如何写一份合格的“品类策略报告”
在给采购管理人员做培训的时候，我通常会做一个小调查：有多少从事采购工作的人士曾经撰写过“品类采购策略报告”？回答“是”的比例往往较少。在这些回答“是”的人员中，我紧接着会问：您所撰写的“品类策略报告”最后得到了落实吗？所剩之人寥寥无几。
笔者认为，是否有能力完成一份合格的“品类采购策略报告”是区分“价值型采购者”与“事务型采购者”的一项重要判断标准；是区分“有思想的专业采购人士”与“碌碌无为的普通跟单员”的重要依据。如果我们想成为一名真正意义上的采购专家，首先要弄清楚什么是品类管理，什么是品类采购策略，还要懂得如何撰写和实施品类采购策略。
品类管理是采购与供应管理的核心，是采购工作的源头，而源头的源头便是品类采购策略的制定。采购管理中所指的品类，即零部件的分类。以手机为例，手机的液晶屏模组、按键、电池、柔性电路板等都可以称之为一个个不同的品类。无论是年销售几十万台手机，还是上百万、千万台手机的厂商，都应该针对这些不同的品类制定不同的采购管理策略。笔者认为，一份合格的品类采购策略报告应当至少包含以下八项内容：
1. 品类类别界定
2. 该品类采购现状及问题分析
3. 该品类的技术分析
4. 该品类的供应市场分析
5. 该品类采购力量分析
6. 该品类的供应定位
7. 该品类策略及任务分解
8. 该品类小组的组织架构与工作方式
我们逐一进行介绍。
1. 品类类别界定
为了不至于产生混淆，品类的分类应基于两个标准，首先是行业标准，其次是公司内部长期形成的分类标准。举例来说，我们可以把某个零件按照它的功能来分类，也可以按照它的材料属性来分类，如：电视机外壳是一个功能件，我们可以认为它本身就是一个品类，但也可以按照它的材质分类到塑料件的品类里。不同的分类会使得我们后续的品类策略分析产生不同的结果。当不同的分类方法发生冲突的时候，笔者建议尽可能按照行业标准进行分类。
2. 该品类采购现状及问题分析
该部分主要利用数据、事实、案例，分析目前公司在该品类上的现状和存在的问题，内容应包括：历年采购金额数据；供应商采购金额分布情况；采购绩效数据（从QCDS 四个方面来展示）；当前面临的主要问题阐述等。必要的时候，需提供详实的数据和案例作为佐证。
3. 该品类的技术分析
该部分主要从技术角度分析品类的特点，内容主要包括：加工生产难易程度、加工工艺流程特点；质量的稳定性、质量问题集中体现在哪里；标准化的可行性分析；未来的技术趋势（新技术、新材料、替代品）；产品成本分析，从VA/VE角度分析成本改善空间；其他技术相关内容。由于品类采购策略报告的读者大部分是企业的中高层管理者，他们对产品技术细节的了解未必深入，因此该部分内容的阐述应尽可能做到通俗易懂。必要时需配图、配数据进行阐述。
4. 该品类的供应市场分析
该部分主要从供应市场的角度分析品类的特点，内容主要包括：供应市场的成熟度（供应商数量、集中程度等）；现有和潜在的供应商清单（最优、好、中、差、淘汰）；各供应商的情况介绍（市场份额、主要客户份额、地理位置、管理水平、技术水平、配合意愿等）；供应商历史绩效数据，市场口碑等。在评价供应商绩效时，我们可以借鉴ITC （国际贸易中心）采购专业认证的供应商绩效方程式，即：绩效=能力X 积极性。
除此以外，我们还可以用下表来评估供应方整体力量的大小。
5. 该品类采购力量分析
该部分主要从采购的角度分析采购方的力量大小，也就是企业作为采购方的话语权和影响力的大小，内容主要包括：该品类上的历年采购金额历史数据；该品类上的未来几年的采购金额预测；企业的采购金额占供应商营业额的百分比；该品类目前采购的分散、集中程度（数据）等。
我们可以用下表来评估采购方整体的力量的大小。
6. 该品类的供应定位
这里我们就不得不提到我们在采购品类策略规划中的一个重要工具，
Kraljic 矩阵模型。该模型以其创始人Peter Kraljic 的名字命名，被广泛运用于采购品类的分析管理中。如下图所示，我们将“支出水平大小（采购方的力量）”作为横坐标，将“供应机会与风险大小（供应方的力量）”作为纵坐标，由此可以划分出四个矩阵，分别是：战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类。
所谓战略项目，是指对买方的产品或流程至关重要的采购项目。这类采购项目的数量很大，通常只有一个或少数几个可利用的供应源。这类产品在最终产品的成本中占有很大份额，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失，例如电
脑的CPU 、汽车的发动机、电视中的液晶屏等。这类产品的采购方式最好采用基于战略合作伙伴的采购模式。
所谓瓶颈项目，这类物品在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。通常它们只能从一个供应商那里获得，例如纺织工业中的特殊原料，机械工业中的特殊金属材料。通常供应商在合同关系中处于支配地位，由此导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务。采购方一方面应尽可能寻找替代品或寻找替代的供应商，另一方面要努力维持好与现有供应商之间的合作关系，努力做一个“好客户”。
所谓杠杆项目，是指可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的采购项目。通常这类物品可以按标准的规格和质量等级从不同的供应商那里购得。它们在最终产品的成本构成中占有相对较大的份额，价格的微小变化对最终产品的成本造成相对较强的影响。具体的例子如塑料米、钢材、水泥等。这种情况下，采购方有选择供应商的自由。供应商数量众多，而且转换成本较低。
所谓日常项目或非关键项目，是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。从采购的观点看，这些产品很少造成技术或商业问题。这类产品的价值通常较低，并存在大量可供选择的供应商，例如清洁材料、办公用品、维护用品和紧固件等。这类产品的采购问题在于处理它们的费用通常高于其本身的价格。
如上所述，不同的归类，所对应的供应策略有所不同。在这一部分中，我们根据4和5两个步骤所得出的结果，为该品类在矩阵中找到合适的位置。
案例：泰国洪水背后的硬盘之争
2011年底，泰国经历了六十年一遇的大洪灾，在举国哀嚎、民众无家可归的背后，国际IT 产业也在上演着一场“水漫金山”的大戏。泰国是全球第二大硬盘生产地，包括西部数据、希捷、东芝和日立在内的几乎所有全球硬盘产商都把泰国作为其主要组装或零部件的产地。
从7月到11月，受到洪水的持续影响，硬盘业界巨头西部数据不得不暂时关停工厂、停止生产硬盘，日立旗下存储部门以及东芝位于泰国的硬盘工厂也被迫关闭，希捷和三星由于生产重心没有设在泰国，但是相关零配件的供应链也遭受了严重的打击，因此也关停了旗下的工厂。伴随着硬盘产量的急剧下降，国际硬盘价格像坐火箭一样嗖嗖地向上涨，一天一个价格根本不是什么稀罕事。让国际IT 厂商最为痛苦的还不仅仅是价格向上涨，拿不到货才是最要命的。由于硬盘属于通用产品，市场上通常都有现货，所以国际IT 厂商的硬盘储备量通常不会超过两周。但是，这一次洪水来势汹汹，停产的硬盘厂家预计恢复供应的时间至少是在六周以上。国际IT 厂商再也坐不住了，为了能够抢到硬盘，他们纷纷使出了浑身解数，有的甚至不惜派出采购人员“深入洪水一线”，坐镇硬盘厂商，大有“舍身取义”之势。
这个时候，与供应商维持着良好合作关系的IT 厂商就显示出了极强的优势。当别的厂商哪怕是出高价也拿不到货，急得像热锅上的蚂蚁的时候。这些公司却能够保持较为稳定的货源，并与供应商携手一起制定方案，共同解决洪水所造成的危机。而这样的关系并不是一蹴而就的，事实上，在采购与供应的顶层战略设计中，这些厂家所采取的不同策略导致了不同结果的产生。在IT 产品制造业中，通常会将零部件分成两个大类。一个是战略物资类，即采购金额大、影响大的重点物料，需要与供应商达成战略联盟；一个是市场类物料，即我们通常所说的杠杆型物料，这类物料市场供应充足，竞争激烈，因此厂商对供应商的态度更多的是压榨，尽可能以最低的成本达成这类物资的采购。那些将硬盘归类为战略类物资的IT 厂商无疑是这场危机中的胜出者，而那些当初将硬盘归类为杠杆类物资的厂商由于与供应商之间未建立起联盟合作关系而在此次危机中尽显被动。
7. 该品类策略及任务分解
根据定位，阐述品类未来的管理策略，并将策略分解为任务，内容包括：在该品类上的管理策略建议；根据该策略，结合第一部分的问题分析，提出分解任务、行动计划时间、负责人、达成的目标等。可参考下表，填写表格的时候，需要注意供应目标、品类策略、行动计划的关联性和一致性。
8. 该品类小组的组织架构与工作方式
之所以称之为品类小组，是因为品类策略的制定和实施必须是跨部门的共同智慧的结晶。品类小组可以由采购品类经理牵头，汇同品质、技术等部门共同组建，并向供应链管理的高层直接汇报。跨部门的好处是听取来自不同部门的意见和建议，同时也利于品类策略的制定和实施。
总体来说，一份合格的品略采购策略报告应该能够回答以下一些问题：
1. 市场上有多少合适的供应商？
2. 我们要寻找什么类型的供应商？
3. 要建立什么类型的供应商关系？
4. 要采用什么类型的合作合同？
5. 要采用什么样的合作策略？
6. 需要那些部门、什么级别的人员参与关系维护？
品类策略制定是战略采购的关键步骤，它能够让采购与供应管理工作做到运筹帷幄、决胜千里！
如何写一份合格的“品类策略报告”
在给采购管理人员做培训的时候，我通常会做一个小调查：有多少从事采购工作的人士曾经撰写过“品类采购策略报告”？回答“是”的比例往往较少。在这些回答“是”的人员中，我紧接着会问：您所撰写的“品类策略报告”最后得到了落实吗？所剩之人寥寥无几。
笔者认为，是否有能力完成一份合格的“品类采购策略报告”是区分“价值型采购者”与“事务型采购者”的一项重要判断标准；是区分“有思想的专业采购人士”与“碌碌无为的普通跟单员”的重要依据。如果我们想成为一名真正意义上的采购专家，首先要弄清楚什么是品类管理，什么是品类采购策略，还要懂得如何撰写和实施品类采购策略。
品类管理是采购与供应管理的核心，是采购工作的源头，而源头的源头便是品类采购策略的制定。采购管理中所指的品类，即零部件的分类。以手机为例，手机的液晶屏模组、按键、电池、柔性电路板等都可以称之为一个个不同的品类。无论是年销售几十万台手机，还是上百万、千万台手机的厂商，都应该针对这些不同的品类制定不同的采购管理策略。笔者认为，一份合格的品类采购策略报告应当至少包含以下八项内容：
1. 品类类别界定
2. 该品类采购现状及问题分析
3. 该品类的技术分析
4. 该品类的供应市场分析
5. 该品类采购力量分析
6. 该品类的供应定位
7. 该品类策略及任务分解
8. 该品类小组的组织架构与工作方式
我们逐一进行介绍。
1. 品类类别界定
为了不至于产生混淆，品类的分类应基于两个标准，首先是行业标准，其次是公司内部长期形成的分类标准。举例来说，我们可以把某个零件按照它的功能来分类，也可以按照它的材料属性来分类，如：电视机外壳是一个功能件，我们可以认为它本身就是一个品类，但也可以按照它的材质分类到塑料件的品类里。不同的分类会使得我们后续的品类策略分析产生不同的结果。当不同的分类方法发生冲突的时候，笔者建议尽可能按照行业标准进行分类。
2. 该品类采购现状及问题分析
该部分主要利用数据、事实、案例，分析目前公司在该品类上的现状和存在的问题，内容应包括：历年采购金额数据；供应商采购金额分布情况；采购绩效数据（从QCDS 四个方面来展示）；当前面临的主要问题阐述等。必要的时候，需提供详实的数据和案例作为佐证。
3. 该品类的技术分析
该部分主要从技术角度分析品类的特点，内容主要包括：加工生产难易程度、加工工艺流程特点；质量的稳定性、质量问题集中体现在哪里；标准化的可行性分析；未来的技术趋势（新技术、新材料、替代品）；产品成本分析，从VA/VE角度分析成本改善空间；其他技术相关内容。由于品类采购策略报告的读者大部分是企业的中高层管理者，他们对产品技术细节的了解未必深入，因此该部分内容的阐述应尽可能做到通俗易懂。必要时需配图、配数据进行阐述。
4. 该品类的供应市场分析
该部分主要从供应市场的角度分析品类的特点，内容主要包括：供应市场的成熟度（供应商数量、集中程度等）；现有和潜在的供应商清单（最优、好、中、差、淘汰）；各供应商的情况介绍（市场份额、主要客户份额、地理位置、管理水平、技术水平、配合意愿等）；供应商历史绩效数据，市场口碑等。在评价供应商绩效时，我们可以借鉴ITC （国际贸易中心）采购专业认证的供应商绩效方程式，即：绩效=能力X 积极性。
除此以外，我们还可以用下表来评估供应方整体力量的大小。
5. 该品类采购力量分析
该部分主要从采购的角度分析采购方的力量大小，也就是企业作为采购方的话语权和影响力的大小，内容主要包括：该品类上的历年采购金额历史数据；该品类上的未来几年的采购金额预测；企业的采购金额占供应商营业额的百分比；该品类目前采购的分散、集中程度（数据）等。
我们可以用下表来评估采购方整体的力量的大小。
6. 该品类的供应定位
这里我们就不得不提到我们在采购品类策略规划中的一个重要工具，
Kraljic 矩阵模型。该模型以其创始人Peter Kraljic 的名字命名，被广泛运用于采购品类的分析管理中。如下图所示，我们将“支出水平大小（采购方的力量）”作为横坐标，将“供应机会与风险大小（供应方的力量）”作为纵坐标，由此可以划分出四个矩阵，分别是：战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类。
所谓战略项目，是指对买方的产品或流程至关重要的采购项目。这类采购项目的数量很大，通常只有一个或少数几个可利用的供应源。这类产品在最终产品的成本中占有很大份额，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失，例如电
脑的CPU 、汽车的发动机、电视中的液晶屏等。这类产品的采购方式最好采用基于战略合作伙伴的采购模式。
所谓瓶颈项目，这类物品在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。通常它们只能从一个供应商那里获得，例如纺织工业中的特殊原料，机械工业中的特殊金属材料。通常供应商在合同关系中处于支配地位，由此导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务。采购方一方面应尽可能寻找替代品或寻找替代的供应商，另一方面要努力维持好与现有供应商之间的合作关系，努力做一个“好客户”。
所谓杠杆项目，是指可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的采购项目。通常这类物品可以按标准的规格和质量等级从不同的供应商那里购得。它们在最终产品的成本构成中占有相对较大的份额，价格的微小变化对最终产品的成本造成相对较强的影响。具体的例子如塑料米、钢材、水泥等。这种情况下，采购方有选择供应商的自由。供应商数量众多，而且转换成本较低。
所谓日常项目或非关键项目，是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。从采购的观点看，这些产品很少造成技术或商业问题。这类产品的价值通常较低，并存在大量可供选择的供应商，例如清洁材料、办公用品、维护用品和紧固件等。这类产品的采购问题在于处理它们的费用通常高于其本身的价格。
如上所述，不同的归类，所对应的供应策略有所不同。在这一部分中，我们根据4和5两个步骤所得出的结果，为该品类在矩阵中找到合适的位置。
案例：泰国洪水背后的硬盘之争
2011年底，泰国经历了六十年一遇的大洪灾，在举国哀嚎、民众无家可归的背后，国际IT 产业也在上演着一场“水漫金山”的大戏。泰国是全球第二大硬盘生产地，包括西部数据、希捷、东芝和日立在内的几乎所有全球硬盘产商都把泰国作为其主要组装或零部件的产地。
从7月到11月，受到洪水的持续影响，硬盘业界巨头西部数据不得不暂时关停工厂、停止生产硬盘，日立旗下存储部门以及东芝位于泰国的硬盘工厂也被迫关闭，希捷和三星由于生产重心没有设在泰国，但是相关零配件的供应链也遭受了严重的打击，因此也关停了旗下的工厂。伴随着硬盘产量的急剧下降，国际硬盘价格像坐火箭一样嗖嗖地向上涨，一天一个价格根本不是什么稀罕事。让国际IT 厂商最为痛苦的还不仅仅是价格向上涨，拿不到货才是最要命的。由于硬盘属于通用产品，市场上通常都有现货，所以国际IT 厂商的硬盘储备量通常不会超过两周。但是，这一次洪水来势汹汹，停产的硬盘厂家预计恢复供应的时间至少是在六周以上。国际IT 厂商再也坐不住了，为了能够抢到硬盘，他们纷纷使出了浑身解数，有的甚至不惜派出采购人员“深入洪水一线”，坐镇硬盘厂商，大有“舍身取义”之势。
这个时候，与供应商维持着良好合作关系的IT 厂商就显示出了极强的优势。当别的厂商哪怕是出高价也拿不到货，急得像热锅上的蚂蚁的时候。这些公司却能够保持较为稳定的货源，并与供应商携手一起制定方案，共同解决洪水所造成的危机。而这样的关系并不是一蹴而就的，事实上，在采购与供应的顶层战略设计中，这些厂家所采取的不同策略导致了不同结果的产生。在IT 产品制造业中，通常会将零部件分成两个大类。一个是战略物资类，即采购金额大、影响大的重点物料，需要与供应商达成战略联盟；一个是市场类物料，即我们通常所说的杠杆型物料，这类物料市场供应充足，竞争激烈，因此厂商对供应商的态度更多的是压榨，尽可能以最低的成本达成这类物资的采购。那些将硬盘归类为战略类物资的IT 厂商无疑是这场危机中的胜出者，而那些当初将硬盘归类为杠杆类物资的厂商由于与供应商之间未建立起联盟合作关系而在此次危机中尽显被动。
7. 该品类策略及任务分解
根据定位，阐述品类未来的管理策略，并将策略分解为任务，内容包括：在该品类上的管理策略建议；根据该策略，结合第一部分的问题分析，提出分解任务、行动计划时间、负责人、达成的目标等。可参考下表，填写表格的时候，需要注意供应目标、品类策略、行动计划的关联性和一致性。
8. 该品类小组的组织架构与工作方式
之所以称之为品类小组，是因为品类策略的制定和实施必须是跨部门的共同智慧的结晶。品类小组可以由采购品类经理牵头，汇同品质、技术等部门共同组建，并向供应链管理的高层直接汇报。跨部门的好处是听取来自不同部门的意见和建议，同时也利于品类策略的制定和实施。
总体来说，一份合格的品略采购策略报告应该能够回答以下一些问题：
1. 市场上有多少合适的供应商？
2. 我们要寻找什么类型的供应商？
3. 要建立什么类型的供应商关系？
4. 要采用什么类型的合作合同？
5. 要采用什么样的合作策略？
6. 需要那些部门、什么级别的人员参与关系维护？
品类策略制定是战略采购的关键步骤，它能够让采购与供应管理工作做到运筹帷幄、决胜千里！