转型之舞：管理转型与产业升级再造
作者：魏中杰 上海商基企业管理咨询有限公司首席顾问
一、企业转型：是需要，更是必然选择
在上个世纪末，“中国企业需要转型”，这也许是企业界和理论界的共识。因为中国即将加入WTO ，中国的企业将普遍面临着全球化的竞争压力。在2004年，“中国企业必须转型”，这可能是美国著名管理专家拉里·博西迪与拉姆·查兰的著作《转型》一书的影响，更是因为世界经济正在掀起全球性的转型浪潮。而在2008年，“中国企业亟待转型”，这必定是中国企业界全力以赴的实际行动，那是因为全球性的金融危机已经严重影响到企业的生存和发展了。
企业转型就像自然界的生物进化一样，属于自然规律。恐龙灭绝的根本原因是其不能及时进化以适应外部环境的变化。同样，现实中的企业转型绝不仅是目前全球竞争的临时需要，而是面对市场经济的迅速发展及行业成熟规律下企业的自然行为与必然选择。譬如在20世纪90年代中期，中国传统的化工产业和机械产业在产能过剩时，大量中小企业倒闭；而规模化企业面临和实施了技术和产品革新，才得以继续生存和发展，但在当时并不知道这种行为是产业转型和升级。又譬如在20世纪90年代后期，中国家电产业通过兼并潮实现产业整合，这同样也是一种产业转型和升级行为。
目前，企业转型的浪潮源自全球化的竞争威胁及金融危机的全面影响。中国企业在世界经济舞台上能否持续辉煌，关键在于中国企业在面对世界级的市场竞争时，能否通过转型塑造自身强有力的核心竞争力（中国政府固然在产业政策的支持上能够起到一定作用，但内因决定外因，其根本还在于企业自身的转型和发展能力）。
二、产业升级的简单思维：输在哪里
在推动自身转型时，绝大多数企业往往会不自觉地站在行业机会和产业地位的角度来思考，单纯地认为只要抓住行业新机遇和提升产业地位，就一定会超越竞争对手而存活下来，而且信心十足，期望能够再创辉煌。于是，地处沿海出口型民企的产业转型升级的逻辑就随之诞生了，即只要开发出新产品和引进新技术，或者能够有效降低生产成本，就会获得持续的出口订单；中国内地企业产业转型与升级的思路，也同样效仿沿海企业，开发新产品及引进新设备，或者降低成本，通过丰富产品线从而实现企业规模化，就能具备竞争优势，就可以持续发展。
从表面上看，企业转型和产业升级就是如此简单：抓住机会，引进和开发新技术、新产品，降低成本，从而提升竞争力和产业地位。然而，这种简单思维的背后却造成了大量产业升级失败的惨局。
上海商基企业管理咨询有限公司河南顾问中心 地址：郑州市航海东路启航大厦B 座11层 商道无形 基业长青 电话：0371-63212583 60136691/2
案例一：90年代初期，某大型农业化工企业，在原有农药产品成熟的情况下，开发和引进新一代果树用农药——久效磷。因为管理原始和粗放，导致成本居高不下，最终以失败告终，近2000万的资金投入打了水漂，以致企业负债累累。
案例二：90年代末期，某中小型钢管铸造企业，前期曾经给自身带来成功的钢管粗放的铸造，已经很难适应市场的发展需求。该企业同时开发暖气片和高速公路护栏两款新产品。由于规模化管理的基础薄弱，造成产量失控，产品大量积压，最终不得不退守钢管产业，同样也损失严重。
案例三：21世纪初期，某大型冷饮食品企业，因为市场竞争的加剧，原有暴利的冷饮产品在利润不断摊薄的情况下，利用冷藏优势和相关资源进入利润较高的速冻食品领域。源于营销体系没有得到合理安排，造成管理上的顾此失彼，导致人才的大量流失，致使企业元气大伤。
案例四：2008年初，某中小型电缆制造企业，利用原来生产安防用电线成功所积累的资本和经验，进入工程用电缆领域。由于工程电缆的订制营销特征，与原有储备式安防线缆的营销模式迥异，企业管理难度加大，交货期和质量都面临极大挑战，目前仍处于高额亏损状态。
失败的案例比比皆是，转型的企业也在前赴后继。深度剖析这些企业转型和产业升级失败的深层原因，不难发现，管理体制的转型与升级滞后是其根本原因。即这些企业在实施产业升级时，仍然沿袭创业时期的机会导向和短期行为，根本没有耐心巩固好薄弱的管理基础，使产业升级不能与管理转型及时匹配，最终导致企业转型不力甚至是失败。同时，产业升级也决不能是一蹴而就的短期行为，而是需要通过对管理体系的构建，做好未来规划的长期能力培育与长期资源准备。短期行为的产业升级注必定要付出沉重的代价，甚至给企业带来自我毁灭的结局。
三、企业转型的根本：管理体系进化
企业的管理转型主导其产业的升级，决不是人们所认识的“鸡与蛋”关系。转型不但是企业的一种重要的经营行为，其背后更是一种重大的管理行为。企业转型的本质就是企业从单一产品和简单环节的低级或初级的价值创造状态，向组合产品以及多环节整合的高级的价值创造状态的转变和进化。譬如麦当劳的产业升级就是从卖汉堡，到卖品牌，再到卖品牌加地产。再譬如某钢材销售企业，从钢材经销，到钢材期货，再到网上钢材电子商务。企业在低级或初级的状态依靠的是简单的管理行为来支持，而高级状态的形成必然意味着复杂管理系统的整合。企业如果没有高级的、复杂的管理系统的支持，再好的产品和技术，再好的产业发展机会也会擦肩而过，盲目转型必然意味着要“找损”，甚至是“找死”。
企业转型的根本在于管理体系进化。企业管理体系包括决策制定体制和组织实施系统。
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企业管理体系首先是决策制定体制。原有的低级或初级的产业需要的是简单的决策拍板，主要靠的是企业家个人的眼光和魄力，就能达到预期的目的。但是高级的产业必然需要复杂的决策制定程序和集体智慧，才能做好整体的科学安排。复杂决策考虑的不仅仅是“可做”的外部环境和机会，重要的是要论证“能做”的组织资源和能力，甚至更为关键的是要塑造“想做”的企业理念和文化。企业的发展战略必然基于“三做——可做（环境和机会）、能做（能力和资源）以及想做（理念和文化）”的综合定位，而不是机会导向“可做”的简单选择。
企业管理体系其次是决策实施系统。由于环境变化的不确定性和全球化竞争的复杂性，使得传统单一的、纵向层级化的“自上而下”的组织实施系统已经彻底失效（而不是逐步失效，这些现象，我们可以从普遍的企业管理混乱中窥见，详情请参考作者文章《自控型管理》）。取而代之的必然是复合型的，以“自下而上”横向流程化为主导，以“自上而下”纵向层级化为辅助的新型的组织实施系统。这种新型的组织实施系统，一方面能够适应环境变化和市场竞争的需要，另一方面能够通过学习推动企业机体不断转型与进化，以期用更强的系统能力获得更好的生存和发展状态。
四、企业转型的目的、本质和使命：组织能力提升！
通过上述的综合系统分析，我们可以得出强有力的结论，即管理转型决定产业升级。这一结论可以从两个角度推导出来，一是从企业规模化发展的角度，企业必须实现从向“经营向效益”到向“管理要效益”的转型，管理转型决定着规模经济和规模效益；二是从企业可持续发展的角度，企业必须实现从“低级或初级产业的价值创造”到向“高级产业的价值创造”的转型，管理转型同样决定着产业经营层次的高低。
企业转型，对中国大量成长型企业来说，其转型的短期目的就是突破规模化和可持续发展两大瓶颈，完成从创业到成长，从成熟到规范成熟的企业生命体的进化。但是，如果从更大范围、更长远的转型使命来说，中国企业转型就意味着企业要通过实施体制进化，培育不断适应环境变化的组织变革能力。
综上所述，企业转型的理论核心就是组织能力提升——其转型的现实目的是通过产业升级来突破企业的发展瓶颈，核心本质就是通过管理体制进化来培育组织的应变能力。转型的最终使命是通过组织变革能力，推动产业不断升级和管理体制的不断进化，来更好地适应环境的复杂变化，并在日益激烈的市场竞争中获得健康持续的生存和发展。
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一、企业转型：是需要，更是必然选择
在上个世纪末，“中国企业需要转型”，这也许是企业界和理论界的共识。因为中国即将加入WTO ，中国的企业将普遍面临着全球化的竞争压力。在2004年，“中国企业必须转型”，这可能是美国著名管理专家拉里·博西迪与拉姆·查兰的著作《转型》一书的影响，更是因为世界经济正在掀起全球性的转型浪潮。而在2008年，“中国企业亟待转型”，这必定是中国企业界全力以赴的实际行动，那是因为全球性的金融危机已经严重影响到企业的生存和发展了。
企业转型就像自然界的生物进化一样，属于自然规律。恐龙灭绝的根本原因是其不能及时进化以适应外部环境的变化。同样，现实中的企业转型绝不仅是目前全球竞争的临时需要，而是面对市场经济的迅速发展及行业成熟规律下企业的自然行为与必然选择。譬如在20世纪90年代中期，中国传统的化工产业和机械产业在产能过剩时，大量中小企业倒闭；而规模化企业面临和实施了技术和产品革新，才得以继续生存和发展，但在当时并不知道这种行为是产业转型和升级。又譬如在20世纪90年代后期，中国家电产业通过兼并潮实现产业整合，这同样也是一种产业转型和升级行为。
目前，企业转型的浪潮源自全球化的竞争威胁及金融危机的全面影响。中国企业在世界经济舞台上能否持续辉煌，关键在于中国企业在面对世界级的市场竞争时，能否通过转型塑造自身强有力的核心竞争力（中国政府固然在产业政策的支持上能够起到一定作用，但内因决定外因，其根本还在于企业自身的转型和发展能力）。
二、产业升级的简单思维：输在哪里
在推动自身转型时，绝大多数企业往往会不自觉地站在行业机会和产业地位的角度来思考，单纯地认为只要抓住行业新机遇和提升产业地位，就一定会超越竞争对手而存活下来，而且信心十足，期望能够再创辉煌。于是，地处沿海出口型民企的产业转型升级的逻辑就随之诞生了，即只要开发出新产品和引进新技术，或者能够有效降低生产成本，就会获得持续的出口订单；中国内地企业产业转型与升级的思路，也同样效仿沿海企业，开发新产品及引进新设备，或者降低成本，通过丰富产品线从而实现企业规模化，就能具备竞争优势，就可以持续发展。
从表面上看，企业转型和产业升级就是如此简单：抓住机会，引进和开发新技术、新产品，降低成本，从而提升竞争力和产业地位。然而，这种简单思维的背后却造成了大量产业升级失败的惨局。
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案例一：90年代初期，某大型农业化工企业，在原有农药产品成熟的情况下，开发和引进新一代果树用农药——久效磷。因为管理原始和粗放，导致成本居高不下，最终以失败告终，近2000万的资金投入打了水漂，以致企业负债累累。
案例二：90年代末期，某中小型钢管铸造企业，前期曾经给自身带来成功的钢管粗放的铸造，已经很难适应市场的发展需求。该企业同时开发暖气片和高速公路护栏两款新产品。由于规模化管理的基础薄弱，造成产量失控，产品大量积压，最终不得不退守钢管产业，同样也损失严重。
案例三：21世纪初期，某大型冷饮食品企业，因为市场竞争的加剧，原有暴利的冷饮产品在利润不断摊薄的情况下，利用冷藏优势和相关资源进入利润较高的速冻食品领域。源于营销体系没有得到合理安排，造成管理上的顾此失彼，导致人才的大量流失，致使企业元气大伤。
案例四：2008年初，某中小型电缆制造企业，利用原来生产安防用电线成功所积累的资本和经验，进入工程用电缆领域。由于工程电缆的订制营销特征，与原有储备式安防线缆的营销模式迥异，企业管理难度加大，交货期和质量都面临极大挑战，目前仍处于高额亏损状态。
失败的案例比比皆是，转型的企业也在前赴后继。深度剖析这些企业转型和产业升级失败的深层原因，不难发现，管理体制的转型与升级滞后是其根本原因。即这些企业在实施产业升级时，仍然沿袭创业时期的机会导向和短期行为，根本没有耐心巩固好薄弱的管理基础，使产业升级不能与管理转型及时匹配，最终导致企业转型不力甚至是失败。同时，产业升级也决不能是一蹴而就的短期行为，而是需要通过对管理体系的构建，做好未来规划的长期能力培育与长期资源准备。短期行为的产业升级注必定要付出沉重的代价，甚至给企业带来自我毁灭的结局。
三、企业转型的根本：管理体系进化
企业的管理转型主导其产业的升级，决不是人们所认识的“鸡与蛋”关系。转型不但是企业的一种重要的经营行为，其背后更是一种重大的管理行为。企业转型的本质就是企业从单一产品和简单环节的低级或初级的价值创造状态，向组合产品以及多环节整合的高级的价值创造状态的转变和进化。譬如麦当劳的产业升级就是从卖汉堡，到卖品牌，再到卖品牌加地产。再譬如某钢材销售企业，从钢材经销，到钢材期货，再到网上钢材电子商务。企业在低级或初级的状态依靠的是简单的管理行为来支持，而高级状态的形成必然意味着复杂管理系统的整合。企业如果没有高级的、复杂的管理系统的支持，再好的产品和技术，再好的产业发展机会也会擦肩而过，盲目转型必然意味着要“找损”，甚至是“找死”。
企业转型的根本在于管理体系进化。企业管理体系包括决策制定体制和组织实施系统。
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企业管理体系首先是决策制定体制。原有的低级或初级的产业需要的是简单的决策拍板，主要靠的是企业家个人的眼光和魄力，就能达到预期的目的。但是高级的产业必然需要复杂的决策制定程序和集体智慧，才能做好整体的科学安排。复杂决策考虑的不仅仅是“可做”的外部环境和机会，重要的是要论证“能做”的组织资源和能力，甚至更为关键的是要塑造“想做”的企业理念和文化。企业的发展战略必然基于“三做——可做（环境和机会）、能做（能力和资源）以及想做（理念和文化）”的综合定位，而不是机会导向“可做”的简单选择。
企业管理体系其次是决策实施系统。由于环境变化的不确定性和全球化竞争的复杂性，使得传统单一的、纵向层级化的“自上而下”的组织实施系统已经彻底失效（而不是逐步失效，这些现象，我们可以从普遍的企业管理混乱中窥见，详情请参考作者文章《自控型管理》）。取而代之的必然是复合型的，以“自下而上”横向流程化为主导，以“自上而下”纵向层级化为辅助的新型的组织实施系统。这种新型的组织实施系统，一方面能够适应环境变化和市场竞争的需要，另一方面能够通过学习推动企业机体不断转型与进化，以期用更强的系统能力获得更好的生存和发展状态。
四、企业转型的目的、本质和使命：组织能力提升！
通过上述的综合系统分析，我们可以得出强有力的结论，即管理转型决定产业升级。这一结论可以从两个角度推导出来，一是从企业规模化发展的角度，企业必须实现从向“经营向效益”到向“管理要效益”的转型，管理转型决定着规模经济和规模效益；二是从企业可持续发展的角度，企业必须实现从“低级或初级产业的价值创造”到向“高级产业的价值创造”的转型，管理转型同样决定着产业经营层次的高低。
企业转型，对中国大量成长型企业来说，其转型的短期目的就是突破规模化和可持续发展两大瓶颈，完成从创业到成长，从成熟到规范成熟的企业生命体的进化。但是，如果从更大范围、更长远的转型使命来说，中国企业转型就意味着企业要通过实施体制进化，培育不断适应环境变化的组织变革能力。
综上所述，企业转型的理论核心就是组织能力提升——其转型的现实目的是通过产业升级来突破企业的发展瓶颈，核心本质就是通过管理体制进化来培育组织的应变能力。转型的最终使命是通过组织变革能力，推动产业不断升级和管理体制的不断进化，来更好地适应环境的复杂变化，并在日益激烈的市场竞争中获得健康持续的生存和发展。
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