是
绩效考核的基础，其定量化程度高、偏差小。随着企业标准化程度不断提升，计件考核的准确化程度越来越高，正逐渐代替计时考核成为传统行业的基础定量考核方法。对于IT 企业而言，首先行业发展时间较短，基础数据累积量不足；其次，由于加工对象的不同，对IT 行业思维转换过程的标准化工作难度非常大；最后，每家企业、每个项目的开发内容各不相同，有些甚至无可比较，由此，业界尚无有效的IT 行业研发项目定量分析工具，定量考核也无从谈起。
综上所述，本文认为IT 行业研发人员绩效考核体系应遵循如下原则：
1． 变员工成长考核为员工工作成果考核。
改变IT 企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT 企业也是如此。随着IT 企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT 业从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业和员工本身的要求。
2． 由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。
为了保证IT 企业考核的公开、公正与公平，应在IT 业中逐步开始对工作量的定量评估。虽然由于IT 业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在必行，这一工作也将直接影响IT 业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。
3． 引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门管理考核逐步转变为辅助考核模式。
从IT 企业的管理模式和工作模式出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现IT 企业自身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的行政管理部门，承担员工个人能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建议沿用目前的财年基准考核方式。
4． 通过项目考核，实现对IT 企业研发人员工作过程的考核和促进。
考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的工作。并通过项目过程考核，实现CMM 思想在研发企业中的执行与贯彻。
3． 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系
由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目管理的不确定，也使得研发人员的绩效考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关于IT 企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。
3.1 基于项目考核的IT 企业绩效考核体系原理分析
本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的IT 企业绩效考核体系”基本原理进行探讨。
虽然项目管理的历史已甚为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理成为独立学科，其理论和实践应用得到了长足的发展。
从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标——质量、时间和成本。如下图所示[10，11]：
由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。
为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。
具体对于研发项目，项目成本主要取决于项目工时，图1模型转化为二维模型。
由此，研发项目的考核指标转化为项目质量和项目工时。
项目质量：下游用户对项目团队完成工作内容的满意度。
对于研发项目应为：完成内容与最终用户需求一致性、单位模块的错误发生数
因目前商业化软件产品公司多采用原型法开发模式，用户可在项目初期对“完成内容与最终用户需求一致性”进行确认，而且也可将不一致性纳入错误发生管理，因此，研发项目质量指标可用“单位模块的错误发生数”唯一表征。
项目工时：该指标是研发项目成本和时间指标的具体表征。为在预期考核时间段内，完成项目计划任务所用的项目总工时数。
3.2 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系简介
3.1节指出从项目目标属性出发，应从开发质量和项目工时两个层面设计考核指标体系。从企业层面分析，“绩效的评价与管理对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时它也是企业赢得竞争优势的关键所在。绩效管理可以达到战略目的、管理目的及开发目的”[12]。由此，在项目考核的基础上，IT 企业绩效考核还应针对员工个性化的考核内容。目前在IT 业界，一些应用较好的考核体系也正逐渐显现出来项目考核为主、部门考核为辅的态势。 以一成功IT 企业为例，其考核体系分为两部分，项目考核为员工日常工作考核，根据项目周期进行考核，考核结果直接反映为项目奖金。项目考核指标确定为用户满意度、项目工时，用户满意度反映项目质量。
部门考核则采用KPI 考核，主要对员工能力、工作态度、工作成果等内容进行考核，其中，工作成果以项目考核结果作参考，考核结果反映为年终奖金，并将根据部门年度考核结果指导员工的成长方向和成长空间。
通过项目考核和部门考核，从工作成果和个人成长两个层面完成了对员工个体的考核，实现了考核的战略目的、管理目的和开发目的。
基于3.1、3.2节的分析，本文将在后续章节对“基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系”进行论述，并将对该考核在企业中具体应用作以详细描述。
3.3 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系概述
考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位，应用KPI 方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综合考评。 项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。
部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在员工年终收入中集中反映。
3.4 IT 企业研发人员项目考核绩效考核方案设计
从本文3.1节的分析可知，由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团队普通成员分别设计考核指标，IT 研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为：
1． 整个项目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度，由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。
2． 项目团队中的个人考核。以公司对项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。
对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案：
项目总奖金= P * B * 项目合同金额
项目管理层奖金 = M * 项目总奖金
项目成员奖金总额 = (1-M) * 项目总奖金
项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额
其中：
⌝ 项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。
⌝ P ：项目团队绩效综合考核系数，具体内容参见表4所示。
⌝ B ：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。 ⌝ 项目合同金额：对于直接面向最终用户的开发项目，项目合同金额为项目商务合同金额；对于无开发合同，属公司投入类研发项目，此处引入企业内部核算观点，由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。
⌝ M ：项目管理层奖金系数，M
3.4.1 项目团队考核
⌝ 考核目标
由公司管理层对项目整体完成情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工时及项目总体进度。依据项目奖金预算确定本项目的项目总奖金及项目团队各层面人员的奖金基数，为项目团队的个人考核提供依据。
⌝ 考核方案
项目团队绩效综合考核系数P 是该考核的核心指标，为此，方案对其进行定量化分析，如表4所示；项目奖金百分比系数B 、项目管理层奖金系数M 等主观性考核指标系数，均由公司管理层根据项目实际情况予以确定。
表 4
权重 考核系数 推荐计算方法
项目团队绩效综合考核
− P P = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3
或：其他计算公式
工时考核 W 1 P1 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时
完成质量 W 2 P2 P2=考核核定错误/实际发生错误
项目总进度 W 3 P3 P3=项目预期耗时/项目实际耗时
在项目管理的理想状态下，项目工时与项目总进度可归并为同一考核指标，但目前研发项目管理中，项目总体延时、超期现象严重，而这又引发了项目结项难、成本控制难、项目回款难。由此，虽然该两项指标表现出强相关性，本方案仍将其分别考核，以期项目经理能主动从项目全局考虑，控制项目整体进度。
3.4.2 项目团队中的个人考核
⌝ 考核目标
对研发人员在项目过程工作绩效进行考核，主要从工时、项目开发质量及其他一些项目关键因素等角度对员工的项目目标实现进行考核。其中，工时、开发质量为必考项目，其他项目关键因素根据项目的具体情况由项目经理确定，并报公司批准。考核结果将直接反映为员工的项目收益。
⌝ 考核方案
本方案引入“个人项目绩效综合系数”C，该系数集中反映研发人员项目工作成效和在项目中的具体表现，是该考核方案的主体构成内容。通过该系数，并参考团队成员在项目中的重要性，最终确定项目个人奖金考核系数S 。该方案将项目管理分为项目核心目标考核和项目辅助目标考核两部分组成，如下表所示：
表 5
权重 考核系数 推荐计算方法
个人项目绩效综合考核
− C C =W1*C1+W2*C2+ W3* C3
或：其他计算公式
项目核心目标考核 工时考核 W1 C1 C1 =实际完成工时/ 标准工作工时 完成质量 W2 C2 C2=考核核定错误/ 实际发生错误
项目辅助目标考核 项目辅助考核 W3 C3 C3= ∑Ci Wi （3
项目里程碑 W4 C4 由项目经理根据成员对于该考核指标完成情况给予评价，并以定量方式给出评价结果。
团队合作精神 W6 C6
文档完备性 W10 C10
项目重要事件1 W21 C21
… …
说明：
1) 辅助考核内容权重和不大于0.5。并根据实际情况进行调整，由项目经理和部门经理协商确定，并报公司批准。
2) 个人项目绩效综合系数C 的计算方法可根据项目实际情况设计相关算法。
3) 核心考核主要采用定量考核方法，并可根据考核实际应用情况每半年一次进行修正，修改情况报公司批准。
4) 标准工作工时：项目经理根据项目考核周期确定的该考核期间项目团队成员的考核工时，可按每天8小时计算。
5) 实际完成工时：由项目经理根据项目成员在项目考核周期完成的项目任务核定的任务工时。
6) 实际发生错误：项目成员在项目考核周期在项目开发过程中发生的计入考核的错误数。
7) 考核核定错误：项目经理对项目成员确定考核周期内计入考核的最大允许发生错误数。
8) 辅助考核指标组成可由项目经理根据项目考核期的具体特点，结合项目管理要求和企业建设目标自行修改确定，报公司批准备案。
9) 辅助考核各项指标的权重将由项目经理根据本项目周期的具体情况确定，报公司批准备案。
关于项目个人奖金考核系数S 的计算方法，可通过对C 的归一化处理获得；也可以C 为基本要素，并根据团队成员在项目中的重要程度最终确定，S 反映内容客观，但表现出很强的主观性态，本文将在第四章以具体实例说明。0020
该考核体系采用定量考核方法，并正逐渐向客观定量考核靠拢，考核易于度量，易于操作，且相对准确，有助于减少考核中的矛盾。
3.5 部门考核
部门考核主要以企业财年为考核基点，其考核结果主要作为员工进一步发展的基本参考，借鉴其他软件企业考核经验，本方案推荐采用KPI 或360度考核法进行部门考核。目前关于这部分内容的论述已相当完备，前文也有详细评述，这里不再赘述。
3.6 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系关键问题分析
工时考核指标计算中“实际完成工时”的核定是该绩效考核体系中关键问题，也是难点问题。 仔细分析，“实际完成工时”的核定过程体现了计件考核的基本思想，正如本文前文所述，由于软件开发中项目需求的不可比性、加工对象思维的不可比性、思维转换过程的不可比性，软件企业的标准化方法复杂、难以度量。为此，作为计件考核的核心，项目工时或项目过程活动单元标定工时的确定就成为该考核体系的难点和重点，也将直接影响考核的准确性和考核结果。
虽然目前软件度量已经成为一门独立科学，而且也发展出了很多方法，但结合我们的管理经验，这些方法较适应于项目范围相对固定、历史累积数据量大，而且已经形成了较为完善的软件质量和工作量管理模式的软件企业或软件项目。
对于大部分中等规模的软件企业，采用经验法和类比法较为合适。这也对项目经理提出了更高的要求。本文后续实例中主要采用经验法和类比法进行项目成员“实际完成工时”的核定。
4． 北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计
北京国电苏源信息技术有限公司（以下简称国电苏源），是一家注册于北京市海淀区中关村高新技术园区的股份制有限公司，总部设在北京，目前拥有上海分公司、南京江宁开发区开发、服务基地等分支机构。公司致力于电力系统信息技术现代化建设，以先进的管理思想为体现，主要产品为针对中国电力企业的特点，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系统。目前，
该系统已经在江苏省电力公司及其直属单位、华东电力公司及其直属单位进行了实施。
4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题
虽然FMIS2.0已经在江苏全省供电企业及华东电力公司直属单位等多家单位进行了成功实施，但随着公司的发展，用户对FMIS2.0需求和要求不断增加，企业规模不断扩大，研发人员不断增多，原有管理模式和绩效考核模式已不再满足产品发展的要求。目前，企业面临的主要问题包括：
⌝ 产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增。
⌝ 维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订。
⌝ 原有的KPI 财年绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落。 ⌝ 由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增。
⌝ 项目开发成本与工作量相比为指数级增长。
⌝ 项目核心团队人心涣散，队伍低迷。
由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。
4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案
根据企业项目开发的实际情况，征求项目经理、部门经理及骨干意见，大家一致认为以项目考核代替原有部门考核更适应企业现状，并易于实施。在公司管理层的直接指导下，确定了“强化项目考核、改进部门考核”的考核方案设计原则。简化了原有部门考核方案，转变其考核目标为员工个人发展能力考核，并制定项目考核方案。
根据本文第三章提出的项目考核设计思想，我企业从项目团队和项目个人两个层面对项目完成情况进行考核。
对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：
项目总奖金= P *(1~2)% * 项目合同成本
项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金
项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金
项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额
在本方案中，B=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定B 的具体取值。
本章将主要说明P 、S 的计算方案。
4.2.1 项目团队考核实施
根据公司实际情况，以3.4.1方案为框架，国电苏源项目团队考核具体方案如下所述： ⌝ 考核目标
为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。
⌝ 考核方案
表格 6
权重 考核方法
考核系数 取值范围 推荐计算方法
项目团队绩效综合考核
− P P = W1*P1+W2*P2+ W3* P3
或：其他计算公式
工时考核 W1 P1 0~1.5 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时
完成质量 W2 P2 0~2 P2=考核核定错误/实际发生错误
项目总进度 W3 P3 0~1.2 P3=项目预期耗时/项目实际耗时
为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和
项目总进度考核系数P3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。
上表中各系数权重值为(0,1)，并保证如下等式：
W1 + W2 + W3 = 1
⌝ 考核频次
方案主要采用如下的考核频次：
1． 项目结项，并实现用户项目回款后进行
2． 按照公司认可的预设项目周期进行考核
4.2.2 项目团队个人考核实施
项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。
⌝ 考核目标
为了更好地完善研发部门项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，并促进部门内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成，如下图所示。
⌝ 考核指标体系
上文对国电苏源现有项目开发模式和管理模式下的绩效考核目标进行了简要描述，本节将从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。
从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。
受企业管理水平所限，方案只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前尚无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式参加下文描述。
1． 工时考核
表 7
权重 考核系数 计算方法
工时考核 W1 C1 C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例
说明：
1) C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例
2) 考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时。
考核工时 = 8*考核期间考勤天数
3) 考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时
项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法。
任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软件变更、软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。
加班工时系数如下表所示：
表 8
加班时间 加班工时系数
法定节假日 3
双休日 2
上述以外的加班工时 1.5
4) 有效工时比例：在本考核中取固定值75%。
考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下，员工考核期间实际工时不足考核工时的情况，即员工只要完成考核工时的一定额度（本方案为75%），即认为员工在该项目考核期间的工作量符合考核要求。
2． 工作质量考核
本文第三章给出了研发项目“工作质量”定量考核公式：
C2=考核核定错误/ 实际发生错误
但由于目前研发需求的不确定、测试管理仍相对薄弱等问题，尚无法完全采用定量计算方法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下表所示。 表格 9
考评内容 考评标准
工作质量 根据考核方案要求确定起评分，按起评分进行考评，若当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数，
例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标：
1、 代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。
2、 代码返测次数，一次扣一分。
“质量考核”结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”C3为计算系数，详细计算方法参加下文。
3． 主观定量考核
为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表征，对员工针对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。
表 10
权重 考核系数 计算方法
综合考核 W3 C3 C3 = ∑（各指标评估值）/100
综合系数C3，可通过如下的考核体系获得，如表11所示，W3为C3在本次考核中的权重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。
表 11
考评内容 考评标准
分值范围 标准描述
工作态度（0分~30分） 26~30 任劳任怨，勇挑重担，工作积极主动，并能对大局、总体工作提出建设性建议
21~25 工作认真，尽心尽责，能够承担重任，并能对本职工作提出建设性建议 10~20 工作踏实，能够比较顺利的完成本职工作。
0~9 工作责任心不足，有时耽误工作正常进行
工作质量（0分~30分） ≤30 起评分为30分，若当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数，
例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标：
3、 代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。
4、 代码返测次数，一次扣一分。
综合满意度（0分~20分） ≤20 起评分为20分，若当月出现客户投诉、点名批评、合作伙伴指责、同事不满等现象，酌情按次扣减分数。若当月出现以下情况，可将综合满意度分值扣为0分：
1、 出现严重的客户投诉
2、 由于个人表现严重影响部门各项目工作正常进展
3、 团队其它成员拒绝与之合作
4、 相关部门连续出现投诉或指责
交流协作（0分~20分） 16~20 乐于关心帮助他人，与人合作融洽，有很强的团队精神，能够主动分享技术、业务经验
11~15 能够关心他人，并建立良好关系，注重集体利益，能够在各方面做到取长补短
6~10 能与人建立合作关系，服从集体利益
0~6 难以与人共事，人际关系紧张
自学创新（0分~20分） 16~20 能处理工作中频繁出现的新情况、新问题，能持续学习，不断创新，并帮助公司提高技术水平、提升软件思想等
11~15 能处理工作中时常出现的新情况、新问题，能通过学习实现创新，愿意为公司软件或产品提出想法及见解
6~10 能通过学习解决工作中遇到一般问题，具有一定的学习、应变及创新能力 0~6 学习少，应变及创新能力差，无法顺利解决工作中遇到的常见问题
工作压力（0分~10分） ≥0 起评分为0分，部门经理根据员工本月工作内容的轻重缓急、难易程度酌情调增分数，起到激励员工的作用。
日常表现（0分~20分） 起评分5分，由部门经理根据员工其它各方面的综合表现进行评价。
15~20 本月有突出表现
10~14 优秀
5~9 良好
3~4 一般
0~2 较差
说明：
1． 综合系数范围C3为0.5~1.5
2． 综合系数可通过如下方法进行归一化处理
C3 = ∑（各指标评估值）/100
考核总公式
基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数C 为：
C = W1 *C1 + W3 *C3
W1 + W3 = 1
W1、W3分别为项目工时考核系数、综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情况及企业管理要求调节各部分考核内容在整个考核体系中所占比重。
4.2.3 项目个人奖金考核系数S 计算方案
根据已经确定的员工项目考核系数C ，结合员工在项目中的重要性，可确定员工的项目个人奖金考核系数S 。具体方法如下：
S’= C * N
N ：员工在项目中重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确定其在项目中的重要性。如表12所示。
对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数S
S = S’/∑S’
通过该系数，即可求得团队成员的个人项目奖金金额。
表 12
考核系数 计算方法
员工项目重要性指标 N 由项目经理根据员工在项目中的工作性质及在项目中的作用确定其在项目中的重要性。
4.3 方案实施效果
经过为期三个月的应用，目前，该考核体系已经为企业管理层、研发部门和项目团队所认可，并已呈现出积极效果。本节将从定性、定量两个方面对该方案的实践效果进行说明。
1. 定性效果
⌝ 提升了项目管理水平，项目经理开始自主有意识地控制项目人力和项目工时。 ⌝ 部门和项目管理者开始主动对项目团队及部门加班频度、时间进行控制。
⌝ 项目团队核心人员项目收益增加，提升了项目核心人员的工作热情，增强了企业的凝聚力。
⌝ 同时记入项目工时和任务工时，项目任务和维护任务得到明显落实。工作效果和工作效率明显提升。
⌝ 在企业内营造了学习气氛，员工主动学习先进技术、先进工具。
⌝ 部门经理和项目经理管理工作量明显减少，部门内矛盾明显减少。
⌝ 考核结果不佳的员工主动和项目经理和部门经理交流，并主动改进自己的工作。 ⌝ 项目团队所有成员开始主动了解、控制需求。
2. 定量效果
就该考核体系实施定量效果分析，本文认为可以从项目的基本要素及项目管理两个层面进行分析。
基于该方案在我公司应用的实际情况，以一个15人. 月（5人*3月）项目为例，对其应用效果进行定量分析，如下表所示：
指标 绩效方案实施前 绩效方案实施后
项目总体指标 项目过程重要需求变更频次 3个/周 1个/周
项目总体进度（平均超期时间/项目核定时间） 60% 30%
项目总体质量（每千行BUG 数） 13 8
开发结项后维护工作量（需求改动数/月） 6 3
项目总成本 20万 17万
项目管理指标 部门经理日常紧急问题处理时间 4小时/天 1.5小时/天 项目过程资料同步更新率 40% 70%
项目过程文档入库率 50% 70%
因目前本方案在我公司实施时间短、应用项目有限，上述分析尚不足以完全说明问题，但从对本方案定性和定量效果情况分析，不难看出，该方案有助于改进整个项目组的工作，提升
项目组工作效率和工作水平。我公司也将根据该方案的后续应用效果对方案的不足之处进行改进。
5． 结论
IT 研发企业和传统工业由于加工对象和加工工艺的不同，IT 研发企业标准化程度低，难以标准化。另一方面，由于IT 企业发展历程与其它行业截然不同，从产生之初，其绩效考核就定位为员工成长、企业文化等方面，对员工工作成效缺乏重视。在分析了IT 研发企业绩效考核体系基础上，本文提出了IT 企业研发绩效考核存在问题及设计原则。
结合多年的研发管理工作经验，以IT 企业研发管理方法——项目管理为切入点，文章提出了“基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系”，该体系将绩效考核分为项目考核和部门考核，分别实现对员工日常工作成效和员工成长的考核。并从项目目标出发，确定了针对项目管理层和项目普通成员的不同的考核目标和考核方法。考核引入定量考核方法，对于工时考核，提出借鉴传统工业核心绩效考核方法“计件考核”，使考核准确化、标准化。
本文以北京国电苏源信息技术有限公司为例，从公司研发项目和管理实际出发，对绩效考核体系进行了修改，并对该体系在企业中应用进行了详细说明。通过3个多月的实施，该体系已经开始显现效果，提升了企业研发效率，并有效控制了成本和项目进度，已初步实现了考核的预期目的。
实践证明该考核体系具有很强的理论性和实践性，适应软件企业的具体特点，具有一定的推广价值。
1． 前言 2
2． IT 企业研发人员绩效考核体系分析 4
2.1 IT 企业研发人员绩效考核体系现状分析 4
2.2 IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则分析 8
3． 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系 11
3.1 基于项目考核的IT 企业绩效考核体系原理分析 11
3.2 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系简介 13
3.3 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系概述 13
3.4 IT 企业研发人员项目考核绩效考核方案设计 14
3.4.1 项目团队考核 15
3.4.2 项目团队中的个人考核 15
3.5 部门考核 17
3.6 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系关键问题分析 17
4． 北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计 19
4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题 19
4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 19
4.2.1 项目团队考核实施 20
4.2.2 项目团队个人考核实施 21
4.2.3 项目个人奖金考核系数S 计算方案 25
4.3 方案实施效果 26
5． 结论 27
参考文献： 27
内容摘要：
本文从分析IT 软件开发企业和传统企业的区别入手，指出由于两者在加工对象、工艺过程、标准化等方面的差异，及软件行业的产生背景、人员素质、企业凝聚力等原因，软件行业目前所应用绩效体系已无法满足IT 企业的发展现状和发展要求。由此，本文对软件企业绩效考核体系面临的问题和设计要素进行了详细阐述，提出了基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系，对该体系方案进行了详细论述。本文以北京国电苏源信息技术有限公司为应用范例，对该考核体系在企业中的应用做了详细说明。本体系采用定量考核方法，考评结果比较客观，可操作性强，具有一定的实践价值和推广价值。
关键词：绩效、考核、软件、研发、项目考核、部门考核
1． 前言
作为高新技术产业，IT 软件研发企业从产生之初，就伴随着先进管理理念和管理思想，从为其他行业提供单项技术信息化解决方案到提供企业管理解决方案ERP 。在为一个特殊的新兴产业，开发模式从传统的瀑布式开发、迭代式开发、小组式开发，一直到现在的敏捷式开发、净室开发、极限开发，每一种开发都伴随着不同的管理模式。
“只要有目标，就存在绩效”。但由于各企业开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同、员工价值取向不同，对管理个性化要求高，绩效虽然是企业和员工发展的直接推动力，但其管理一直是困扰IT 企业的重要管理难题。
从另一方面分析，IT 软件研发企业与传统企业存在的巨大差异，本文仅从系统论和管理机制及产业化等几个角度对该差异进行分析，如表1所示。
传统企业 IT 软件开发企业
系统论 原材料 矿石、钢、铁、塑料等有形实物 思维
加工过程 标准工艺流程
原材料改变形状、性态 非标准工艺流程
思维逐渐软体化
产出 钢材、汽车、玩具等实物 软体SOFTWARE
管理 TQM 人 工艺熟练
作业过程标准化
创新性要求低 人员素质基本要求高
思维过程无法标准化
创新性要求高
机 固定自动化加工设备
设备完成任务固定 Computer
实现任务不确定
料 见上 见上
辅 工装、夹具设备 无
环 5S 无明确要求
过程管理 ISO9000 CMM
设备布置 加工流程布置
产业化程度 高 低
由此，本文认为IT 企业与传统企业相比，其本质区别在于：
⌝ 加工对象。传统企业是钢、铁等实物的形状或形态的物理或化学变化；而IT 企业是人的思维的转化过程。正是由于控制对象的不同，造成两类企业管理的本质不同。
⌝ 标准化过程。经过200年的发展，传统工业已经形成了标准化的作业流程和处理模式，标准化已经将工业成就为产业。IT 企业由于加工对象不同，实现IT 软件开发企业的标准化难度大，可借鉴思路少，这是两类企业在管理上不同的根本所在。
作为管理学的一门独立分支，绩效管理伴随企业的发展，已经得到了长足的发展，并在各传统企业中得到了广泛的应用。但各IT 企业很难找到与本企业相适应的绩效考核体系，绩效管理的不完善、不科学已经直接制约了IT 企业的良性发展。
2． IT 企业研发人员绩效考核体系分析
2.1 IT 企业研发人员绩效考核体系现状分析
IT 企业开发项目和产品不同、开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同，采用的绩效考核也不相同，除少数企业外，多数软件企业仍沿用传统的部门绩效考核方法，在月度、季度、年度进行员工绩效考核，采用的绩效考核体系主要有如下几类：
1．平衡记分卡
1992年，大卫. 诺顿和罗伯特. 卡普兰在《哈佛商业评论》首次正式提出“平衡记分卡——企业绩效的驱动”理论，该理论的核心观点在于“除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategy theme）在四大执行层面上（财物、客户、内部经营流程及学习与成长），依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案”。如此，平衡记分卡成为企业战略
执行的重要工具。
2．360度考核法
该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。
360度考核法分为被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户4组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要与公司的价值观有关，表格设计详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。
该方法也是目前中等规模软件企业采用较多的一种考核方法，表2所示为一软件公司360度考核法绩效考核指标体系。
表 2
考核指标 考核内容
业
务
成
绩 工作质量 工作是否无差错，是否能找出问题，胜任的工作是否做的很好 工作数量 是否能迅速地按时完成工作量
工作秩序 工作是否井然有序，富有成效
联系与汇报 联系与汇报工作是否及时、准确、充分、妥当。
工
作
态
度 作风纪律 作风、纪律，对同事和主管的态度
积极性 是否有工作热情、顽强拼搏
责任感 是否对工作认真负责
协作性 是否能服从上级主管的指示，为所在部门的相互协作，及集体成就做贡献。 职
务
能
力 业务知识 是否具备业务上必要的知识，包括一般常识
文字表达能力 文章的写作技巧和表达能力如何
语言表达能力 语言表达能力如何
执行力 能否在困难面前坚持不懈完成任务
判断力 能否具有正确判断事物的能力
交涉力 能否依据事实，有力地进行交涉取得圆满成功
计划力 是否具有制订计划和方案，按部就班地完成工作的能力。
专研能力 能否广泛深入地钻研业务。
从系统观点看，研发人员的用户方即为质量测试部门，关于工作质量的考核和工作数量更为细致的考核可通过详细的测试报告获得。因此，对于研发人员，可通过上级、同级、下级及个人对上述各考核项进行考评。
考核可采用5分制、7分制等计分方式进行考核。
3．关键业绩指标法（KPI ）方法
KPI （Key Performance Index ）即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI 符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。
以国内某著名通讯公司，即通过KPI 绩效考评对公司目标进行层层量化，实现考评。其考评体系如图1所示。
根据考核结果，将主要达到如下的考核目标：
1． 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展计划、设定职业发展通道。
2． 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的考核结果共同确定员工的奖金额度。
图 1
KPI 整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就像伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
对上述指标考核体系进行考察，不难发现目前IT 研发人员绩效考评体系正表现出如下特征：
1． 指标考核体系更多地关注研发人员的成长；
2． 指标体系更多地关注员工的定性/主观内容；
3． 考核主要由主管或相关人员的主观判断完成；
4． 考核体系更多地偏重于思想层面。
从管理发展趋势和方法、绩效考核目标、考核工具等几个方面对传统企业和IT 软件开发企业进行对比分析，如下表所示。
表 3
绩效考评 传统企业 IT 软件开发企业
管理发展趋势和方法 ERPII 项目管理
绩效考核核心目标 员工工作考评 提升企业凝聚力，员工知识积累转化企业知识积累 工作考评
绩效考核次级目标 提升企业核心凝聚力
突出企业文化
提升员工素质 提升员工素质
反映企业文化
绩效考核核心工具 计件工资为主
计时工资为辅 无成熟定量考评工具
先进绩效工具 目标管理法
标杆瞄准法
关键业绩指标法
基于流程考核法
绩效管理循环法
EV A 经济增加值考核法
述职报告改进法
… … 目标管理法
关键业绩指标法
述职报告改进法
… …
由此，本文将在下述章节从IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则出发，提出基于项目管理的IT 企业研发人员绩效考核体系。
2.2 IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则分析
结合对绩效考核结果内容的分析，本文认为目前IT 企业研发人员绩效考核体系存在如下一些问题：
1． 考核指导思想有偏差；
在员工层面绩效考核的初衷首先是对员工工作的考评，并通过考评推动员工工作的改善、个人能力的提高。而目前IT 企业对研发人员的考核主要目标首先在于企业研发人员的个人成长及个人知识到企业知识的积累，已经脱离了考核初衷，这与IT 企业的兴起背景是紧密相关的。IT 企业产生之初，即定位为高新技术企业，人员的素质、人员的成长成为企业发展的技术制约瓶颈；此外，由于IT 业是从业人员思维的转换过程，作为企业核心竞争力的软件产品更多地掌握在开发人员的智慧中，很难转变为企业的知识积累。此时，企业对员工的凝聚力将直接决定企业的市场、项目的成败。正是在这一背景下，研发企业的绩效考核体系从产生之初，在指导思想上便存在了先天的缺陷。而随着IT 业的发展，在从行业向产业跨越的过程中，作为管理的重要内容和员工的直接推动——绩效考核体系回归本来面目已经成为IT 业管理人员和从业人员的共识。
2． 考核方法未考虑软件企业管理特殊性；
IT 企业主要工作内容为软件项目，虽然人员建制、组织机构多为各职能部门，如开发部、测试部、质量部等，但就日常的工作方式和管理方式则多采用完全的项目管理模式或以项目管理为主、职能部门为辅的管理模式。实践也证明，项目管理方式是IT 研发项目的最好管理方式。从现有IT 企业绩效考评体系分析，当前的考评对软件研发项目这种管理模式考虑甚少，项目管理中的许多关键内容在绩效中反映甚少，如工作的计划性、对计划完成的掌握能力、对项目风险的规避、对项目成本的完成情况、与项目组人员的协同工作精神、对项目的关键里程碑的掌握等在目前的指标考核体系基本未有反映。另一方面，项目都是有阶段性的，而目前的绩效管理多是以财年为基准（如年、季度、月），由部门主管进行考核，忽略了对项目本身的考核，这种考核本身就与IT 研发人员日常工作方式和IT 企业管理方式相脱节。
3． 考核方法未能实现对研发过程的有效控制；
由于上述问题，目前考核方法对IT 研发的项目管理模式考虑甚少，直接表现为考核方法对研发过程缺乏有效的控制。如果从企业管理学发展的角度分析，过程管理已经成为现代企业管理的主要内容，ISO9000更是希望通过对过程的控制实现对工作质量的控制，作为管理的最终表征，考核也应该反映员工在项目过程中的具体表现，并能帮助员工根据考核内容有目的地促进自己在研发过程中的每个环节的表现，从而实现企业的整体战略目标。
4． 考核缺乏有效的定量分析工具。
正如本文前文所述，虽然绩效考核体系学派林立、方法众多，但计件考核、计时考核仍然是
绩效考核的基础，其定量化程度高、偏差小。随着企业标准化程度不断提升，计件考核的准确化程度越来越高，正逐渐代替计时考核成为传统行业的基础定量考核方法。对于IT 企业而言，首先行业发展时间较短，基础数据累积量不足；其次，由于加工对象的不同，对IT 行业思维转换过程的标准化工作难度非常大；最后，每家企业、每个项目的开发内容各不相同，有些甚至无可比较，由此，业界尚无有效的IT 行业研发项目定量分析工具，定量考核也无从谈起。
综上所述，本文认为IT 行业研发人员绩效考核体系应遵循如下原则：
1． 变员工成长考核为员工工作成果考核。
改变IT 企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT 企业也是如此。随着IT 企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT 业从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业和员工本身的要求。
2． 由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。
为了保证IT 企业考核的公开、公正与公平，应在IT 业中逐步开始对工作量的定量评估。虽然由于IT 业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在必行，这一工作也将直接影响IT 业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。
3． 引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门管理考核逐步转变为辅助考核模式。
从IT 企业的管理模式和工作模式出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现IT 企业自身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的行政管理部门，承担员工个人能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建议沿用目前的财年基准考核方式。
4． 通过项目考核，实现对IT 企业研发人员工作过程的考核和促进。
考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的工作。并通过项目过程考核，实现CMM 思想在研发企业中的执行与贯彻。
3． 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系
由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目管理的不确定，也使得研发人员的绩效考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关于IT 企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。
3.1 基于项目考核的IT 企业绩效考核体系原理分析
本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的IT 企业绩效考核体系”基本原理进行探讨。
虽然项目管理的历史已甚为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理成为独立学科，其理论和实践应用得到了长足的发展。
从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标——质量、时间和成本。如下图所示[10，11]：
由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。
为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。
具体对于研发项目，项目成本主要取决于项目工时，图1模型转化为二维模型。
由此，研发项目的考核指标转化为项目质量和项目工时。
项目质量：下游用户对项目团队完成工作内容的满意度。
对于研发项目应为：完成内容与最终用户需求一致性、单位模块的错误发生数
因目前商业化软件产品公司多采用原型法开发模式，用户可在项目初期对“完成内容与最终用户需求一致性”进行确认，而且也可将不一致性纳入错误发生管理，因此，研发项目质量指标可用“单位模块的错误发生数”唯一表征。
项目工时：该指标是研发项目成本和时间指标的具体表征。为在预期考核时间段内，完成项目计划任务所用的项目总工时数。
3.2 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系简介
3.1节指出从项目目标属性出发，应从开发质量和项目工时两个层面设计考核指标体系。从企业层面分析，“绩效的评价与管理对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时它也是企业赢得竞争优势的关键所在。绩效管理可以达到战略目的、管理目的及开发目的”[12]。由此，在项目考核的基础上，IT 企业绩效考核还应针对员工个性化的考核内容。目前在IT 业界，一些应用较好的考核体系也正逐渐显现出来项目考核为主、部门考核为辅的态势。 以一成功IT 企业为例，其考核体系分为两部分，项目考核为员工日常工作考核，根据项目周期进行考核，考核结果直接反映为项目奖金。项目考核指标确定为用户满意度、项目工时，用户满意度反映项目质量。
部门考核则采用KPI 考核，主要对员工能力、工作态度、工作成果等内容进行考核，其中，工作成果以项目考核结果作参考，考核结果反映为年终奖金，并将根据部门年度考核结果指导员工的成长方向和成长空间。
通过项目考核和部门考核，从工作成果和个人成长两个层面完成了对员工个体的考核，实现了考核的战略目的、管理目的和开发目的。
基于3.1、3.2节的分析，本文将在后续章节对“基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系”进行论述，并将对该考核在企业中具体应用作以详细描述。
3.3 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系概述
考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位，应用KPI 方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综合考评。 项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。
部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在员工年终收入中集中反映。
3.4 IT 企业研发人员项目考核绩效考核方案设计
从本文3.1节的分析可知，由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团队普通成员分别设计考核指标，IT 研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为：
1． 整个项目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度，由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。
2． 项目团队中的个人考核。以公司对项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。
对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案：
项目总奖金= P * B * 项目合同金额
项目管理层奖金 = M * 项目总奖金
项目成员奖金总额 = (1-M) * 项目总奖金
项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额
其中：
⌝ 项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。
⌝ P ：项目团队绩效综合考核系数，具体内容参见表4所示。
⌝ B ：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。 ⌝ 项目合同金额：对于直接面向最终用户的开发项目，项目合同金额为项目商务合同金额；对于无开发合同，属公司投入类研发项目，此处引入企业内部核算观点，由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。
⌝ M ：项目管理层奖金系数，M
3.4.1 项目团队考核
⌝ 考核目标
由公司管理层对项目整体完成情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工时及项目总体进度。依据项目奖金预算确定本项目的项目总奖金及项目团队各层面人员的奖金基数，为项目团队的个人考核提供依据。
⌝ 考核方案
项目团队绩效综合考核系数P 是该考核的核心指标，为此，方案对其进行定量化分析，如表4所示；项目奖金百分比系数B 、项目管理层奖金系数M 等主观性考核指标系数，均由公司管理层根据项目实际情况予以确定。
表 4
权重 考核系数 推荐计算方法
项目团队绩效综合考核
− P P = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3
或：其他计算公式
工时考核 W 1 P1 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时
完成质量 W 2 P2 P2=考核核定错误/实际发生错误
项目总进度 W 3 P3 P3=项目预期耗时/项目实际耗时
在项目管理的理想状态下，项目工时与项目总进度可归并为同一考核指标，但目前研发项目管理中，项目总体延时、超期现象严重，而这又引发了项目结项难、成本控制难、项目回款难。由此，虽然该两项指标表现出强相关性，本方案仍将其分别考核，以期项目经理能主动从项目全局考虑，控制项目整体进度。
3.4.2 项目团队中的个人考核
⌝ 考核目标
对研发人员在项目过程工作绩效进行考核，主要从工时、项目开发质量及其他一些项目关键因素等角度对员工的项目目标实现进行考核。其中，工时、开发质量为必考项目，其他项目关键因素根据项目的具体情况由项目经理确定，并报公司批准。考核结果将直接反映为员工的项目收益。
⌝ 考核方案
本方案引入“个人项目绩效综合系数”C，该系数集中反映研发人员项目工作成效和在项目中的具体表现，是该考核方案的主体构成内容。通过该系数，并参考团队成员在项目中的重要性，最终确定项目个人奖金考核系数S 。该方案将项目管理分为项目核心目标考核和项目辅助目标考核两部分组成，如下表所示：
表 5
权重 考核系数 推荐计算方法
个人项目绩效综合考核
− C C =W1*C1+W2*C2+ W3* C3
或：其他计算公式
项目核心目标考核 工时考核 W1 C1 C1 =实际完成工时/ 标准工作工时 完成质量 W2 C2 C2=考核核定错误/ 实际发生错误
项目辅助目标考核 项目辅助考核 W3 C3 C3= ∑Ci Wi （3
项目里程碑 W4 C4 由项目经理根据成员对于该考核指标完成情况给予评价，并以定量方式给出评价结果。
团队合作精神 W6 C6
文档完备性 W10 C10
项目重要事件1 W21 C21
… …
说明：
1) 辅助考核内容权重和不大于0.5。并根据实际情况进行调整，由项目经理和部门经理协商确定，并报公司批准。
2) 个人项目绩效综合系数C 的计算方法可根据项目实际情况设计相关算法。
3) 核心考核主要采用定量考核方法，并可根据考核实际应用情况每半年一次进行修正，修改情况报公司批准。
4) 标准工作工时：项目经理根据项目考核周期确定的该考核期间项目团队成员的考核工时，可按每天8小时计算。
5) 实际完成工时：由项目经理根据项目成员在项目考核周期完成的项目任务核定的任务工时。
6) 实际发生错误：项目成员在项目考核周期在项目开发过程中发生的计入考核的错误数。
7) 考核核定错误：项目经理对项目成员确定考核周期内计入考核的最大允许发生错误数。
8) 辅助考核指标组成可由项目经理根据项目考核期的具体特点，结合项目管理要求和企业建设目标自行修改确定，报公司批准备案。
9) 辅助考核各项指标的权重将由项目经理根据本项目周期的具体情况确定，报公司批准备案。
关于项目个人奖金考核系数S 的计算方法，可通过对C 的归一化处理获得；也可以C 为基本要素，并根据团队成员在项目中的重要程度最终确定，S 反映内容客观，但表现出很强的主观性态，本文将在第四章以具体实例说明。0020
该考核体系采用定量考核方法，并正逐渐向客观定量考核靠拢，考核易于度量，易于操作，且相对准确，有助于减少考核中的矛盾。
3.5 部门考核
部门考核主要以企业财年为考核基点，其考核结果主要作为员工进一步发展的基本参考，借鉴其他软件企业考核经验，本方案推荐采用KPI 或360度考核法进行部门考核。目前关于这部分内容的论述已相当完备，前文也有详细评述，这里不再赘述。
3.6 基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系关键问题分析
工时考核指标计算中“实际完成工时”的核定是该绩效考核体系中关键问题，也是难点问题。 仔细分析，“实际完成工时”的核定过程体现了计件考核的基本思想，正如本文前文所述，由于软件开发中项目需求的不可比性、加工对象思维的不可比性、思维转换过程的不可比性，软件企业的标准化方法复杂、难以度量。为此，作为计件考核的核心，项目工时或项目过程活动单元标定工时的确定就成为该考核体系的难点和重点，也将直接影响考核的准确性和考核结果。
虽然目前软件度量已经成为一门独立科学，而且也发展出了很多方法，但结合我们的管理经验，这些方法较适应于项目范围相对固定、历史累积数据量大，而且已经形成了较为完善的软件质量和工作量管理模式的软件企业或软件项目。
对于大部分中等规模的软件企业，采用经验法和类比法较为合适。这也对项目经理提出了更高的要求。本文后续实例中主要采用经验法和类比法进行项目成员“实际完成工时”的核定。
4． 北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计
北京国电苏源信息技术有限公司（以下简称国电苏源），是一家注册于北京市海淀区中关村高新技术园区的股份制有限公司，总部设在北京，目前拥有上海分公司、南京江宁开发区开发、服务基地等分支机构。公司致力于电力系统信息技术现代化建设，以先进的管理思想为体现，主要产品为针对中国电力企业的特点，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系统。目前，
该系统已经在江苏省电力公司及其直属单位、华东电力公司及其直属单位进行了实施。
4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题
虽然FMIS2.0已经在江苏全省供电企业及华东电力公司直属单位等多家单位进行了成功实施，但随着公司的发展，用户对FMIS2.0需求和要求不断增加，企业规模不断扩大，研发人员不断增多，原有管理模式和绩效考核模式已不再满足产品发展的要求。目前，企业面临的主要问题包括：
⌝ 产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增。
⌝ 维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订。
⌝ 原有的KPI 财年绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落。 ⌝ 由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增。
⌝ 项目开发成本与工作量相比为指数级增长。
⌝ 项目核心团队人心涣散，队伍低迷。
由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。
4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案
根据企业项目开发的实际情况，征求项目经理、部门经理及骨干意见，大家一致认为以项目考核代替原有部门考核更适应企业现状，并易于实施。在公司管理层的直接指导下，确定了“强化项目考核、改进部门考核”的考核方案设计原则。简化了原有部门考核方案，转变其考核目标为员工个人发展能力考核，并制定项目考核方案。
根据本文第三章提出的项目考核设计思想，我企业从项目团队和项目个人两个层面对项目完成情况进行考核。
对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：
项目总奖金= P *(1~2)% * 项目合同成本
项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金
项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金
项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额
在本方案中，B=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定B 的具体取值。
本章将主要说明P 、S 的计算方案。
4.2.1 项目团队考核实施
根据公司实际情况，以3.4.1方案为框架，国电苏源项目团队考核具体方案如下所述： ⌝ 考核目标
为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。
⌝ 考核方案
表格 6
权重 考核方法
考核系数 取值范围 推荐计算方法
项目团队绩效综合考核
− P P = W1*P1+W2*P2+ W3* P3
或：其他计算公式
工时考核 W1 P1 0~1.5 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时
完成质量 W2 P2 0~2 P2=考核核定错误/实际发生错误
项目总进度 W3 P3 0~1.2 P3=项目预期耗时/项目实际耗时
为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和
项目总进度考核系数P3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。
上表中各系数权重值为(0,1)，并保证如下等式：
W1 + W2 + W3 = 1
⌝ 考核频次
方案主要采用如下的考核频次：
1． 项目结项，并实现用户项目回款后进行
2． 按照公司认可的预设项目周期进行考核
4.2.2 项目团队个人考核实施
项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。
⌝ 考核目标
为了更好地完善研发部门项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，并促进部门内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成，如下图所示。
⌝ 考核指标体系
上文对国电苏源现有项目开发模式和管理模式下的绩效考核目标进行了简要描述，本节将从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。
从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。
受企业管理水平所限，方案只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前尚无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式参加下文描述。
1． 工时考核
表 7
权重 考核系数 计算方法
工时考核 W1 C1 C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例
说明：
1) C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例
2) 考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时。
考核工时 = 8*考核期间考勤天数
3) 考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时
项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法。
任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软件变更、软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。
加班工时系数如下表所示：
表 8
加班时间 加班工时系数
法定节假日 3
双休日 2
上述以外的加班工时 1.5
4) 有效工时比例：在本考核中取固定值75%。
考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下，员工考核期间实际工时不足考核工时的情况，即员工只要完成考核工时的一定额度（本方案为75%），即认为员工在该项目考核期间的工作量符合考核要求。
2． 工作质量考核
本文第三章给出了研发项目“工作质量”定量考核公式：
C2=考核核定错误/ 实际发生错误
但由于目前研发需求的不确定、测试管理仍相对薄弱等问题，尚无法完全采用定量计算方法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下表所示。 表格 9
考评内容 考评标准
工作质量 根据考核方案要求确定起评分，按起评分进行考评，若当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数，
例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标：
1、 代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。
2、 代码返测次数，一次扣一分。
“质量考核”结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”C3为计算系数，详细计算方法参加下文。
3． 主观定量考核
为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表征，对员工针对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。
表 10
权重 考核系数 计算方法
综合考核 W3 C3 C3 = ∑（各指标评估值）/100
综合系数C3，可通过如下的考核体系获得，如表11所示，W3为C3在本次考核中的权重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。
表 11
考评内容 考评标准
分值范围 标准描述
工作态度（0分~30分） 26~30 任劳任怨，勇挑重担，工作积极主动，并能对大局、总体工作提出建设性建议
21~25 工作认真，尽心尽责，能够承担重任，并能对本职工作提出建设性建议 10~20 工作踏实，能够比较顺利的完成本职工作。
0~9 工作责任心不足，有时耽误工作正常进行
工作质量（0分~30分） ≤30 起评分为30分，若当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数，
例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标：
3、 代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。
4、 代码返测次数，一次扣一分。
综合满意度（0分~20分） ≤20 起评分为20分，若当月出现客户投诉、点名批评、合作伙伴指责、同事不满等现象，酌情按次扣减分数。若当月出现以下情况，可将综合满意度分值扣为0分：
1、 出现严重的客户投诉
2、 由于个人表现严重影响部门各项目工作正常进展
3、 团队其它成员拒绝与之合作
4、 相关部门连续出现投诉或指责
交流协作（0分~20分） 16~20 乐于关心帮助他人，与人合作融洽，有很强的团队精神，能够主动分享技术、业务经验
11~15 能够关心他人，并建立良好关系，注重集体利益，能够在各方面做到取长补短
6~10 能与人建立合作关系，服从集体利益
0~6 难以与人共事，人际关系紧张
自学创新（0分~20分） 16~20 能处理工作中频繁出现的新情况、新问题，能持续学习，不断创新，并帮助公司提高技术水平、提升软件思想等
11~15 能处理工作中时常出现的新情况、新问题，能通过学习实现创新，愿意为公司软件或产品提出想法及见解
6~10 能通过学习解决工作中遇到一般问题，具有一定的学习、应变及创新能力 0~6 学习少，应变及创新能力差，无法顺利解决工作中遇到的常见问题
工作压力（0分~10分） ≥0 起评分为0分，部门经理根据员工本月工作内容的轻重缓急、难易程度酌情调增分数，起到激励员工的作用。
日常表现（0分~20分） 起评分5分，由部门经理根据员工其它各方面的综合表现进行评价。
15~20 本月有突出表现
10~14 优秀
5~9 良好
3~4 一般
0~2 较差
说明：
1． 综合系数范围C3为0.5~1.5
2． 综合系数可通过如下方法进行归一化处理
C3 = ∑（各指标评估值）/100
考核总公式
基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数C 为：
C = W1 *C1 + W3 *C3
W1 + W3 = 1
W1、W3分别为项目工时考核系数、综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情况及企业管理要求调节各部分考核内容在整个考核体系中所占比重。
4.2.3 项目个人奖金考核系数S 计算方案
根据已经确定的员工项目考核系数C ，结合员工在项目中的重要性，可确定员工的项目个人奖金考核系数S 。具体方法如下：
S’= C * N
N ：员工在项目中重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确定其在项目中的重要性。如表12所示。
对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数S
S = S’/∑S’
通过该系数，即可求得团队成员的个人项目奖金金额。
表 12
考核系数 计算方法
员工项目重要性指标 N 由项目经理根据员工在项目中的工作性质及在项目中的作用确定其在项目中的重要性。
4.3 方案实施效果
经过为期三个月的应用，目前，该考核体系已经为企业管理层、研发部门和项目团队所认可，并已呈现出积极效果。本节将从定性、定量两个方面对该方案的实践效果进行说明。
1. 定性效果
⌝ 提升了项目管理水平，项目经理开始自主有意识地控制项目人力和项目工时。 ⌝ 部门和项目管理者开始主动对项目团队及部门加班频度、时间进行控制。
⌝ 项目团队核心人员项目收益增加，提升了项目核心人员的工作热情，增强了企业的凝聚力。
⌝ 同时记入项目工时和任务工时，项目任务和维护任务得到明显落实。工作效果和工作效率明显提升。
⌝ 在企业内营造了学习气氛，员工主动学习先进技术、先进工具。
⌝ 部门经理和项目经理管理工作量明显减少，部门内矛盾明显减少。
⌝ 考核结果不佳的员工主动和项目经理和部门经理交流，并主动改进自己的工作。 ⌝ 项目团队所有成员开始主动了解、控制需求。
2. 定量效果
就该考核体系实施定量效果分析，本文认为可以从项目的基本要素及项目管理两个层面进行分析。
基于该方案在我公司应用的实际情况，以一个15人. 月（5人*3月）项目为例，对其应用效果进行定量分析，如下表所示：
指标 绩效方案实施前 绩效方案实施后
项目总体指标 项目过程重要需求变更频次 3个/周 1个/周
项目总体进度（平均超期时间/项目核定时间） 60% 30%
项目总体质量（每千行BUG 数） 13 8
开发结项后维护工作量（需求改动数/月） 6 3
项目总成本 20万 17万
项目管理指标 部门经理日常紧急问题处理时间 4小时/天 1.5小时/天 项目过程资料同步更新率 40% 70%
项目过程文档入库率 50% 70%
因目前本方案在我公司实施时间短、应用项目有限，上述分析尚不足以完全说明问题，但从对本方案定性和定量效果情况分析，不难看出，该方案有助于改进整个项目组的工作，提升
项目组工作效率和工作水平。我公司也将根据该方案的后续应用效果对方案的不足之处进行改进。
5． 结论
IT 研发企业和传统工业由于加工对象和加工工艺的不同，IT 研发企业标准化程度低，难以标准化。另一方面，由于IT 企业发展历程与其它行业截然不同，从产生之初，其绩效考核就定位为员工成长、企业文化等方面，对员工工作成效缺乏重视。在分析了IT 研发企业绩效考核体系基础上，本文提出了IT 企业研发绩效考核存在问题及设计原则。
结合多年的研发管理工作经验，以IT 企业研发管理方法——项目管理为切入点，文章提出了“基于项目考核的IT 企业研发人员绩效考核体系”，该体系将绩效考核分为项目考核和部门考核，分别实现对员工日常工作成效和员工成长的考核。并从项目目标出发，确定了针对项目管理层和项目普通成员的不同的考核目标和考核方法。考核引入定量考核方法，对于工时考核，提出借鉴传统工业核心绩效考核方法“计件考核”，使考核准确化、标准化。
本文以北京国电苏源信息技术有限公司为例，从公司研发项目和管理实际出发，对绩效考核体系进行了修改，并对该体系在企业中应用进行了详细说明。通过3个多月的实施，该体系已经开始显现效果，提升了企业研发效率，并有效控制了成本和项目进度，已初步实现了考核的预期目的。
实践证明该考核体系具有很强的理论性和实践性，适应软件企业的具体特点，具有一定的推广价值。